指挥员工不动型主管案例
【微课程分享】教练式领导力（下）—员工辅导技巧
【微课程分享】教练式领导力（下）—员工辅导技巧【微课程分享】教练式领导力（下）—员工辅导技巧以下是张志超老师在HRfree青岛微信群做的微课分享“教练式领导力”下半部分精彩内容：我们有很多小伙伴在听完课的时候反馈，张老师，听完你的课，我发现我周围有那么多的P啊！其实，作为一名管理者，你面对员工的一些问题乃至错误的时候，你换一种语气语调，换一种方式A或C，它的效果也远远要大于用P的方式。
我们也分为几个维度进行分享：1管理者目前存在的管理状态有几种2员工的辅导流程3教练式的发问技巧和回应4绩效面谈的流程和技巧据观察和调研发现，管理者有3种状态：关着门，开着门，走出去。
“关着门”是什么意思？很多员工都会反映，一天见不到领导的影子，因为管理者关着门做报表写计划，员工在做什么，有没有遇到问题，一无所知。
有的管理者“开着门”，开着门干什么？形成一种威慑力吗？偶尔看看谁没有好好的工作，谁在看手机，谁在发微信，谁又在聊天。
而最好的管理者应该主是什么呢？“走出去！”，出去发现员工的问题，引导员工及时的解决问题。
丰田有个著名的管理理论《走动式管理》。
丰田特别要求自己的经理人，每天都拿出固定的时间来走到车间里，走到一线里去察觉问题，解决问题，而我们国内有好多管理者等有了问题再去解决问题，有可能造成结果就是推委，员工找借口规避责任。
管理很难思索问题发生的本质，仅凭一个结果就给员工批评，对于管理者来说，员工反映的每一个问题，都是您的管理问题所在，所以作为管理者要随时随地的去观察员工存在的问题，解决员工的问题。
辅导的流程是什么呢第一，通过观察员工的行为，发现员工的差异。
第二，及时进行对话引导，协助员工制定问题解决方案第三，进行模拟演练给大家举一个案例，我在平安的时候，带过一个新人步步高训练营。
我的团队连续两期获得称号，队伍中有一个小伙子非常的踏实，也非常的认可保险行业，但是业绩上不去，观察他的行为，我发现了他的问题及差异：第一，他的目标客户筛选不是很好。
领导案例(有答案)
【案例1】逐渐巩固领导地位的总经理凯申计算机公司和上海张江高科技园区的许多高科技公司一样，以超常规的速度发展，但也面临着来自北京中关村高科技园区、广东深圳地区等大公司的激烈竞争。
凯申公司刚开张时，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。
然而公司财务上出现了困境，局面开始有了大改变。
原先那个自由派风格的董事：长虽然留任，但公司聘任了一位新的总经理李伟良。
李伟良来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与凯申公司过去的风格相差甚远。
公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久?看来冲突、矛盾是不可避免的了。
第一次公司内部危机发生在新任总经理首次召开高层管理会议时，会议定于上午8点半开始，可有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来。
西装革履的李伟良眼睛蹬着那个迟到的人对大家说：“我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午5点之前向我递交辞职报告。
你们应该忘掉过去的那一套，从今以后，就是我和你们一起干了。
”到下午5点，10名高层管理人员只有2名辞职。
此后1个月里，公司发生了”一些重大变化。
李伟良颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序做了较大的改变。
一开始，他三番五次地告诫公司副总经理张忠，一切重大事务向下传达之前必须先由他审批。
他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作。
在这些面临着挑战的关键领域，凯申公司一直没能形成统一的战略。
李伟艮还命令全面复审公司的福利待遇制度并做修改，随后将全体高层管理人员的工资削减15％，这引起公司一些高层管理人员向他提出辞职。
研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发计算机对我来说太有挑战性了。
”生产部经理也是个不满总经理做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我《艮喜欢总经理，不过至少他给我那个部门设立的目标能够达到。
当我们圆满完成任务时，李伟良是第一个感谢和表扬我们干得棒的人。
体现领导的激励能力的案例分析
领导能力包括1．引起他人信任的能力。
领导者最主要的特性在于引起高级管理层和部门内员工两方面信任的能力。
2．激励他人的能力。
领导者要激励他人尽力做好工作，向更远大的目标努力，不断地完善自己。
3．教导他人的能力。
伟大的领导者同时也是伟大的导师，他们教育所领导的人。
为他们工作的过程也是学习的过程。
4．沟通和推销思想的能力。
任何一个企业从其核心来讲，都是以"思想"为基础的企业。
好的领导者会为思想而兴奋，并且令其他人也为之兴奋。
5．倾听的能力。
好的领导者渴望知道别人知道的东西，做到这一点的最好办法就是倾听。
6．制定计划和坚忍不拔实现计划的能力。
好的领导者将设定目标、找到通往目标的道路，然后按着既定路线出发去实现目标。
他们毫不动摇。
7．承认错误的能力。
好的领导者从不试图隐藏自己的错误，他们有足够的自信去承认和改正错误。
案例张小姐是一家软件公司的销售主管，能力强，热爱工作，业绩显著。
今年被派到他喜欢的上海分公司，升任销售经理，薪水也增加了。
但是，近期他的工作热情不但没有了，甚至有了要辞职的念头。
为什么升职加薪的张小姐会又辞职的念头呢。
经了解，原来引起张小姐不满的原因是由于自己的上司。
他的上司李总对张小姐刚到上海工作破不放心，担心他的工作做不好，总是安排一些简单的工作，并且在张小姐工作的时候经常干预。
张小姐的工作能力比较强，习惯独立思考、解决问题，对上司的干预非常的不习惯，并逐渐不满思考1.张小姐在升职加薪后为什么辞职是物质的奖励不够还是其他原因？2.张小姐的上司是否是一个成功的领导，是否真正的了解下属，并能给下属正确的激励吗？张小姐上司的激励方式：单一的物质奖励，----升职加薪激励失败的原因：使用单一的激励方式（升职加薪）去对待所有的员工，没有深入的了解员工的具体的需要而采取相应的激励措施。
激励方式：“无薪”激励说到激励，很多人会想到物质的钱这些固然重要但是作为管理者，还要掌握其他激励方式，尤其是那些“无薪”则更能体现领导的能力和水平。
管理者和领导者案例
管理者和领导者案例管理者和领导者案例在一个大型制造企业中，有两位重要的人物：李经理和张总。
李经理是生产部门的负责人，负责监督日常生产和员工管理。
张总是公司的首席执行官，负责制定公司战略和发展方向。
两者在职责和角色上有明显的区别，展示了管理者和领导者的不同特点。
一、管理者：李经理李经理在生产部门工作了多年，深知生产流程的每个环节。
他的职责是确保生产顺利进行，员工遵守规章制度，并努力提高生产效率。
在日常工作中，李经理主要扮演了以下角色：1.监督者：李经理密切关注生产线的运作，确保每个环节都按照预期进行。
如果发现问题，他会立即采取措施解决。
2.协调者：李经理需要与生产部门内外的其他团队进行沟通协作，确保资源和信息共享，以完成共同的目标。
3.评估者：李经理定期对员工的表现进行评估，给予反馈和指导。
他通过奖励和惩罚措施来激励员工，提高他们的工作积极性。
二、领导者：张总张总是公司的首席执行官，对公司的发展和未来负有重要责任。
他的职责是制定公司战略，引导公司文化，并与外部利益相关者建立良好的关系。
在日常工作中，张总主要扮演了以下角色：1.愿景家：张总对公司未来的发展有明确的愿景和规划。
他通过沟通和激励来使员工认同这一愿景，并为实现它而努力工作。
2.创新者：张总鼓励员工提出新的想法和建议，以促进公司的创新和发展。
他鼓励跨部门合作，推动新项目的实施。
3.决策者：张总需要在关键时刻做出重大决策。
他通过收集和分析信息来做出明智的决策，并承担由此产生的后果。
三、案例分析在一家制造企业中，李经理和张总的角色展示了管理者和领导者的不同特点。
李经理关注日常生产和员工管理，注重细节和执行。
而张总则更关注公司战略和发展方向，注重创新和决策。
两者在职责和角色上有明显的区别，但都是企业成功的重要因素。
管理者和领导者的区别主要体现在以下几个方面：1.关注点不同：管理者关注日常运营和细节执行，而领导者关注战略发展和方向规划。
2.角色不同：管理者主要扮演监督者、协调者和评估者的角色，而领导者主要扮演愿景家、创新者和决策者的角色。
制度外管人案例解析大全_给下属一个喘气的时间
案例某公司驻外办事处的钟经理是个典型的急性子。
最近，他更急了，因为到了销售旺季，别的区域都大获丰收，业绩直线上升，只有他所负责的这一块，销售业绩不升反降。
其实，他这边真的是运气不好。
同业有一个竞争对手在本地区的广告投入非常大，各种媒介都用起来了，促销活动也是一浪接一浪，对钟经理这边的影响相当大。
按理说，钟经理应该放平心态想办法增加竞争力，可是他得不到总公司的财政支持，只能靠业务员一步一个脚印地去开拓客户，卖产品，最终竞争对手的猛烈攻势让他招架不住了，一接到总部的电话他就心发慌。
当然，他也因此走错了方向，将压力转嫁到了业务员身上。
钟经理每天都给业务员和促销员洗脑，“冲锋号”吹得呼啦啦直响，而且像念经一样在下属耳边唠叨：“你们的销量呢？”“还是没有效果，每天的会白开了？”“老板要看的是业绩，没有回单就回家吧。
”“商场就是战场，不是你死就是我亡。
”“拿出你们的力气，必须拼命往前冲！坚持就是胜利！”钟经理说得嘴都冒了水泡，业绩依然上不来，而且“战士”越来越少，因为他们都受不了重压真的回家了。
管人要点解析“说到每天上班8小时这件事，其实是本世纪人类生活史上最大的发明，也是最长的一出集体悲剧。
你可以不上学，你可以不上网，你可以不上当，你就是不能不上班。
”朱德庸对上班这件事的诠释道出了许多职场人的心声。
由此可见，上班这件事在很大程度上是被迫形态，如果管理者不能让员工对自己的工作产生兴趣，甚至还对他们施予高压，让员工的情绪受到影响，工作质量就不好说了。
工作中形式各异的压力无处不在，比如上述案例中的“目标任务”、“超额任务”……就连身为管理者的钟经理都招架不住了，更何况是普通员工。
钟经理的上司如果不玩命地吹“冲锋号”，而是给他时间考虑应对市场的策略，那么他的下属也不会被一个一个被逼走，钟经理也不至于被弄成光杆司令。
作为管理者，减轻下属过重的压力甚有必要。
海尔管理是众多企业效仿的榜样，工作制度中有一条“日清日毕”总结得非常到位，每天必须完成当日工作是理所当然的。
X-Y理论-案例
Ｘ－Ｙ－Ｚ理论与Ｆｉｄｌｅｒ的权变观点Ｘ－Ｙ－Ｚ理论与Ｆｉｄｌｅｒ的权变观点在管理学的课本上面经常见到，一听到这个名词就觉得这是外国人的理论，其实我们的祖先早就有过相关的思想，只是我们没有将其提炼罢了。
Ｘ－Ｙ－Ｚ理论1．Ｘ理论——强势管理Ｘ理论就是强势管理。
假设你的下属逃避责任、不愿意动脑筋，甚至很讨厌上司给他分派工作，碰到这种下属，就需要一种强势管理。
这种强势管理可以对员工产生约束力，提高企业生产效率。
2．Ｙ理论——参与管理如果你有这样的下属，他们愿意接受任务，也喜欢发挥自己的潜力，喜欢有挑战性的工作，作为一名管理者你应该给这样的下属一些机会，让他们参与管理。
【案例】只管3个人美国著名的艾森豪威尔将军是第二次世界大战中盟军的指挥官，在诺曼底登陆以前，一次他在英国打高尔夫球，新闻记者采访他：“前线战势紧急，您怎么还有心情在这里打球啊？”艾森豪威尔说：“我不忙，我只管3个人：大西洋有蒙哥马利，太平洋有麦克阿瑟，喏，在那边捡球的是马歇尔。
”其实艾森豪威尔手下有百万大军，诺曼底登陆也是事关重大，是二次大战的转折点。
难道他真的只管3个人吗？不是。
他是懂得让下属参与。
当然，在让下属参与之前，先要启发、教育他们，培养他们的能力，在他们有了一定的能力之后让他们参与管理。
3．Ｚ理论——综合运用在企业组织机构中，往往既有逃避责任、愿意工作，不愿思考的人，又有接受任务、喜欢挑战、富有潜力的人，这就要求管理者分别应用Ｘ和Ｙ两种理论。
Ｘ部分强调物质、惩罚和制度，Ｙ部分强调精神、激励和人性。
如果只注意逃避责任、厌恶工作、不愿思考的人，轻易就说“预算不够”，“小心啊！我叫你下岗”，“人事法令法规就是这样写的”，我们往往只是注意在物质面、惩罚面和制度面上下功夫，而忽视了精神、激励和人性层面。
◆重视精神【举例】大家分享一位成功的商人谈起自己的成功经验，谈到自己年轻时就养成一个习惯，他薪水里面一定有1/10不拿回家。
当他赚5000元钱的时候，拿出500元钱帮助他的下属，大家买点吃的喝的；当他赚10000元的时候，就拿出1000元钱来给他们作奖金，让他们出差时能吃好点，住好点；当他赚5万元的时候就拿5000元出来改善一下他们的生活条件，做自己的小部门的奖金；当他赚100，000元的时候就拿出10，000元给他们添置一些服装。
领导艺术案例
领导艺术案例在领导艺术的实践中，有许多成功的案例可以供我们学习借鉴。
下面就来分享一些领导艺术案例，希望能够对大家有所启发。
首先，我们来看一个关于激励团队的案例。
某公司的领导在团队面临挑战和压力的时候，采取了一种非常有效的激励方式。
他首先对团队成员进行了深入的了解，了解到每个人的需求和动力所在。
然后，他根据每个人的情况，制定了个性化的激励计划，包括奖励、培训、晋升等方面。
这种个性化的激励方式，让团队成员感受到了领导的关心和支持，激发了他们的工作热情和创造力，最终取得了出色的业绩。
其次，我们来看一个关于危机处理的案例。
某公司的领导在公司面临危机时，采取了果断的决策和坚定的领导态度。
他没有回避问题，而是迅速采取了行动，与团队一起制定了危机处理方案，并且坚定地执行了这个方案。
在危机处理的过程中，他始终保持着沉着冷静的态度，给团队传递了信心和稳定的力量。
最终，他成功地化解了危机，赢得了团队和员工的尊重和信任。
最后，我们来看一个关于激发创新的案例。
某公司的领导在推动公司创新发展的过程中，采取了一系列鼓励创新的举措。
他鼓励员工提出新想法，并且给予他们充分的支持和资源。
他还鼓励团队成员之间进行跨部门、跨领域的合作，促进了创新的碰撞和融合。
这种开放、包容的创新氛围，激发了团队成员的创造力和潜力，推动了公司的创新发展。
通过以上案例的分享，我们可以看到，领导艺术在实践中的重要性和价值所在。
一个优秀的领导者，不仅需要有过硬的管理能力，更需要有卓越的领导艺术。
他需要善于激励团队，果断应对危机，激发创新活力，引领团队不断前行。
希望大家能够从这些案例中汲取经验，不断提升自己的领导艺术水平，成为一名优秀的领导者。
领导职能-《管理学基础》案例
领导职能【案例1】哪种领导类型最有效ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。
最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。
一、安西尔安西尔对他本部门的产出感到自豪。
他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。
安西尔当遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。
通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。
安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。
安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的"亲密无间"会松懈纪律。
他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。
据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。
他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。
他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。
二、鲍勃鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。
他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。
通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。
鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少25％的员工交谈。
鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过于死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。
鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。
他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。
他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。
三、查里查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。
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指挥员工不动型主管案例
【案例】
指挥不动，是缺乏执行力的典型表现，执行力，如同武器的杀伤力，军队的战斗力。
缺乏执行力，就是武器打不响，军队指挥不动或打不了胜仗。
只能束手就擒或眼睁睁地看着机会流失。
这是中层领导关于执行力的案例。
主管甲，为人直来直去，不藏私心，容易接近，也能和下属沟通；但是，甲平常对自己要求不严，对下属要求也不严，工作中不能迎面解决问题，喜欢绕行；避重就轻，理由太多，伴随有推卸责任症状。
从指挥不动的原因来分析，为什么会指挥不动，不外乎是以下几种情况：1.自以为是；
2.各自为政；
3.盲目自大；
4.心存侥幸；
5.被动应付（责任意识差）；
6.拖延等等。
甲主管最主要的问题表现在凡事都被动应付，不是主动想办法，这样导致对部门的指挥中，出现推不动的情况。
上级交待了任务，甲就按上级交待的工作，生硬的分派下去，只是一个简单的传达，而不能对下级的工作做出合适的指导，同时，对于下级遇到的问题，下属不能解决的问题，也表现出不够关心。
所以工作总是达不到理想的状态。
对于甲的情况，在工作中，出现推不动的情况是难免的，上级在甲部门的工作，也表现出推不动，凡事受阻，时间、质量上，总是跟不上。
要改变这种状态，作为主管的甲，第一应该在自身上，以身作责，成为表率。
遇事，要能主动的配合，主动想解决的办法，而不能把所有的事情，简单的传达完事，同时，要能对下级的工作提出解决问题的办法，解决、协调下级工作中的问题。
第二，要建立完善的工作计划制度，合理的分配任务，让每一个下级，清楚自己要做的事情。
激发下级的工作热情、工作方法。
第三，要有完善的监督体系，任务分配下去，要督办、催办、检查。
第四，完善奖罚机制，表现突出的下级要奖励，任务未完成的下级，要处罚。
第五，考核机制的完善，下级的积极性，要用考核制度来维系，好的考核方案，能让下级自动自发的去完成工作，而不需要时刻监管，这样，整个团队就会表现出很强的执行力，也不会出再指挥不动的情况。
第六，要坚持合理的培训，强调执行力的培训，强调主动想方法的培训。