组织与组织设计培训课程
工程施工组织设计培训班
工程施工组织设计培训班是一个专门为工程施工组织人员提供培训的课程，旨在提高他们的专业技能和知识，以更好地应对工程施工中的各种挑战。
本文将详细介绍工程施工组织设计培训班的内容、目标、对象和收益。
一、培训内容工程施工组织设计培训班涵盖了工程施工组织的各个方面，包括工程施工组织理论、工程施工组织设计、工程施工组织管理、工程施工组织策划等。
具体包括以下内容：1. 工程施工组织理论：工程施工组织的概念、特点、任务和作用，工程施工组织结构，工程施工组织职能等。
2. 工程施工组织设计：工程施工组织设计的意义、任务和方法，工程施工组织设计的原则和步骤，工程施工组织设计的要点等。
3. 工程施工组织管理：工程施工组织管理的任务和内容，工程施工组织管理的方法和手段，工程施工组织管理的组织和协调等。
4. 工程施工组织策划：工程施工组织策划的意义、任务和方法，工程施工组织策划的流程和步骤，工程施工组织策划的要点等。
二、培训目标工程施工组织设计培训班的目标是使学员掌握工程施工组织的基本理论、方法和实践技能，提高他们的工程施工组织能力，以更好地应对工程施工中的各种挑战。
具体目标如下：1. 使学员掌握工程施工组织的概念、特点、任务和作用，了解工程施工组织的发展历程和现状。
2. 使学员掌握工程施工组织设计的方法、原则和步骤，能够独立完成工程施工组织设计。
3. 使学员掌握工程施工组织管理的任务、内容和方法，提高他们的工程施工组织管理能力。
4. 使学员掌握工程施工组织策划的方法、流程和步骤，能够独立完成工程施工组织策划。
三、培训对象工程施工组织设计培训班的对象主要是工程施工组织人员，包括工程施工组织经理、工程施工组织工程师、工程施工组织员等。
此外，也适用于相关领域的管理人员和研究人员。
四、培训收益参加工程施工组织设计培训班，学员可以获得以下收益：1. 掌握工程施工组织的基本理论、方法和实践技能，提高自身的工程施工组织能力。
2. 了解工程施工组织的发展趋势和前沿动态，为自己的职业发展奠定基础。
管理学实训-组织设计
管理学实训
实训项目---组织结构设计
班级姓名成绩
●实训项目：调查你所在的学校,看看采取的是什么样的组织结构?从理论的角度上去分析其优缺点，并提出改进意见。
【训练目标】
1.培养分析组织结构的初步能力；
2.增强对企业组织结构的感性认识；
【实训组织实施】
1.在讲完组织结构设计与职权关系之后安排本次分析；
2.可利用网络、图书馆等途径搜集相关信息。
3.主要搜集以下资料：
（1）企业的组织结构系统图；
（2）各主要职位、部门的职责权限及职权关系；
（3）由于组织结构、职权关系等问题引起的矛盾。
4.由各实训小组讨论；
5.每人写出实训报告。
管理学实训
实训项目---组织文化
班级姓名成绩
●训练项目：学生挑选学校或其实习单位进行如下分析：
组织文化明显吗？表现在哪些方面？这样的文化是积极的成分多，还是消极的成分多？应如何改进？
【训练目标】
1.培养从组织文化的视角分析企业中管理矛盾与问题的能力；
2.增强对不同文化分析比较的能力；
3.培养运用组织文化加强企业管理的能力。
【组织实施建议】
1.根据所学知识以及对组织所获得的信息资料，研讨并确定组织的文化；
2.对所选组织的文化建设提出各种设想，并制定建设方案；
3.由实训小组讨论组织的文化建设方案；
4.每人写出实训报告。
培训讲师课程设计与组织
培训讲师课程设计与一、教学目标本课程的教学目标是使学生掌握XX学科的基本概念、原理和方法，提高学生的分析和解决问题的能力。
具体目标如下：1.知识目标：学生能够掌握XX学科的基本知识，了解相关领域的最新进展。
2.技能目标：学生能够运用所学的知识和方法解决实际问题，提高解决问题的能力。
3.情感态度价值观目标：学生能够正确认识科学研究的意义和方法，培养科学精神和创新意识。
二、教学内容根据课程目标，本课程的教学内容主要包括以下几个部分：1.XX学科的基本概念和原理：通过讲解和案例分析，使学生了解XX学科的基本概念和原理。
2.XX学科的方法和技术：通过实验和案例分析，使学生掌握XX学科的方法和技术。
3.实际问题的解决：通过项目研究和案例分析，培养学生运用所学知识和方法解决实际问题的能力。
三、教学方法为了达到课程目标，本课程将采用多种教学方法，包括：1.讲授法：用于讲解基本概念和原理，引导学生理解学科知识。
2.讨论法：用于探讨实际问题，培养学生的思考和分析能力。
3.案例分析法：用于分析实际问题，培养学生运用所学知识解决问题的能力。
4.实验法：用于验证所学知识，培养学生的实践能力。
四、教学资源为了支持教学内容和教学方法的实施，我们将选择和准备以下教学资源：1.教材：选用国内权威的XX学科教材，保证知识的科学性和系统性。
2.参考书：推荐学生阅读相关领域的经典著作和最新论文，扩展知识视野。
3.多媒体资料：制作课件和教学视频，提高教学的趣味性和互动性。
4.实验设备：配置相关的实验设备，为学生提供实践操作的机会。
五、教学评估本课程的评估方式包括平时表现、作业和考试等。
具体评估方式如下：1.平时表现：通过课堂参与、提问和小组讨论等方式，评估学生的学习态度和思考能力。
2.作业：布置相关的作业，评估学生的理解和应用能力。
3.考试：进行定期的考试，评估学生对知识点的掌握程度和解决问题的能力。
六、教学安排本课程的教学安排如下：1.教学进度：按照教学大纲和教材的章节进行教学，确保课程的连贯性和系统性。
组织设计与岗位分析培训
组织设计与岗位分析培训组织设计与岗位分析培训概述：组织设计是指通过合理安排人力资源，建立高效的组织结构和流程，以实现组织目标的过程。
岗位分析是指对每个岗位进行细致、有目的地剖析和研究，为人力资源管理提供依据。
本篇培训将重点介绍组织设计与岗位分析的重要性和方法，并提供实际操作案例进行讲解和讨论。
一、组织设计的重要性：1. 提高工作效率：合理的组织设计可以明确岗位职责和权限，并优化工作流程，减少沟通和协作的成本，提高工作效率。
2. 适应变化和发展：随着企业发展和市场变化，组织需要灵活调整。
组织设计可以帮助企业适应变化并保持竞争力。
3. 人力资源优化：通过组织设计，能够合理配置人力资源，激发员工的潜力，提高整体绩效。
二、岗位分析的重要性：1. 提高招聘准确度：通过对岗位进行细致分析，可以明确岗位要求，有助于制定准确的招聘条件和策略，提高招聘准确度。
2. 提高员工适应度：岗位分析可以帮助企业了解员工的技能和能力需求，使员工更好地适应岗位要求，提高员工满意度和工作质量。
3. 定制培训计划：通过岗位分析，可以衡量员工的现有技能和培训需求，为定制化培训计划提供依据，提高培训效果和员工发展。
三、组织设计与岗位分析的方法：1. 组织设计的方法：（1）划定组织目标和职责：明确组织的使命和目标，并结合战略规划制定相应的职责和责任。
（2）建立组织结构：根据业务需要和工作流程，设计合理的组织结构，明确各级别的职权和沟通渠道。
（3）制定工作流程：分析业务过程并建立工作流程，明确各个环节的职责、工作内容和流程。
2. 岗位分析的方法：（1）任务分析：明确岗位的主要任务和工作内容，确定关键绩效指标。
（2）能力分析：分析员工所需的技能、知识和能力，并制定能力模型。
（3）胜任度评估：通过评估员工的胜任度，了解现有员工的实际能力和发展需求。
四、案例分析与实际操作：1. 案例分析：选择一个实际的组织和岗位进行分析，解读组织设计和岗位分析的相关内容。
第八章-组织设计PPT课件
工作扩大化（内容）； 工作丰富化（工种）。
工作专门化
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2、部门化（第三节）
按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织 中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人 员来协调领导，统一指挥。
确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以求分工合理、 职责分明，达到组织的目标。。eg.职能部门化；产品部门化；地区 部门化。
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3、指挥链
上司 我 下属
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高级助理
直线职权
（人少较简单）
vs 参谋职权
（员工较多）
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4、管理幅度
是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。 （管理的对象的多少——管理的跨度）
层级 1 2 3 4 5 6 7
管理跨度=4 1（总经理） 4（副经理） 16（部门经理） 64（部门副经理） 256（部门助理） 1024（副助理） 4096（员工）
而牛马为用，何也?
曰:人能群，彼不能群也。
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目 标而协同行动的集合体。它是以目的为导向的社会 实体，具有特定结构化的活动系统。
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第一节 组织与组织设计
组 织 三 要 素
目标
医院；学校； 企业
结构
房屋的轮廓
人员
组织类型 1、按人数分为小型、中型和大型组织； 2、按组织对成员的控制方式分为强制（监狱）、规范（军队）和实用 组织（工厂）；
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5、集权和分权
集权
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组织架构培训PPT课件
协调餐饮部各部门的运作，协助餐饮总监制定餐厅及酒吧的预算，保证 餐饮部所有员工给客人提供优质的服务。在餐饮部总监及餐厅经理中提 供良好的沟通桥梁作用。
•餐饮行政助理 EXECUTIVE ASSISTANT TO F&B
为向餐饮部总监提供职业化及高效率的文书和翻译工作。胜任该职位需 要在英语、行政管理、电脑及写作等各方面具备娴熟的技能并兼有高水 准的个人展示能力和沟通水平。负责餐饮行政办的组织并在餐饮总监不 在时担当起领导联络员。
EXAMPLE TWO ： JOB DESCRIPTION – F&B TRAINEE
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市场与促销
MARKETING AND PROMOTION
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餐饮促销活动计划及实施
PROMOTION ACTIVITIES PLAN & ACTUALIZE
• 店内促销活动
IN HOUSE PROMOTION
•餐厅厨师长 KITCHEN MANAGER
承担起行政总厨赋予的某一个厨房的工作职责。同时也要负责员工岗上 培。协助行政总厨完成所有与厨房相关的工作。控制、监测并领导整个 厨房的运作，协助行政总厨负责每天厨房的运作 。
•管事部经理 CHIEF STEWARD
负责餐饮部所有餐厅及厨房的卫生。一定要超越本地的标准，为准备及 服务提供清洁、安全的工作区域。另一个工作职责是制定预算，维护所 有厨房及服务设备的安全。这个职责直接影响部门的利润，因此必须高 标准的控制及关注。与餐饮总监及行政总厨保持沟通。
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定价策略
THE STRATEGY OF PRICE ENACTMENT
基于组织学习地图培训体系设计与构建
基于组织学习地图培训体系设计与构建一、培训目标的设定在进行组织学习地图培训体系设计与构建之前，首先需要明确培训的目标。
培训目标应该是符合组织发展战略的，能够有效地提升员工的专业能力和团队合作精神，从而推动组织的发展和进步。
在设定培训目标时，需要考虑组织的实际情况和员工的需求，确保培训活动的针对性和有效性。
二、培训内容的设计在确定了培训目标之后，需要设计适合的培训内容。
培训内容应该注重理论与实践的结合，突出专业知识和技能的培养，同时也要注重团队合作和沟通能力的提升。
可以根据不同岗位的需求，设计相应的培训课程，既包括基础课程，也包括专业课程和实践课程。
这样可以满足不同级别员工的需求，确保培训内容的全面性和有效性。
三、培训方式的选择培训方式是指培训活动的形式和方式。
根据不同的培训内容和培训对象的特点，可以选择不同的培训方式。
比如可以选择集中培训和分散培训相结合的方式，既可以通过集中培训形式，提供系统性的培训课程，又可以通过分散培训形式，提供个性化的培训服务，确保培训活动的灵活性和有效性。
四、培训资源的整合在进行组织学习地图培训体系设计与构建时，需要整合各种培训资源，确保培训活动的顺利进行。
培训资源包括师资资源、教学资源和经费资源等。
应该积极引进国内外优秀的师资资源，提供专业的培训服务；同时也要积极开发教学资源，提供丰富的学习材料和实践机会；另外，还要做好经费的管理和保障，确保培训活动的质量和效果。
五、培训评估的建立培训评估是组织学习地图培训体系设计与构建中至关重要的环节。
通过培训评估，可以及时发现培训活动存在的问题，及时调整和改进培训方案，提高培训的效果和质量。
培训评估包括培训前评估、培训中评估和培训后评估。
可以通过问卷调查、访谈调研、学习成果展示等方式，对培训活动进行全面的评估，确保培训的有效性和实效性。
六、培训成果的应用组织学习地图培训体系设计与构建不仅要注重培训的过程，还要注重培训成果的应用。
培训成果的应用是培训活动的重要目标，只有将培训成果与工作实际相结合，才能真正实现组织学习地图的目标和意义。
第十一讲组织权力与组织设计
分权的局限性 1、很难统一政策 2、增加了分权经营单位协调的复杂性 3、可能导致高层管理人员失去某些方面的控制 4、可能受到控制技术不足的限制 5、可能受到不适当的计划和控制系统的约束 6、可能受到缺少合格管理人员的限制 7、涉及大量管理人员的培训费用 8、可能受到外部力量的限制（全国性工会、政 府控制、税收政策） 9、某些业务可能达不到规模经济效应
现代组织把决策者或决策部门、执行者或执行部门 者作是“受控系统”，而把咨询或咨询部门、监督者或监 督部门看作是“反馈系统”。咨询系统的出现标志着决策 过程中“谋”与“断”的分离，有利于决策者充分利用专家
过度集权显然对组织是不利的，具体来说：不利于 合理决策；不利于调动下属的积极性，不利于人才培养 ；障碍信息交流；助长组织中的官僚主义。与此对应， 职权分散化则有利于明确地实行分级决策和分层负责， 增强了决策的灵活性与及时性，有利于组织决策的合理 化，而且有利于调动下属积极性，培养组织管理专家。
4.2 影响分权的因素
6.4 职Байду номын сангаас职权
职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员被授予的 原属于直线主管人员的那部分权力。职能职权是伴随着组 织规模的逐渐扩大和专业化程度的逐步提高而产生的．
其实质就是直线主管人员把本来属于自己的一部分直 线权力分离山来，授予某个专家或下级直线人员．使他们 可以按照规定和程序．在其授权范围内行使这种直线职权
与职权对应的是职责，职责与职权具有对等的 重要性．职责也有两种形式：最终职责和执行职责
2. 职权和权力
古典学者认为组织职位中所固有的权力是影响 力的唯一源泉，但现代管理的研究者与实践者发现 ：职权与权力不是同等的概念，职权只是更广泛的 权力概念的一个要素。两个词绝对不能混淆。权力 是指一个人影响决策的能力。而职权则是—个人由 所居职位而带来的合法权力。权力有多种来源，而 职权仅是一种。
航空公司生产组织与计划培训教材(PPT 60页)
航空公司生产组织计划
销售计划： 目的：制定航班超售计划和收益管理。
航空公司生产组织计划
机组排班计划： 目的：选择具有资质的机组、乘务 高高原：双机长
机组飞行执行休息时间
每天不超过8小时 任何连续7天不超过30小时 每年不超过1000小时 值勤14小时休息10小时 第一个航班前1小时，最后一个航班15-20分
2.通过优化配置各生产要素，控制运行成本， 增加运行收益。
3.生产计划工作的质量和效率从根本上决定 了企业的竞争能力。
航空公司生产组织计划
班航计划： 目的：在于提供更好的社会服务、并保障航
空拥有良好的经济效益。
航空公司生产组织计划
飞机维修计划： 目的：确保每架飞机在适航条例规定的期限
航空器的适航管理
1.适航证-法定文件，产品合格证 2.持续适航。定检以确定具有适航性 3.MEL-各系统的物理完整性。MEL构型偏差
清单，（最低设备放行清单）
MEL/CDL
MEL:内部部件 CDL：外部部件
定义：局方对飞机型号设计更改的批准文件 规定：带有MEL规定范围内的故障设备的飞机只要
航空公司生产 组织与计划
朱峰
航空公司生产计划概述
航空公司生产组织结构 适航管理与飞机调度 飞行组织与实施
航空公司的生产计划的组成
六个组成部分：
航班计划、机队维修计划、客货销售计划、 机组排班计划、飞行排班计划和航班运营飞行
计划。
航空公司生产计划工作的意义
1.通过对生产过程的周密计划和组织，确保 运行的安全，合法。
况下民航客机到达跑到入口的速度为VREF
6第六章组织设计
分管营销
工程管理 部
分管工程 、规划设 计、工程 、采购、
预算
综合部
人力资源 、行政、 信息等功 能集合
万科特点：
1、最早提出职业经理人理念的企业，倡导职业化管理 2、管理比较规范 3、集团本部为投资决策中心，从事战略高度事宜 4、各地区为法人治理机制企业，通过产权控制 5、分公司授权较大，机构尽量简单，总部提供支持和监约功能 6、人力资源管理非常重视，强调人才的轮岗和晋升，职业生源较好 7、薪酬较低，强调职业生涯，人才流动大
更强调合作与横向沟通、等级关系和 权责界限相对模糊、更大的灵活性
适用
变化缓慢，相对稳定的环境
竞争激烈、不稳定因素多的动荡环境
稳 环定 境
低度不确定性
（简单+稳定） 机械式结构
的 不 中高度不确定性
稳 稳 （简单+不稳定）
定定
有机式结构
性
简单
中低度不确定性 （复杂+稳定）
机械式结构
高度不确定性 （复杂+不稳定）
会计
典型的区域部门化的组织结构
（二）区域部门化的优缺点
五、其他部门化形式
顾客部门化 按组织服务的对象类型来划分部门 过程部门化 按完成任务的过程所经过的阶段来划分部门 人数部门化 单纯按人数的多少来划分部门 设备部门化 按设备的类型来划分部门 时间部门化 按工作时间来划分部门，在正常工作日不能满足工
万科集团组织机构
监事长
董事长 总经理
总经办
万科周刊 秘书处 档案室 行政部
投资决策 中心
财务管理部 资金结算中心 建筑研究中心 工程管理部 企划部 管理总部 物业管理部 人力资源部 审计法务部
区域项目 利润中心
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分工提高效率
他们工作努力，所以一天可以制造12磅 的针，以平均每磅4000枚计算，10个人 每天就能做出48000枚针，平均每个工人 每天可以制作出4800枚针。但是如果他 们都是独立完成所有工作，他们中没有 一个人一天能制作出20枚针，也许一枚 都不行。”
来源：亚当·斯密（1922）《国富论》
第一节 组织与组织设计
从动态角度讲，“组织”是指对一个社 会组织的要素与活动进行运作的工作行为 与过程。“组织”是指一种活动。
《管理学原理》
第一节 组织结构及设计
（一）组织、组织结构和组织设计 2.组织结构：是指组织中正式确定的使 工作任务得以分解、组合和协调的框 架体系。 3.组织设计：指管理者发展或变革组织 结构的过程。该过程包括六个关键要 素：工作专门化、部门化、指挥链、 管理幅度、集权与分权、正规化。
a.特点：将技能相似的专业人员集合在各自 专门的职能机构内，并在业务范围内分工协 作，组织任务集中明确，上行下达。
职能式组织常常注重内部的运行效率与员工 的专业素质。
b.职能式组织结构的优势：
①在部门内实现了规模经济； ②可以促进员工发展更高层次的专业技能； ③部门主管易于规划和控制； ④有利于避免重复浪费。 c.职能式的主要缺点： ①容易出现各自为政的情况，各职能部门往往
地区部门化组织结构图
总经理
研发部
人事部
财务部
法律部
中国 市场部
日本 市场部
韩国 市场部
澳大利亚 市场部
生产部 营销部 人事部 财务部
（2）地区部门化
为了市场或资源等原因需分散经营， 从而按照地理区域成立专门的管理部门即 为地域部门化。许多国际性大公司通常采 用这种组织形式。
优点： ①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区 主管参与决策； ②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏； ③充分利用地域资源和地区政策； ④为培养综合管理人才创造了条件。 缺点： ①需要高素质的综合管理人才的数量较大； ②使高层经营管理增加了难度； ③管理成本很高。
《管理学原理》
第一节 组织结构及设计
一、组织职能
（一）组织、组织结构和组织设计 （二）组织工作的主要目的
《管理学原理》
第一节 组织结构及设计
（一）组织、组织结构和组织设 计（E9p255/E11p263) 1.组织
从静态的角度看，“组织”是指有着共 同目标与功能的、由人组成的群体。“组 织”是指一种实体。
第7 组织
章
主要内容
1. 组织与组织设计 2. 组织结构的主要类型
3. 组织的变革
.
《管理学原理》
学习目标
1. 掌握组织职能、组织设计的 要素和原则
2. 掌握组织设计的权变因素 3. 掌握各种组织形式及特点 4. 了解组织变革的压力和阻力
《管理学原理》
第一节 组织与组织设计
一、组织职能 二、组织设计的要素和原则 三、组织设计的权变因素
《管理学原理》
第一节 组织与组织设计
二、组织设计的要素和原则 （一）组织设计的要素 （二）组织设计的原则
《管理学原理》
第一节 组织与组织设计
（一）组织设计的要素
工作专门化 部门化 指挥链 管理幅度
《管理学原理》
第一节 组织与组织设计
集权与分权 正规化
《管理学原理》
第一节 组织与组织设计
《管理学原理》
第一节 组织结构及设计
（二）组织工作的主要目的（或 任务）
1.将任务划分为可由各个职位和部门 完成的工作； 2.将工作职责分派给各个职位； 3.协调组织的多项任务；
《管理学原理》
第一节 组织结构及设计
4.将若干职位组合为部门； 5.设定个人、群体及部门之间的关系； 6.建立起正式的职权线； 7.分配及调度组织的资源。
优点： ①各类产品直接面对市场并专注于特定产品的 经营，有利于提高效率水平； ②提高了决策的速度和有效性； ③各类产品的绩效易于客观评估； ④可以培养综合管理人才。
主要缺点： ①需要更多综合管理人才，提高了培训成本； ②各产品部门只关心本部门的产品，对整体组 织欠缺考虑； ③管理成本上升。
流程部门化组织结构图
会片面追求本部门的局部利益； ②部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会
增多； ③高层主管难于协调； ④员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规
的精神，并且难以培养综合管理人才。
d. 适用范围：
当环境是稳定的，技术是相对常规的， 部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于 内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适 用于这种结构。
1.工作专门化 指组织中的任务被划分为
各项专门工作的程度。 其优点是提高生产率，而过度 的专门化会导致员工对工作产 生厌倦、旷工、高离职等。
《管理学原理》
分工提高效率
“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切 截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨 另一端。磨出一个圆头需要两到三种不 同的操作，安装上源头又是一种操作， 以及涂色、包装等。这样一枚针的制造 要经过18道工序。在有的工厂里，每道 工序都由不同的人完成，而有的小厂中 可能会有工人身兼两三种操作。我曾经 访问过一个只有10个工人的小工厂……
总经理维修部Fra bibliotek生产部
财务部 人事部
燃煤 供应部
锅炉 部
汽轮 机部
发电 机部
送配 电部
（4）流程部门化
按照生产过程、工艺流程或设备来划分 部门即为流程部门化。大型的制造企业常 采用这种组织结构形式。
产品部门化组织结构图
总经理
总经理办公室 法律事务所
人事部 财务部
研发部
A产品总经理
B产品总经理
供应部 生产 营销 财务 供应部 生产 营销 财务 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理
（3）产品部门化
围绕产品或服务大类的活动和要求来划 分部门即为产品部门化。应用产品部门化 需对特定的产品系列或服务类型有专门的 需求适应，通常适用于大型的和多角化经 营的企业。
2. 部门化 指将若干职位组合在一起的
依据和方式。常用的部门化方式 有五种：
职能部门化、产品部门化、 地区部门化、过程部门化和顾客 部门化。
《管理学原理》
职能部门化组织结构图
总经理
人事部 法律事务部
总经理办公室
财务 经理
生产 经理
营销 经理
采购 经理
研发 经理
（1） 职能部门化
把相同或相似的活动归并在一起，作为一 个管理单位即为职能部门化。是一种传统而 基本的组织结构形式。