第三章领导决策的实施
学校重大事项决策制度
学校重大事项决策制度第一章总则第一条为了加强学校重大事项决策的规范性和科学性，确保决策的民主化和透明化，提高决策质量和效率，根据《中华人民共和国教育法》、《中华人民共和国高等教育法》等法律法规，结合我校实际情况，制定本制度。
第二条本制度所称重大事项，是指对学校发展全局具有重大影响的事项，包括但不限于学校发展规划、重大改革措施、重要资源配置、重要建设项目、重要合作与交流项目等。
第三条学校重大事项决策应当遵循民主、公开、科学、依法、高效的原则，充分听取各方意见，严格按照程序进行，确保决策的公正性和合法性。
第二章决策机构与程序第四条学校重大事项决策机构包括学校领导班子、学术委员会、教职工代表大会、学生代表大会等。
第五条学校领导班子负责对重大事项进行初步审议，提出决策方案，并提交学术委员会、教职工代表大会、学生代表大会等决策机构审议。
第六条学术委员会负责对重大事项的决策方案进行学术论证，提出意见和建议。
第七条教职工代表大会负责对重大事项的决策方案进行审议，听取并反馈教职工的意见和建议。
第八条学生代表大会负责对重大事项的决策方案进行审议，听取并反馈学生的意见和建议。
第九条学校领导班子根据学术委员会、教职工代表大会、学生代表大会等的意见和建议，对决策方案进行修改和完善，并作出最终决策。
第三章决策的实施与监督第十条学校重大事项决策方案一经确定，应当及时公布，并制定具体的实施方案和执行计划。
第十一条学校各相关部门应当按照实施方案和执行计划，认真组织实施，确保决策的落实。
第十二条学校应当建立健全决策监督机制，对决策的实施情况进行监督和检查，及时发现和解决问题。
第十三条学校应当定期对重大事项决策的实施情况进行评估和总结，不断完善决策机制和决策质量。
第四章法律责任与纪律处分第十四条学校重大事项决策过程中，有关人员应当严格遵守法律法规和学校规章制度，不得滥用职权、徇私舞弊、玩忽职守。
第十五条对于违反本制度规定，导致决策失误或者造成重大损失的人员，应当依法追究其法律责任，并给予相应的纪律处分。
第三章 领导班子“三重一大”集体决策
第三章领导班子“三重一大”集体决策第一节一般规定第一条本章内容依据集团公司《关于落实“三重一大”决策制度的实施办法》，结合公司实际制定。
第二条本章内容适用于公司领导班子和公司所属单位（部门）。
第三条“三重一大”事项的决策必须遵循以下原则：（一）坚持依法决策。
遵循国家法律法规、党内规章制度以及企业相关规定，保证决策内容和程序合法合规。
（二）坚持科学决策。
以科学发展观为指导，运用科学方法，加强决策的前期调研论证和综合评估，有效防范决策风险，增强决策的科学性，避免决策失误。
（三）坚持集体决策。
根据职责、权限和议事规则，对“三重一大”事项进行集体讨论和表决，避免个人或少数人专断。
（四）坚持民主决策。
坚持民主集中制，充分发扬民主，发挥每个参与决策人员的作用，按照少数服从多数的原则作出决定。
对涉及职工群众切身利益的重大事项，应当听取职工群众的意见和建议。
第四条按照集团公司（股份公司）、公司有关规章制度规定，应当向集团公司（股份公司）和公司报告或经集团公司（股份公司）和公司审定、批准的决策事项，必须认真履行报告和审批程序。
第五条本章内容由纪委监察处负责解释。
第二节决策范围第六条“三重一大”集体讨论决策范围包括：重大事项、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金的使用。
第七条重大事项决策主要包括以下事项：（一）公司的发展方向、经营方针、中长期发展规划。
（二）国有产权变动；固定资产报废、流动资产的报废、在建工程报废、减值准备计提，存货跌价准备计提，坏帐准备计提及核销，在建工程减值准备计提，无形资产减值准备计提；报废成套装置处置和单笔原值超过50万元资产及评估价100万元以上废旧物资处置；资产原值超过50万元及以上盘盈盘亏处理。
（三）公司年度投资计划、生产经营计划、业绩目标、年度工作报告和财务预算、决算；矿区事业部年度投资计划和财务预算、决算。
（四）公司内部科级以上机构设置、变更、职能调整、定员编制。
（五）涉及公司生产、经营、管理方面重要规章制度的制定、修订与废除。
《领导班子集体决策三重一大问题实施细则》
《领导班子集体决策三重一大问题实施细则》第一章总则第一条为进一步落实集团《关于印发领导班子集体决策“三重一大”问题的规定（试行）通知》，结合集团公司实际，制定本细则。
第二条领导班子集体决策“三重一大”问题，按照集体领导、民主集中、个别酝酿、会议表决、会议决定的方针，坚持以下原则：（一）科学决策的原则。
坚持实事求是，运用科学方法，按照建设工程法律、法规，符合集团建设又好又快地发展要求。
（二）民主决策的原则。
坚持集体领导，充分发扬民主，防止个人或少数人说了算。
（三）依法决策的原则。
重大问题决策必须符合党的路线方针政策和国家的法律法规，符合省、市、县的有关规定和要求，按照规定的权限和程序进行。
第二章决策内容第三条集团公司“三重一大”内容是指重大决策、重要项目安排、变更设计、资金拨付、大额资金使用、重要干部任免和奖惩等内容。
主要内容包括：（一）重大决策1.公司年度投资计划安排，年度建管费使用计划，年度财务预决算。
2.安全生产工作中的重大部署。
3.管理权限内责任事故的处理方案。
4.职工收入分配方案。
（二）重要项目1.年度预算安排。
2.影响工期进度重大事项安排。
3.对外赞助、捐赠、捐助项目。
4.规定范围内和权限内签订对外投资、银行借贷、担保、不动产转让、股权转让合同。
5.规定权限内的重大资产处置方案。
6.出资者代表请示报告的重大事项。
7.日常工作中总经理认为需要领导班子讨论决定的其他重大问题。
（三）重要行政干部任免和奖惩1.公司各部门正副职。
2.集团各子公司主要负责人的任免，需报集团审批。
第三章决策形式第四条公司“三重一大”问题由领导班子办公会议集体讨论决定。
第五条领导班子办公会议人数超过应出席会议人数三分之二方可召开。
第六条领导班子办公会议，应由集团董事长、总经理主持。
第七条公司领导班子办公会议讨论事项，分管该项工作的领导班子成员必须参加会议。
有关部门负责人根据会议内容列席会议，列席人员由公司总经理确定，列席人员有发言权，无表决权。
“三重一大”决策制度实施办法
“三重一大”决策制度实施办法为规范领导班子决策行为，贯彻落实“凡属重大决策、重要干部任免、重大项目安排和大额度资金的使用（简称‘三重一大’）事项必须由领导班子集体研究决定的要求，提高科学决策水平，推动学校科学发展，根据上级有关要求，结合学校实际，制定本实施办法。
第一章总则第一条为规范领导班子决策行为，提高科学决策水平，推动学校科学发展，根据上级有关要求，结合学校实际，制定本实施办法。
第二条“三重一大”决策制度，是指“凡属重大决策、重要干部任免、重大项目安排和大额度资金的使用，必须经集体讨论作出决定”的制度。
第三条凡属“三重一大”事项，在经过相关程序后，由学校集体决策机构讨论决定。
党总支委员会、校长办公会和行政会为学校集体决策机构。
集体决策的具体要求按照相关会议的议事规则执行。
第二章“三重一大”事项的主要内容第四条重大决策的内容（一）贯彻执行党和国家的路线方针政策、法律法规和上级重要决定的重大措施；（二）党的建设、党风廉政建设、思想政治和意识形态（网络意识形态）、统战工作、德育工作、老干部工作、精神文明建设和学校文化建设方面的重要工作；（三）学校办学思路、办学理念、办学规模，年度招生计划和招生就业工作政策等；（四）学校发展规划、校园建设规划、学科与人才队伍建设规划、年度党委工作要点以及重大改革措施的制订和调整；（五）学校重要规章制度；（六）校内组织机构的设置和调整；（七）教职工收入分配及福利待遇、奖励和关系学生权益的重要事项；（八）学校年度财务预算方案、预算执行情况；（九）学校重要资产处置、重要办学资源配置；（十）校级以上重大表彰，校园安全稳定和重大突发事件的处理；（十一）其他重大决策事项。
第五条重要干部任免的内容1、管理权限内干部的任免、交流、调整、奖惩、辞职、辞退、推荐、提名。
2、校级和中层正职后备领导干部的推荐选拔。
3、其他重要人事任免事项。
条六条重大项目安排的内容（一）学校基本建设项目、不动产购置、重大修缮项目、大宗物资和仪器设备采购等；（二）国家和省部级重点建设项目；（三）国内国（境）外合资合作的重大项目（含合作办学）以及对外投资、贷款项目；（四）其他需要由学校集体研究决定的重大项目安排。
第三章：计划与决策经典案例
案例一：宏远实业发展有限公司进入12月份以后，宏远实业发展有限公司（以下简称宏远公司）的总经理顾军一直在想着两件事：一是年终已到，应抽个时间开个会议，好好总结一下一年来的工作。
今年外部环境发生了很大的变化，尽管公司想方设法拓展市场，但困难重重，好在公司经营比较灵活，苦苦挣扎，这一年总算摇摇晃晃走过来了，现在是该好好总结一下，看看问题到底在哪儿。
二是该好好谋划一下明年怎么办?更远的该想想以后5年怎么干，乃至于以后10年怎么干?上个月顾总从事务堆里抽出身来，到淮海大学去听了两次关于现代企业管理的讲座，教授的精彩演讲对他触动很大。
公司成立至今，转眼已有10多个年头了。
10多年来，公司取得过很大的成就，靠运气、靠机遇，当然也靠大家的努力。
细细想来，公司的管理全靠经验，特别是靠顾总自己的经验，遇事都由顾总拍板，从来没有公司通盘的目标与计划，因而常常是干到哪儿是哪儿。
可现在公司已发展到有几千万资产，三百来号人，再这样下去可不行了。
顾总每想到这些，晚上都睡不着觉，到底该怎样制订公司的目标与计划呢?这正是最近顾总一直在苦苦思考的问题。
宏远公司是一家民营企业，是改革开放的春风为宏远公司的建立和发展创造了条件。
因此顾总常对职工讲，公司之所以有今天，一靠他们三兄弟拼命苦干，但更主要的是靠改革开放带来的机遇。
15年前，顾氏三兄弟只身来到了省里的工业重镇A市，当时他们口袋里只有父母给的全家的积蓄800元人民币，但顾氏三兄弟决心用这800元钱创一番事业，摆脱祖祖辈辈日出而作、日落而归的脸朝黄土、背朝天的农民生活。
到了A市，顾氏三兄弟借了一处棚户房落脚，每天分头出去找营生，在一年时间里他们收过破烂，贩过水果，打过短工，但他们感到这都不是他们要干的。
老大顾军经过观察和向人请教，发现A市的建筑业发展很快，城市要建设，老百姓要造房子，所以建筑公司任务不少，但当时由于种种原因，建筑材料却常常短缺，因而建筑公司也失去了很多工程。
顾军得知，建筑材料中水泥、黄沙都很缺。
医院领导决策和责任追究管理制度
医院领导决策和责任追究管理制度第一章总则为了规范医院领导决策和责任追究的程序和方式，提高决策的科学性和透亮度，确保医院管理的稳定和效率，特订立本规章制度。
本制度适用于医院内全部领导决策和相关责任追究的事项，全部医院工作人员都必需遵守。
第二章医院领导决策程序第一节决策准备1.医院领导决策应遵从科学、民主、依法决策的原则，充分调研和论证，确保决策的科学性和可行性。
2.决策前，应征求相关职能部门和专家的看法，并听取各方面的建议和看法。
3.决策准备应编制相关文件，包含决策推动方案、预期效果评估、风险掌控措施等内容，并提交决策委员会审议。
第二节决策委员会1.决策委员会由医院领导和各职能部门的主管构成，由医院院长或行政主管担负主席，负责决策议题的讨论和决议。
2.决策委员会应依照程序和规定时间定期召开会议，会议应有正式记录，并及时公示会议纪要。
3.决策委员会讨论决策议题时应充分听取与议题相关的各方面看法，做出决策时应综合各方面看法和建议。
第三节决策的实施和监督1.决策委员会将决策结果通知相关部门和人员，并确保具体实施的可行性和及时性。
2.实施过程中，相关部门和人员应依照决策指示完成相关工作，并确保质量和效果。
3.决策的实施过程应进行有效监督，及时发现问题并进行调整，确保决策目标的实现。
第三章责任追究制度第一节责任追究的原则1.医院领导决策应承当相应的责任，对决策结果负责。
2.责任追究应依法依规进行，确保公正、公平、公开。
3.责任追究应依据错误的性质和情节，采取相应的处理措施。
第二节责任追究的程序1.对于决策结果不符合相关法律法规和政策的，应立刻停止实施，并成立特地工作组进行调查。
2.调查工作组应调查相关决策的过程、原因和后果，收集相关证据，进行全面、客观、公正的调查。
3.调查工作组应听取相关人员的叙述和申辩看法，并将调查结果形成报告。
4.责任追究应由医院党委或纪委组织进行，依据调查结果决议相应的处理措施。
第三节责任追究的处理措施1.对于细小的错误决策，可以予以口头批判或书面警告。
领导决策与执行制度
领导决策与执行制度第一章总则第一条目的与依据1.本制度的目的是规范企业领导决策与执行的流程和要求，确保决策的科学性、合法性和有效性。
2.本制度依据国家相关法律法规、企业章程以及内部管理协议等。
第二条适用范围本制度适用于企业内部全部部门，涉及领导决策与执行的各项工作。
第二章领导决策第三条决策权限1.企业领导层具有决策权，可以订立并修改企业的战略、方针、目标和政策。
2.部门主管负有决策职责，依据企业总体决策，订立部门的具体工作计划和方案。
第四条决策程序1.决策程序应当遵从科学、民主、公开、高效的原则。
2.决策前，应当进行充分调研和分析，听取相关部门和人员的看法，形成决策的依据。
3.决策重要经过讨论、研究、投票等环节，形成决策方案。
4.决策方案应当明确具体的目标、措施和实施计划，并进行评估和猜测。
第五条决策公告1.决策公告是向企业内部人员宣传决策内容和目标的紧要方式。
2.决策公告应当及时、准确、清楚地转达决策的结果和过程，并明确各部门的职责和义务。
第三章领导执行第六条执行责任1.领导层对决策执行负有最终责任，要确保决策的实施与预期目标全都。
2.部门主管负责订立具体的工作计划和措施，并组织实施。
第七条领导层支持1.领导层应当乐观支持部门主管的工作，供应必需的资源和引导，确保决策的顺利执行。
2.领导层应当及时解决部门在执行过程中显现的问题和困难，供应帮忙和支持。
第八条绩效考核1.决策执行的绩效将作为领导层和部门主管的绩效评价指标之一、2.绩效考核应当依据决策执行的实际情况和目标达成情况进行评估，公正、客观、公平。
第九条决策调整1.决策执行过程中，假如显现重点变动或者新的情况，需要对决策进行调整，应当及时调整并通知相关部门。
2.决策调整应当经过充分论证和讨论，确保调整的合理性和有效性，并及时转达给相关人员。
第十条信息共享1.决策执行过程中，应当加强部门间的信息沟通和共享，确保执行工作的协调全都。
2.部门主管应当及时向领导层汇报决策执行进展情况和问题，领导层应当及时处理和解决。
管理学课件 第三章--决策
二、决策的类型
其十，根据决策目标数量的多少，可以将决策划分 为单目标决策与多目标决策两种类型。
单目标决策就是指决策的目标只有一个的决策。 多目标决策就是指决策目标有两个或两个以上的决 策。也就是说，在一个决策活动中，往往有一个占据主 要地位的“主导目标”，同时也存在着处于依从地位的 “附加目标”。
第三章 决策
第一节 决策的基本概念 一、决策的概念 1．决策（decisions）：狭义地说，决策是在两个
或多个备选方案中进行选择，即通常所说的“拍板”。 广义地说，决策是决策者在作出选择之前必须进行的 一切活动和对于实施的决策的评价，即包括制定、选 择、对决策实施的评估的整个过程。决策是人们为了 达到一定目标，在掌握充分信息和对有关情况进行深 刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案， 从中选出合理方案并对方案实施评估的过程。
第三，决策中都要对多种方案进行分析、评 价和选择，以求出最佳方案。实现决策目标所付 出的代价和副作用小。（优劣标准）
第四，决策的内容必须是为了付诸实践，并 且在实践中有用。不付诸实施的决策是多余的， 在实施中无用的决策是无效的。
决策内容可简化为两个方面的选择：目标选择和方 案选择。
决策中的价值要素 决策中的事实要素
三、决策的重要作用
决策作为一种重要活动，它不仅表现为各项管理工作 的前提和基础，而且贯穿于整个管理工作的始终及各个方 面，在整个管理活动中起着重要作用。
第一，决策是理性行动的基础。决策正是保证管理活 动顺利进行并能达到预期效果的理性行动基础。只有有了 决策，才能保证各项经营管理活动不陷入盲目区。
第二，决策是管理的核心，贯穿于管理的全过程。管 理各项职能的发挥，不论是计划的编制、组织实施，还是 控制、调节、监督等活动都离不开决策，管理就是决策， 没有决策就没有自觉的管理活动。
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领导学（第二版）
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12.4 协调
12.4.1
协调是领导主体为了更好地实现领导目标而采 取不同的方法和手段协同各方面的力量和步调以达 到相互配合、形成最大合力和支持力的具体过程。 它主要是领导主体之间的协调，也包括领导主体与 领导客体之间的协调。它能消除同一社会系统内的 各种“杂音”和 “乱步”，能够减少或消除行动上 的紊乱和矛盾，能够为领导工作的顺利开展和成功 创造良好的环境。 在实践过程中，协调是领导职能 实现的重要条件，同时也是提高领导工作效率的重 要保证。
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12.2.4 影响指挥权威的性格因素
领导指挥是领导者与被领导者之间的一种命令与 服从关系。领导者之所以能够发布命令、进行调度， 被领导者之所以能够接受命令、服从调度，主要是因 为领导者具有一定的指挥权威。而这种指挥权威是由 领导者的权力和威信两个方面构成的。领导者要想实 现有效的指挥，不能光靠权力，还要靠领导者的威信。
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领导学
(第二版)
邱霈恩 著
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第12章 领导决策的组织实施
邱霈恩 著
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重点问题
动员的方法与艺术 指挥的方法与艺术 协调的方法与艺术 控制的方法与艺术 纠错与追踪决策
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12.4.2 协调的内容
可以说，领导活动范围有多广，领导协调的内容 就有多广。但是，在日常领导工作中最一般出现的领 导协调就包括如下三个方面：
1
纵向协调
2
横向协调
3
综合协调
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12.4.3 协调艺术
协调艺术是一门实用艺术，常见的包括： 1. 虚怀若谷。 2. 以诚相待。 3. 循循善诱。 4. 刚柔相济。 5. 朴实无华。 6. 因势利导。 7. 坚定有力。
影响领导者指挥权威的性格主要有：自负傲慢； 草率马虎，随便表态；好疑多变，失信无义；粗暴， 缺乏节制；优柔寡断，缺乏自信；只顾自己，不关心 体谅下属。
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12.2.5 提高指挥艺术的性格优化
1. 要培养刚柔相济的弹性性格。 2. 要培养自知之明和知人之明的性格。 3. 要培养平易近人、和蔼可亲的性格。 4. 要培养灵活机动、随机应变的性格。
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12.5 控制
12.5.1 控制的概念
在领导过程中，控制就是领导主体牢牢把握领导 系统、领导过程和整个被领导系统的过程，是实现有 效领导的关键环节之一。广泛而言，只要能够发挥这 种作用的手段和领导活动都算作领导的控制；因而， 控制在本质上就包括了沟通、协调、团结、批评、监 督等等方面。但是，就贯串领导过程的日常控制内容 和范围来看，控制还有一个狭义的层面，即主要指对 决策实施的控制。因而可以说，控制是以监督为主要 内容的强力性内务保障活动。
2. 对决策的宣传、说明，就是通过各种有影响力 的渠道和方式，向决策执行者、决策对象和社会各个 方面传播决策的合法性、合理性、必要性和效益性等 方面的信息，以获得决策执行者和决策对象对决策的 理解、支持和接受，并形成有利于决策执行的社会舆 论环境。社会舆论的发展方向和趋势对人们具有强烈 的直接的制约和规范作用。
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12.3 沟通
12.3.1
沟通就是领导主体为实现领导目标而上下左右 互通信息、交换情况以求得思想认识上统一和行动 上相互呼应配合的内务性保障活动。具体而言，沟 通的功能主要有三个方面：
1. 加深理解 2. 增进感情 3. 统一认识
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12.2.2 指挥的方式
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12是“灵活”二字。 1. 要确保可靠。 2. 要确保及时。 3. 要确保有针对性。 4. 要确保准确。 5. 要确保明确坚定。 6. 要确保机灵应变。 7. 要确保权威。 8. 要确保民主。
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12.1.3 动员的方法
1. 直接动员的方法。 （1）发动群众，直接动员。 （2）讲话动员，亲自号召。 （3）下发文件，书面动员。 （4）临场动员，鼓舞士气。 2. 间接动员的方法。 （1）公之于众，让群众产生自觉行动。 （2）参与进来，在干中动员。
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12.3.2
1. 沟通的内容
目标沟通 思想沟通 感情沟通 信息沟通
2. 沟通的范围
与班子成员沟通 与部属沟通 与上级 沟通 与友邻沟通
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12.3.3
1. 沟通的方法
逐一沟通 座谈沟通 重点沟通
2. 沟通的艺术
虚心请教 坦诚相见 不走过场 防止庸俗 综合分析
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12.2 指挥
12.2.1 指挥的含义
指挥是一种具体地调遣力量、应对实际 的过程。这个过程就是领导主体采用适当的 方式和科学的手段，把社会系统内各相关因 素、主要是人员和机构集中到统一的领导意 志下，并按计划或者按政策安排和调遣这些 因素，使之有效地发挥作用，实现决策目标。
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12.1.2 动员的内容
1. 决策公布既要有时机的选择，以便把握决策的 时效，在社会上产生特殊的影响效果；也要有范围上 的控制，对决策执行者和决策对象对这一部分决策对 象和那一部分对象，采取有区别的原则，以利于决策 的执行。决策的公布还是人们认识和看待决策的重要 窗口。
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12.1 动员
12.1.1 动员的含义与意义
动员是对执行人员及有关人员有目的地施 加有说服力的影响，借助于这种影响，把决 策意图灌输到他们的意识中去，促使和引导 他们的行为向着领导者所希望的方向发展。 因此，动员不仅包括了对决策的宣布或公布， 还包括了领导者对决策执行者及有关人员的 教育、说服和鼓动。