中层管理者的四种含义
中层管理者的四种含义
--明阳天下拓展培训
所谓中层，一般是指企业的部门领导，中层是：上有严管，下有骄兵，旁边还有人竞争；没有财权，没有人事权，只有做事权。不知道你见过打铁没有，上面是锤子（四川话“锤子”是骂人的话，但这里绝对不是借机骂上面的领导），下面是砧子，中间那块天天被敲打的就是可怜的“中层”。锐圆哥哥试作一首对联形容一下：“刚从底层混上来，沾沾自喜；期望提拔很久了，闷闷不乐。”横披是：“进退都难。”
老板们一般管不到普通员工，有的老板也只是开全体大会露个面，冠冕堂皇地讲两句鼓励的话。平常遇到员工，心情特别好，会像黑白老片里的首长，和你打个招呼：“小鬼，苦不苦啊？对消灭敌人有没有信心啊？”一般情况下，普通员工只能远远望着老板一脸的忧国忧民。
对中层，老板就“亲近”多了，也不那么客气了，布置工作、检查落实、考核评比、优化组合……会用各种各样的方法来压迫你，生怕你闲着，生怕你工作量不饱满。当然，老板也有说辞，中层嘛，一般都是年轻人，不多压点担子，怎么能进步呢？高层压迫中层，符合物理学的基本原理，所以，压力再大咱也得坚挺着。
老板们有时也表扬咱，夸咱们是中坚力量，一想，还真对——
中层首先是中“坚”力量——岗位决定了中层管理人员需要坚强和坚毅。孔夫子的首席高徒曾子，协助老师管理同学，也算是中层了，他就说过：“士不可以不弘毅，任重而道远。仁以为己任，不亦重乎？死而后已，不亦远乎？”翻译成现代汉语就是说：“中层不能不是中坚力量，工作多，任务重。公司业绩全靠你们，任务重不重？连轴加班都干不完，活儿多不多？”所以，中层就是驾辕的骡子拉磨的驴，干吧干吧不喊累，不仅要思想好工作好，还要腰好胃好腿脚好，老板才会说，他好我也好。
中层自然是中“间”力量——上有高层、下有员工，要扮演着“夹心饼干”的角色。高层把工作部署或者布置下来了，你得分解给下面的员工做，这时候，面临双层考验，一方面，你能不能领悟高层的战略意图。领导一般都很忙，很多时候很多事也没想好想透，只知道这件事要做，指个方向，说个大概，其它就看你能不能领会，有没有发挥，看你的悟性高不高，这对你是个考验。另一方面，你给下面的员工再安排工作的时候，就不能说个大概了，不仅要讲清楚做什么，还得讲明白怎么做，否则，做错了做歪了，责任在你不在下面。
中层肯定是中“煎”力量——中层不仅要上传下达，还要左右沟通协调，要面面俱到，肯定得备受煎熬。有句成语叫“任劳任怨”，“任劳”一般都没得说，这年头，除了托生在有权有钱的高档人家，都得多劳一点，这个问题都不大：“任怨”则不然，你得有心理承受能力，这玩艺现在可是稀缺的东西。比方说你下面人手不够，你以为老板知道，其实他只是发工资的时候偷着笑，到了安排工作、落实结果的时候，你说你因为人手不足没干好，老板眼一瞪：“人手不够，你怎么不给我讲啊？我什么时候让你给我省这点人工费啊？”你掉过脸来，你的部下都黑着脸，嘟嘟囔囔：“把我们都累死了，你也没落着好，让你逞能！”
中层必然是中“艰”力量——如履薄冰、艰难生存。做中层做不好，就非常容易堕落为底层，做的好，艰难困苦还在后面。在这么一些人，位置在你的上面或者旁边，他们的位置和你的位置有一种内在的互动关系，明白不？你干得好，想进步一格，这时，很可能就会影响到许多人的位置和机会，公司内部的政治斗争就不可避免。“战争目的中，消灭敌人是主要的，保存自己是第二位的，因为只有大量地消灭敌人，才能有效地保存自己。”（毛泽东《论持久战》）公司政治斗争也基本遵循这个法则，大家都想着消灭敌人，你想恪守本份，等着馅饼掉到你碗里，门都没有。
而作为直属主管，你需要和所辖的部属谈他上一年度的绩效表现。所谓“就事论事”就是指要有凭有据地提出该员工上一年度哪些表现不错，哪些事情还有待改进，这时切记勿用些情绪性、臆测的字眼，如：我猜你可能、不要跟我狡辩……记住你们是在“沟通”，不论你是在和绩效领先或落后的员工面谈，都该一视同仁，语气、措词都要斟酌，虽然有时这并不容易。
在绩效面谈前，你可先行询问与该名员工有工作往来的同事、下属或客户，收集一些事例作为谈绩效的基准，但切勿过于先入为主。给员工一个机会，听听他怎么说。
中层管理者必须具备的能力素质
中层管理者必须具备的能力素质
中层管理者必须具备的能力素质
大多数中层干部是从基层提拔起来的，这些骨干在公司工作时间长、表现突出，那么走上管理岗位的他们要具备哪些能力素质呢？一起来了解一下！
1与上司相处的能力
授命于中层管理者的是上司，因而保持与上司良好的沟通是获得进一步提升的关键。有很多基层管理者可以赢得下属的尊重，业务能力也非常优秀，却无法获得进一步提升满足自己的更大追求，原因是往往忽视了与上司的沟通。
第一、让上司知道你每天都有干什么。
这一点非常关键，第一尊重，第二避免他滋生出太多的想法，如你想抢他的位、在暗中跟他捣乱、轻视他等等。
第二、征询他的意见获得支持。
有时明明可以走的捷径，但因为忽视了与上司的沟通，而走了弯路，所以在一些问题上多听听上司的意见没有错。
2优良的品德素质
1、以公司、集体利益为重，坚持真理，实事求是。
2、具有宽阔的胸怀。
3、具有公正用权意识。
4、具有求真务实作风。
5、具有理智的感情。
优良的品德是走好人生道路的必要条件，也是带班管理的资本。优良的品德，是好学、善良、真诚、勤勉、进取以宽阔的胸怀，正派的作风，表里如一的形象方面的总和。
3相适应的文化素质
全民文化教育不断提高，员工文化水平普遍较高，同时新技术、新设备，不断涌现，办公手段日益现代化。管理文化素质更要提高，必须具有较强的观察能力、思维能力，应变能力、分析判断能力、决策运筹能力、计划组织能力、协调控制能力，总结汇报能力以创新能力等。这些能力的提高，都需要丰富的文化知识作基础。
1、有一定的文化政治理论知识。
2、精通本职的专业知识。
3、有广博的相关学科知识。
4有强烈的事业心和责任
事业心和责任心，是干好一切工作的首要条件，也是做好一名合格的管理者的重要思想基础。有了这一点，就会努力学习，提高各方面的本领，就会严格要求自己，处处以身作则，就会尽职尽责地工作。这就说明了事业心在管理者素质中所具有极其重要的地位和作用。
组织管理中的管理机制
.
Word版本. 组织管理中的管理机制
2012-07-02 15:44:07 作者：长松咨询 阅读次数：8 次
管理目标的实现，最终是要落实到部门和岗位职责上，而部门和岗位职责的落实，需要以相应的管理制度和机制来保障。合理的管理机制是员工才能得以发挥的前提，也是长久留住人才的保障。从组织管理的角度，管理机制主要应该从权责分配、激励约束、沟通协调三个方面来实现。
第一，权责分配机制。权责分配从本质上说，仍然是一种分工思想的延续，专业的人做专业的事。权责分配就是要将企业发展目标分解到各部门和岗位职责，在分解责任的同时也授予相应的权利，比如决策权、督导权、建议权、知情权等等。同时，权责分配中，需要注意“有权必有责、权责需对等”的原则，权利的使用应该受到监督，责任的落实应该有相应的激励。权责分配恰当，才能人尽其才，各部门和岗位职责明确，既能确保目标的实现，也避免了职权的重叠和混乱造成的多头管理、无人区等问题。
第二，激励约束机制。激励与约束是企业管理中的经典话题，很多企业都在强调对于核心人才要激励也要约束，也都在纠结到底激励应该到什么程度，约束到什么程度是合适的，既能吸引和留住人才，也实现了最佳的成本效益配置。但激励与约束的关键其实不在于数量的问题，而是能否有一套合理的机制来实现激励和约束的目标。海尔提出的“相马不赛马”，就是一个成功的激励约束机制，在这套机制下，企业提供的是一个平台和游戏规则，而不是死的规定，给员工以更大的发挥和提高空间。 .
Word版本. 第三，协调沟通机制。协调与沟通就是企业中的信息传递，在复杂和多变的市场环境中，信息的传递速度和决策反应能力就决定了企业对商机的把握和利用能力，同时良好的沟通协调机制也是员工自我学习、创新的基础。GE历史上曾经有过一次重大的组织机构调整，就是杰克·韦尔奇所领导的“组织扁平化改革”，将GE由原来的金字塔型组织管理模式调整为扁平化的组织管理模式，压缩管理层级，缩短市场信息到决策者之间的距离，提高快速反应能力，彻底改变了GE机构臃肿、官僚主义、反应迟钝等问题。
企业中层：中间力量如何成中坚力量_1326
企业中层：中间力量如何成中坚力量
一个企业的发展必然会不断地面临诸多困难和问题，绝大多数的企业高层管理
者经常费尽心思制定企业战略，寻找正确的企业发展方向，绝大多数企业的绝大多数基层
员工也是中规中矩地执行管理层的各种工作指令，越来越多的企业因为想在激烈的竞争中
脱颖而出，不断地在自己的企业进行着各种变革，却都因为企业执行力不佳，企业日常运
作不畅，企业变革受阻而使一切努力付之东流，并且让企业劳民伤财，尽丧先机„„原因
何在？根据笔者多年从事企业管理实践和为企业提供管理咨询和培训服务的经历与思考，
笔者发现：企业的绝大部分问题都来自企业内虽然人数不多却非常重要的企业中层管理
者，由于中国企业目前还没有形成一个成熟的职业经理人阶层，企业中层管理者管理观念
的落后，管理技能的缺乏等，是造成企业不能持续发展的根本。因此，企业中层管理者不
断提升自身管理素养已经成为当今企业管理工作中最重要的课题之一。
一、成为一名优秀中层管理者的几个关键要素
要成为一名优秀的中层管理者需要不断努力提高自身管理素养。企业中层管理者必须
随着企业的不断成长而一起成长，这始终是企业人力资源管理核心问题之一。企业中层管
理者要与企业一起成长，一定要不断地提高自身修养，以身作则，这对于管理权威树立是
十分必要的。其次是修正自身个性，每个人带着不同经历、个性、学历来到企业，第一要
学会适应，要融入企业的运行轨道。管理者个性要随着企业发展，企业文化建设而有所改
变，甚至重新塑造，而不是随心所欲。随着企业的发展，企业的沟通协调和管理的难度都
会不断地增加，这也要求企业中层管理者逐渐地从日常具体事务中抽身出来，更加专注于
计划、实施、沟通、协调、监督、落实、反馈等更多管理性工作。要求中层管理者不断调
整工作方向和工作思路，更多地去掌握和运用先进的管理理念和管理手段，管理好自己的
部门和下属，不断提升部门和下属业绩，从而提升整个企业的业绩，以推动企业持续发
展。
笔者根据多年的亲身经历以及思考积累，建议中层管理者从以下两个方面进行自我修
中层管理者起着承上启下的重要作用
中层治理者起着承上启下的重要感化,他们是机构中计谋的履行者.战术的决议计划制订者.高层与下层的沟通者.请求治理者具有一般的才能和本质,才干包管机构正常的运作治理的落实.而这些才能和本质其实不神秘,绝非高不成攀,只是对一个治理者的根本请求.下面联合本身从事治理工作的实践和此次培训所进修到的相干常识,就中层治理者应具备的才能和本质问题,谈一谈小我的领会和熟悉.
一.中层治理者应具备的才能
对于中层来讲,应具备的才能是多方面的,也就是说请求中层具备分解治理才能,下面重要讲以下十种才能.
1、融会才能.对于一个中层来讲,请求具备较好的融会才能.融会才能就是请求你吃透引导的工作意图,弄清引导愿望你做什么,从而掌控做事的偏向和办法.对引导的安排,切忌一知半解就去开端专一苦干,到头来力没少出,活没少干,但成果事倍功半,甚至是前功尽弃,做无用功.实际工作中,我们要清楚悟透一件事,胜似草率做十件事,并且会达到事半功倍的后果.
2、剖析断定.决议计划才能.在实际工作中,当我们碰到问题时,可否做出科学合理精确的剖析断定,这是你干好工作的关键.对于一个部分的引导来讲,当消失错综庞杂的问题时,往往须要你去懂得工作的前因后果.因果关系,从而找到问题的关键地点,提出解决问题的办法.这就请求我们做到洞察先机,未雨绸缪.如许才干化危机为起色,最后变成良机.
3、筹划才能.每个部分的工作,都要制订具体的筹划安插,把工作义务按照轻.重.缓.急列出筹划表,层层分化,让部属去落实,作为引导要把住头看尾.一个成功的引导者,会做到抓大放小,抓住骨干,磨练分支,最终看成果.一个事事独揽,什么事都得亲力亲为,看似忙劳碌碌的引导,不是成功的引导者.
4、批示.调和才能.任何一项工作,筹划再完善.严密,假如不克不及很好去落实.去履行,仍达不到预期的后果.所以,为了使安排的工作有配合的偏向.合力履行,恰当的批示是须要的.批示力是一种才能和引导艺术,批示的好可以激发部属,晋升其义务感与任务感,我们说批示的最高艺术是让手下可以或许自我批示.而要达到最佳的批示后果还要靠说话来完成,这就须要我们具有很高的说话表达才能.
管理者角色认知心得
管理者角色认知心得
管理者角色认知心得篇【1】
一、 明确自己的角色定位
团队通常有四种角色：专家、管理者、教练、领导者。专家特点是专业知识、技术能力;管理者主要是负责日常运营中的例行公事、琐碎的杂事、行政事务;教练提供咨询和建议，及时给予反馈以帮助员工获得成长，有计划有步骤地使员工具有某种技能，并且为员工提供发展机会;领导者洞察各种趋势，设定目标，协调部门与组织目标，引领变革，激励人心。
在现阶段的工作中，我的角色是专家，对于客服主管这一职位在物流管理部来说，我是最专业、最具有竞争力的。我们很多人都处在这样一种境地，角色是专家、管理者，但实际上团队、公司给予你的期望是成长为一名教练、领导者，创造更高的价值。
明确自己当前的角色和公司希望你成为的角色后，才能科学的规划自己的学习成长方向。
二、 事务管理
80%的价值往往是由20%的活动产生的，因为设定事务的优先级就显得如此重要，你必须专注在最有价值的事情上。在此次课程中，老师介绍了ID图、Pareto图、选择矩阵图来帮助我们确定事务的优先级。当没有明确的事项和标准的时候，可以采用选择矩阵图帮我们确定问题;ID图可以定性分析，通过寻找因果关系和互相影响关系，确定主要驱动性问题和主要后果;Pareto图则可以定量分析，并且多次使用。以上三种科学的分析方式可以帮助我们确定事务的优先级。
确定自己每天的黄金时段，将既重要又紧急的事务安排在黄金时段，用效率高的时段做最重要的事情，再安排重要不紧急、紧急不重要的事务、尽量避免不紧急不重要的事务，事实上，一些不紧急不重要的事务可能随着时间的推移自己消失掉。
结合自己日常工作，利用ID图、Pareto图做一次分析如下：
三、 员工管理
将员工的发展阶段分为两个维度和四个阶段，两个维度分别是竞争力和意愿度，竞争力即与目标或任务相关的可转移的知识和技能，需要时间的累积;意愿度是达成目标或任务所体现出来的动力和信心。
培养中层干部的方法_中层干部培养
培养中层干部的方法_中层干部培养
与中国传统的“三才”说对应，天、地、人，中层干部处于天、地之间：天——高层决策者；人——中层管理者；地——基层执行者。
一个好的中层干部，在“上传下达”的工作职责的履行中，制造着让上下称道领导绩效：在“上挤下压”的工作环境承载中发挥着让上下满足的领导才能。
中层领导岗位，在上下两层之间，蕴藉着很多独特的领导才智、精妙的领导艺术和无可亵玩的领导规章。 作为一名中层干部，既要会做人，也要会做事；既要会做领导，也要会做下属；既要会处理关系，也要会处理业务，努力提高以领导力量和水平为重点的综合素养，做一名上下均称道、上下均满足的优秀中层干部。
一、中层干部如何上传下达
既然处在组织结构或领导层次的中间位置，要做一个精彩的中层领导，就必需同时扮演好管理者和被管理者、领导者和被领导者这四种角色，与上与下共同建立并维护良好的互动关系，以提高自身执政力量和领导力量。
1. 把握“下情”，吃准“上情”
一名中层干部，无论是贯彻落实上级领导的指示精神，还是检查指导下层的工作，或向上级领导汇报，都要从实际动身，把“上情”与“下情”有机结合起来，也就是吃准两头，做好结合。
一是根据“上情”理顺“下情”
所谓“上情”，就是通常所说的“上头精神”，上级机关、部门，也包括领导指示精神。所谓“下情”，是指本地区、本部门、本单位的客观实际状况，人、财、物、事等详细状况、基本阅历、存在问题、目标、任务等。
要想在工作上融会贯穿，应对自如，必需把上下情结合起来。吃透上情、摸准下情是基础，做好结合是关键。结合也是一种制造。是力量、水平、修炼的体现。
做到上情下情有机结合，要从以下几点入手：
擅长把普遍的东西详细化、一般的东西典型化、理论的东西实践化
二是统筹兼顾好上与下
顾下不顾上，是与上级领导相处的一大忌讳；只顾上，不顾下，也同时会给自己的工作带来很大麻烦。（干部成长的两个基础：群众基础、领导基础；两种力气：拉力和推力）
中高层管理者的领导力
中高层管理者的领导力
中层管理者是企业的中流砥柱，在企业的经营管理中起着举足轻重的作用。能力因素、适配因素和动力因素能看到中层管理者的隐形领导力，能力因素包含商业综合推理能力和管理技能；适配因素包含管理风格、管理个性和偏离因素；动力因素包含组织忠诚度和职业锚。可综合考察中高层管理者的岗位胜任程度，全面深入的考察管理者的内在特点，把握其优势及可能存在风险，降低企业的用人及决策风险。
一、商业综合推理能力
商业综合推理能力是指广泛影响管理人员工作的、比较稳定的认知能力，是诊断个人一般性问题解决能力的有效指标。一般用于管理岗位候选人员的甄选、干部储备人员的管理潜力预测等。
本测验立足于考察管理人员日常工作中最常用、也是最重要的基本能力，从复杂信息理解、批判性评估、策略性推理和概念性推理四个基本方面来评估应试者的商业综合推理能力。
1、复杂信息理解
复杂信息理解能力界定：指洞察文字、图表等资料的能力，反映能否快速抓住复杂信息中的要点、提取出关键信息。
2、批判性评估
批判性评估能力界定：思维的严谨性，指批判性质疑的能力，反映能否敏锐地发现隐含的逻辑漏洞、缺陷或问题。
3、策略性推理
策略性推理能力判定：思维的策略性，指从多角度分析问题原因的能力，反映能否灵活地转换思路，挖掘出问题解决的关键线索。
4、概念性推理
概念性推理能力判定：思维的归纳性，指从具体事物中归纳出通用规律的能力，反映能否跳出具体信息，做到举一反三。
二、管理技能
管理技能是指从事管理活动的过程中正确处理管理问题、有效的履行主要管理职能所具备的专门性技能。从基层到中层，从企业战略的上传下达到执行决策，管理工作技巧的成熟与否管理技能的高低决定着企业的管理效率和经营成败。管理技能分为：计划、组织、领导、控制四种基本技能。
（一）、计划管理技能
计划管理技能主要是指对工作目标与工作任务进行计划安排的能力，包括设置工作目标、确定完成目标及任务的方式途径，以及理解和执行长期发展战略的技能。包括：目标设置和规划安排。
管理者应具备的技能
管理者应具备的技能
管理者角色是指管理者应该具备的行动或行为所组成的各种的特定类型。在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于组织的决策，这种信息就失去其应有的价值。决策角色具体又包括企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者四种角色。
企业管理者应具备的六种能力
1、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
2、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
3、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
4、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
5、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
罗宾斯《管理学》课后案例分析答案
易考网（）- 易考网，优秀的考试资源整合服务商！！
7×24全天候客服热线：86-22-89761734，89761570，网址：
要考试？上易考网！ 第 1 页 第一章 管理者与管理
一、 谁是管理者。
（１） 管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（２） 操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（３） 组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（４） 管理者分类：基层管理者 中层管理者 高层管理者。
二、 什么是管理和管理者做什么
１、 管理的定义。
（１） 管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现 在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（２） 效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。（方法）
效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。（结果）
两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、 管理的职能。
（１） 计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（２） 组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（３） 领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（４） 控制：对活动进行见空以确保其按计划完成。
３、 管理者角色（亨利·朋茨伯格）
（１） 管理者角色：指特定的管理行为范畴。
① 涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者。
② 涉及信息传递：监听者、传播者、发言人。
③ 涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者。
邢以群《管理学》课程复习
基础篇
1.管理的功能：主张通过科学的方法提高资源利用率，力求以有限资源实现尽可能多的目标。
2.正确对待规章制度的关键在于明确界定特殊情况和酌情处理的范围，酌情处理时牢记目标有利原则。
明确滥用破格权力应承担的责任。
3.管理的职能：
（1）计划职能。计划职能的主要任务是在收集大量基础资料的前提下，对组织的未来环境的发展趋势做出预测，根据预测的结果和组织拥有的资源建立组织目标，然后制定出各种实施目标的方案、措施和具体步骤，为组织目标的实现做出完整的谋划。
（2）组织职能。组织职能有两层含义，一是为了实施计划而进行组织结构的设计，如成立某些机构或对现有机构进行调整；二是为达成计划目标所进行的必要的组织过程，如进行人员、设备、技术、物资等的调配，并组织、监督计划的实施等。
（3）控制职能。控制职能所起的作用是检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差、分析原因并进行纠正，以确保组织目标的实现。
（4）领导职能。领导职能是指组织的各级管理者利用各自的职位权力和个人权力去指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的过程。
4.管理者：在组织中从事管理工作并对此负责，显著的区别于他人的特征是有直接下属
5.管理者的错位
高层管理者：事必躬亲 ——原因：职业习惯或偏好、通过干预体现地位、自身计划组织能力差不清楚自己的角色定位、不信任
中层管理者：上传下达——要发挥脑袋的功能
基层管理者：只贯彻落实不管最终结果——加强监督，随时掌控
6管理者的职权：
影响权力大小的因素：岗位职责、能力（个人素质）、历史影像
8.管理者的角色：
9.问题出在下属身上，根子在于管理者。
组织中出现任何问题，管理者都有不可推卸的责任
10.管理者应具备的素质：品德(管理意愿的责任感、良好的精神素质)、知识（政治、法律、经济学、管理、人文社科、科学技术）、能力
技术技能：诊断、决策、计划、设计、评价、组织设计、书写
人际技能：表达、协调、激励、领导、公关