【组织设计】万达组织发展之组织能力评估
From strategy to the organizational capabilities
——战略人力资源管理
-----Strategic HR Management
2010.12.18
要点：
企业成功= 战略 × 组织能力
错误战略/商业模式 错误组织 Success= strategy times organizational capabilities
员工治理方式评估
治理方式：我们是否有合适的组织机构、流程和ＩＴ基 础设施来实现企业经营战略？
组织审核指标：
－管理层次的数量 －主要流程所要求的审批数量 －管理人员／员工人数比 －跨部门合作的投诉／冲突数量
员工调查：
－我们是否授权一线人员做好工作？ －我们是否简化核心流程，使其标准化，以提供一致和可靠的服务？ －ＩＴ系统是否能让你把工作做得更快、更好？ －我们是否围绕客户要求来组织工作？ －我们是否能在各个部门之间实行有效合作？
员工调查：
－我们所雇用的员工是否具有有效履行工作职责的必备能力？ －员工是否从公司得到了充分的培训，能够把工作做得更好？ －公司是否能够留住关键人才确保高质量的工作表现？ －公司是否会以公平的方式很快开除表现差的员工？
员工思维模式评估
员工思维模式：我们的员工是否有合适的思维模式来实现 经营战略？ 组织审核指标（整合绩效管理）：
户对我们组织持有一致的正面印象，并获得一致 的良好体验; 4. 责任：擅长激励员工取得高绩效，淘汰落后者; 5. 协作：擅长跨部门的合作，以确保效率与优势; 6. 学习：擅长产生并推广重大创意，吐故纳新;
7. Talents/Speed of decision on greate change and action /Common ideology and brand identification.accountablity /Coordination .
关键资源和资产
组织能力框架可确保组织／人才与公司的战略方向协调一致； 然而，组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力：
重视、坚持、 要求
ＣＥＯ
人事/战略/信息部门
制度、工具、 流程、平台
直线管理者
时间、 精力
组织能力常见的表现？
1. 人才：擅长吸引，激励并留住忠诚能干的员工; 2. 速度：擅长迅速作出重大变革并采取行动; 3. 共同理念与品牌识别一致性：擅长保证员工和客
我们在产品、战略、渠道、服务和行政管理方面的创新做得怎 么样？
我们能否通过对流程、人员和项目进行严格的管理来消减费用？
员工能力评估
员工能力：我们的员工是否具备必要的能力来实现企业经营战略？
组织审核指标（外聘、培养、留才、解雇） －吸引／挑选最优秀人才的能力（筛选比率：应聘人数／招聘人数） －对培养员工能力的投入（每年培训天数；轮岗；指导／教辅） －自愿离职比率 －骨干人员的留住率（关键人才、高潜力） －开除表现差的员工（对绩效最差的５％人员实施）
协作 我们在通过协作来获得效率和优势这个方面做得怎么样？
学习
我们擅长构思具有影响力的创意，并将它们推广到其他部门吗？
领导力 客户联系 战略一致性
创新 效率
我们有没有这样一个领导力品牌，能够指引经理们确定工作目 标以及找到实现这些目标的方式？
我们是否与目标客户建立了持久的信任关系？
我们的员工对于怎样实现公司战略是否做到了思想、行为和流 程上的统一？
wrong strategy/business model wrong org.
成功企业需要合适的战略和合适的组织。
Successful enterprise need right strategy and right organization.
何谓组织能力？Definition?
(Org. capability =competition DNA Create value for the customers 、better than the competitor 、sustainable and deeply rooted in the organization instead of individual )
组织能力 人才
问题 我们的员工具有实施这项业务战略所需要的能力与忠诚吗？
得排 分序
速度 我们能够迅速采取行动，尽快完成我们的理念和工作方式吗？
共同理念与品 我们的文化或独特性，能否反映我们的理念和工作方式 牌识别一致性 客户和员工是不是认同？
责任
我们对高绩效的重视程度，是否足以确保战略能够得到顺利执 行？
3、员工配置 4、培训发展
能不能够？
员工思维 模式
组织 能力
允不允许？
员工 能力
员工治理 方式
6
如何进行组织能力审计？
能力审计可以帮助你评估（并最终增加）组织的 无形资产。首先选择一个业务单元（工厂、部门、地 区、区域、行业），然后使用下面的问题作为指南， 来评估该单元在每项能力上的表现（0=最差；10=最 佳），并根据需要做多大的改进对各项能力进行排名 （1=最优先，2=其次，依次类推）。在这个过程中， 要时刻牢记自己的整体业务战略。中培养领导者 8. 紧密外部联系：擅长和目标客户建立持久的信
任关系 9. 战略一致性：擅长表达并共享战略观点，涉及
三个层面---思想，行动和流程 10.创新：在内容和流程两个方面都擅长去尝试新
的做法 11.效率：保持高质量的同时,擅长控制成本
组织能力的构成要素：
－平衡的绩效指标，推动全面完整的目标 －绩效计划经员工讨论和认同 －绩效评估质量 －奖励与绩效评估挂钩 －你是否清楚自己的绩效需要达到怎样的一个水平？ －你是否看到绩效结果与奖励／生涯发展之间有明确的联系？ －当员工履行工作职责时，ＸＹＺ是否重要的行为和决策指引？ －客户满意度在这家公司是否总要优先考虑？
Refers to the result the organization invested in staffing ,training ,salary and motivation as well as communication and other HR fields .
战略方向
技术
数目：专注（2-3个突出的） 范围：整体公司（非部门） 判断：客户
从组织能力角度评价绩效-中房商学院
远大方略——从组织能力角度评价绩效我们做管理的，一直都在思考着：究竟以什么样的方式考核员工才能更加有效地评估员工是否有按照公司的预期在做事情。
我们说绩效一定是建立在经营的基础之上，而不能够只是单独地谈绩效跟人的组成。
经营绩效除了评估人的绩效以外，还应该考虑怎么有效地评估一个企业的绩效。
应该从哪些角度去评估，才能看出这个公司的一些状况和能力，这个很重要。
具体的角度可以分阶段、分行业、分本身每个行业成功要素。
期望大家可以通过经营绩效的角度去思考一下一个公司在设定核心指标时，应该在这个公司设定什么样的核心指标。
一个公司的团队怎么跟公司的核心指标进行链接，这个很重要。
如果这个重点没找到，那么在设计绩效考核时很可能是错的。
我们强调经营绩效决定了人的绩效。
接下来，我们从组织能力角度评价绩效。
什么叫组织？由两个人以上的团队组成了一个公司就叫组织。
从我们公司的实际情况出发，面对的大多数组织是制造型中小企业。
而这些制造型的中小企业我们应该用什么样的角度去评估这个组织的绩效水平。
我们知道，评价一个公司时，该从哪些角度来评价。
第一个是组织能力角度。
我们办企业的首要目的是什么？活下去。
活下去应该抓住哪些点，如果这些重点都无法抓住，人的绩效就更不用谈了。
所以说，绩效是建立在公司能够生存下去的基础上，才能够谈人的绩效。
也就是说我们在设计绩效体系时，第一应该要想到的是这个公司通过哪些点可以生存，会不会决定了我们在设计绩效指标时，不能少于这些指标？会不会有这样的疑问摆在面前呢？远大方略雷志军老师指出：设计指标的第一核心思想是思考组织的绩效，而组织绩效考虑的第一点就是生存指标。
一、生存指标：1-销售收入增长率（成本在上升，销售额必须也要跟着上升，假如说销售量上不去，本身费用的摊分就会越大）；2-回款计划达成率（中小型企业可以没有利润，但是一定不可以没有现金）；我们在最近的一个项目推进中，发现物料不齐套的根本原因中的核心原因之一是：现金支付能力比较差。
组织效能评估方案评估和提升组织效能的策略
组织效能评估方案评估和提升组织效能的策略在现代竞争激烈的商业环境中，组织的效能对于实现持续竞争优势至关重要。
为了评估和提升组织效能，必须建立一个科学且可行的评估方案，并制定相应的策略来提高组织内部的管理水平。
本文将介绍一个综合性的组织效能评估方案，并提出一些有效的策略，以帮助组织提升其效能。
一、组织效能评估方案1. 建立评估标准首先，组织应该建立明确的评估标准来衡量其效能。
这些评估标准应该包括关键绩效指标，如生产效率、质量控制、员工满意度等。
通过明确的标准，组织可以更准确地评估自身在各个方面的表现，并找出存在的问题和瓶颈。
2. 数据收集和分析数据收集是组织效能评估的关键步骤。
组织可以通过各种途径收集相关数据，如员工调查、客户满意度调查、财务报表等。
然后，通过数据分析，组织可以对自身的表现进行量化评估，并找出潜在的问题和机会。
3. SWOT分析SWOT分析是评估组织效能的常用工具之一。
通过对组织的优势、劣势、机会和威胁进行分析，组织可以了解自身的竞争优势和存在的挑战。
这有助于组织制定进一步提升效能的策略。
4. 制定改进计划根据评估结果和SWOT分析，组织应该制定具体的改进计划来提升其效能。
这些改进计划应该包括明确的目标和相关的行动步骤。
通过制定改进计划，组织可以有针对性地解决现有的问题，并提高整体效能水平。
二、提升组织效能的策略1. 强化组织文化组织文化是组织的核心价值观和行为准则的集合体。
强化组织文化可以提高员工的认同感和归属感，增强员工的工作动力和团队合作能力。
组织可以通过培训、沟通和奖励机制等方式来塑造和传播良好的组织文化。
2. 加强沟通与协作良好的沟通与协作是提升组织效能的关键要素。
组织应该建立良好的沟通渠道，确保信息的畅通和及时传递。
同时，组织应该鼓励员工之间的协作和合作，促进部门之间的交流与互动。
3. 提升员工能力员工是组织的重要资源，提升员工的能力可以有效地提升组织的效能。
组织应该提供必要的培训和发展机会，帮助员工不断提升自身的技能和知识。
万达集团组织结构
电梯已经满载，仍强行进入； 不理会追赶电梯的人，按下关门键； 领导未进，己先进；领导未出，己先出； 大声喧哗
注意事项 细节 – 安全
注意用电安全！
下班后最后一个走的人应关闭电源。
注意消防安全，不在 非吸烟区吸烟！
注意事项 细节 – 餐厅
1. 进入餐厅前刷卡 2. 依序取菜 3. 不混用夹勺 4. 不翻检食物 5. 不浪费、不外带
上青苏 海岛州… 公公公… 司司司
重长南 庆沙宁… 公公公… 司司司
合广南
肥州昌
万 达 城
万 达 城
万 达 城
… …
公公公
司司司
组织架构 5.人力资源管理架构
集团/产业集团 系统/直属公司
商业地产 人力资源部
集团 人力资源管理中心
文化集团 人力资源部
金融集团 人力资源部
商管总部 人力资源部
院线总部 人力资源部
院
组织架构 3.文化集团
文化集团 董事长
文化集团 总裁
高级副总裁 胡章鸿
副总裁 肖广瑞
副总裁 叶宁
副总裁 莫跃明
副总裁 唐军
文 旅 规 划 院 王元
大 歌 星
人 力 资 源 部
行 政 部
安 全 监 督 部
万 达 院 线
影 视 公 司
大 众 电 影
华 夏 时 报
五 洲 发 行 公 司
万 达 旅 业
李辉 郭士国 吴昊 （代）
董策
沈嘉颖
高茜
（副总裁级）
组织架构 2.商业地产
商业地产 董事长
商业地产 总裁
副总裁 刘海波
副总裁 赖建燕
商
发 展 中 心
万达集团企业能力与核心能力分析
大连万达的企业能力分析与企业核心能力分析大连万达集团创立于1988年，经过25年的发展，形成了以商业地产、高级酒店、文化旅游、连锁白货为四大支柱产业的大型企业集团。
企业能力主要从研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
以下是我用SWTO方法做的大连万达的企业能力分析。
Strengths•形成了一条强有力的产业链•产业模式进化，选择延长产业半径的加法模式•全新公司的优势•集团公司的支持与实力•多元发展Weakness•资金链隐忧•孵化期过长导致资金链紧张•以售养租模式对企业规划门槛较高Opportunities•进军电商•通过商业地产打开金融渠道•政治环境、法律环境、社会文化和自然环境推动商业地产、酒店和文化旅游的发展Threats•千亿级管理，销售、财务和内部管理上容易出现弊端•部分商业领域出现饱和，现有竞争对手的竞争优势。
例如白•货公司领域来说，一是国内百货连锁对手竞争：如王府井百货、新世界白货、华联、银泰百货、大商百货等。
二是外资连锁百货竞争对手：如新加坡的白盛、巴黎春天百货等。
三是强势单体百货竞争对手：如燕莎.翠微等。
四是地方性百货公司。
•潜在进入者的加入，房地产有苏宇，百货领域有如乐福超市、沃尔玛超市、永辉超市等等•部分商业领域出现替代品，在电影领域则有网络视频媒体、家庭影院；•百货方面有天猫，京东等电商。
so战略•通过全产业链的商业模式撬开电商大门，如各产业全面发展网上营销模式•城镇人口的比重稳步增加，意味着中国开始正式进入完全以城市发展为主导的发展阶段。
国家对文化旅游业的重新定位和全力支持，不仅大力推动文化旅游业的发展，而且使得酒店成为投资的热点。
因此可以打造具规模化的城市商业地产和连锁酒丿占，老年人口增加，中壮年人口减少, 对未来商业地产的拉动作用将带来拐点，同时也增大了老年地产发展的空间。
•WO战略•以售养租模式改为租售并举•前期多引入外资，当企业发展一定规模，零售企业亦可入股一家银行，这样与银行的跨界合作的内容，就并不仅限于“贷款”这项传统业务，亦可开发金融衍生产品。
组织管理及组织效能评价标准
组织管理及组织效能评价标准斯担利E·西肖尔:组织效能评价标准斯坦利E·西肖尔,当代某种名的美国经济学家和社会心理学家。
她提出的组织效能评价标准对管理学产生了深远影响,而且她所提出的指标层次体系为公司运营指明了正确方向。
【思想概述】西肖尔经过<组织效能评价标准>做出的主要贡献,是将衡量企业经营效能的各种评价标准及其相互关系组合成一个金字塔式的层次结构,为原先处于完全混乱状态的集合体注入了逻辑性和秩序。
从而成为企业管理组织行为理论的重要组成部分。
她的主要著作有:<组织效能评价标准>、<如何有效发挥企业的组织效能>等。
【背景故事】西肖尔,出生于1920年,曾任密执安大学社会研究所的项目主任和心理学教授。
她曾在衣阿华州获得经济学学士学位,在明尼苏达州获得人类学硕士学位,并担任过的人事主管经理和管理顾问,尔后又在密执安大学获得社会心理学博士学位。
她的学术研究跨越了不同领域。
她于1965年发表的论文<组织效能评价标准>在企业管理领域得到很大重视。
在这篇论文中,西肖尔控讨了组织的目标类型及其特点,并对衡量各种组织目标的标准进行了详细地分析和论述,提出了许多颇具新意的看法,引起了管理学家们的极大关注。
西肖尔发表过4部著作和100多篇文章。
她的著作及贡献跨越了许多不同领域。
在企业管理方面,她从社会心理学的许多不同角度对正式组织进行了研究。
【思想精要】西肖尔的著作及贡献跨越了许多不同领域。
在企业管理方面,她从社会心理学的许多不同角度对正式组织进行了研究,得出了一些引人深思的结论。
西肖尔在<组织效能评价标准>中提出的许多原则已经为尔后的实践所证明;担也有一些诊断后来显得过时了,因为管理理论和实践的发展使得人们把组织放到社会和其它各种环境因素中去考察,用开放系统的模式取代了封闭系统的假设,这是西肖尔当初未曾充分认识到的。
下面分五个部分介绍组织效能评价标准理论的主要内容:多重及互相冲突的目标体系评价一个组织的经营活动,必须考虑众多衡量标准之间的区别及其相互关系。
万达广场项目施工组织设计新定稿版
万达广场项目施工组织设计新定稿版为了确保项目施工进度顺利进行，并最大限度地保障施工安全与质量，特对万达广场项目进行施工组织设计的新定稿作出以下安排：一、总体目标本次施工组织设计的总体目标是在确保安全、提高效率、保证质量的前提下，按照计划有序推进万达广场项目的施工进程，最终实现项目建设的顺利竣工和投入使用。
二、项目概况万达广场项目位于市中心地段，总建筑面积约为10万平方米，涉及商业、办公、住宅等多个功能区域。
项目总工期为2年，计划每天施工时间为8小时，施工周期内需要进行土方开挖、基础施工、主体结构建设、装修及设施安装等多个工序，施工涉及的各项工程密切相连，需要科学合理地组织施工进度。
三、施工组织架构1.项目管理组织结构：项目经理为项目的最高管理者，直接负责项目整体管理和决策。
下设工程部、安全保障部、质量监督部等相关职能部门，负责各自领域的管理和监督工作。
2.施工分包模式：本项目将采用总承包商与多个分包商的模式，总承包商负责项目整体施工和协调管理，各分包商负责具体的施工工序。
四、施工安全措施1.安全生产责任制：明确各级管理人员和现场作业人员的安全生产责任分工，落实到位，确保每个责任人切实履行职责。
2.安全培训：对施工人员进行必要的安全培训，提高员工的安全意识和应急处理能力，确保施工现场的安全生产。
3.安全检查：定期对施工现场进行安全检查，及时发现并整改存在的安全隐患，确保施工环境的安全。
五、施工质量管理1.质量管理体系：建立健全质量管理体系，明确质量目标和要求，制定相应的质量控制和检测方案，确保施工工程质量符合相关标准和规范。
2.质量监督检验：设立专门的质量监督部门，对施工过程进行全程监督和检验，确保施工质量符合规定标准。
3.质量保证措施：采取科学有效的质量保证措施，包括材料检测、施工工艺监控、质量抽检等手段，确保施工质量稳定可靠。
六、施工进度计划1.制定详细施工进度计划：根据项目工程量和施工工序的要求，制定详细的施工进度计划，并在施工现场张贴公示，确保全员知晓。
如何进行组织能力评估
如何进行组织能力评估组织能力是指一个企业或机构在管理、协调和控制各种资源的能力。
在今天的商业竞争中，组织能力已成为企业成功的关键因素之一。
因此，对组织能力进行评估对于企业的发展非常重要。
本文将介绍如何进行组织能力评估，包括评估内容、评估方法和评估结果的应用。
一、组织能力评估的内容组织能力评估包括三个部分：企业战略能力评估、业务管理能力评估和领导力评估。
1. 企业战略能力评估企业战略能力是企业掌握未来发展机会并制定相应战略的能力。
评估企业战略能力需要考虑以下因素：（1）企业战略与市场趋势的契合程度：企业战略是否能够适应市场趋势，并迅速响应市场需求。
（2）战略目标的清晰性：企业战略是否目标明确，指导思想严密。
（3）战略执行的持续性：企业能否通过制定长期战略、确立规划流程以及合理分配资源来实现战略目标。
2. 业务管理能力评估业务管理是企业管理运作的核心。
评估企业的业务管理能力需要考虑以下因素：（1）资源协调：企业能否合理分配各类资源，优化资源配置。
（2）过程管理：企业能否协调各类业务流程，并对各环节进行有效监控。
（3）风险控制：企业能否识别和管理内部和外部风险。
3. 领导力评估领导力是组织能力的核心，决定企业的文化、价值观和工作方法。
评估企业的领导力需要考虑以下因素：（1）领导风格：企业管理人员是否具备透明度、开放性、协调性等积极领导风格。
（2）团队协作：企业管理团队是否能共同推动企业的发展。
（3）员工激励：企业管理团队是否能够激励员工，建立正面的企业文化氛围。
二、组织能力评估的方法评估组织能力需要多种方法的结合，包括文献研究、数据分析、专家咨询等。
1. 文献研究通过查阅企业官方文件、报道和诸如企业年报之类的资料收集数据。
但是，文献研究只能提供某些具体信息，无法全面了解企业的组织能力。
2. 数据分析可以通过企业内部数据分析来评估组织能力。
例如，利用管理信息系统和数据挖掘技术进行数据分析。
通过社会网络分析，可以发现哪些成员属于最具影响力的小组。
组织能力评估与发展规划
组织能力评估与发展规划一、概述随着社会发展的进步，组织能力对于企业的成功至关重要。
本文旨在评估组织能力，并制定相应的发展规划，以提升企业的竞争力和可持续发展。
二、组织能力评估1. 内外环境分析在评估组织能力之前，了解企业的内外环境至关重要。
企业的内部环境包括组织文化、管理层面和人员素质等方面，外部环境则包括市场竞争、法律法规和经济形势等。
通过分析内外环境，可以更好地把握企业的优势和劣势，为评估组织能力提供参考依据。
2. 功能评估在组织能力评估中，对企业各项功能进行全面评估是必要的。
包括但不限于人力资源管理、运营管理、市场营销、财务管理等。
通过综合评估各个功能的运行情况和效果，可以发现潜在的问题和改进的方向。
3. 绩效评估绩效评估是组织能力评估中的重要环节。
通过对企业整体绩效以及各个部门、岗位的绩效进行评估，可以量化和评估组织能力的现状。
同时，通过比较内外部的绩效水平，可以揭示出组织能力的差距，进而启动改进和提升。
三、组织能力发展规划1. 明确发展目标在评估了组织能力之后，制定明确的发展目标是关键步骤。
需要结合组织的战略定位和市场需求，确定拓展市场、提升管理效率、加强创新能力等具体目标。
发展目标应该具有可行性和适应性，能够激励组织成员的积极性。
2. 制定发展策略针对评估中发现的问题和差距，制定相应的发展策略是必不可少的。
比如通过建立培训体系提升人员技能，优化流程提高运营效率，加强研发创新提升产品竞争力等。
发展策略应该与发展目标紧密结合，具备可操作性和有效性。
3. 资源投入与布局为了实现组织能力的发展，需要合理规划和配置资源。
包括人力资源、财务资源、技术资源等。
根据发展战略和目标，确定资源的投入和布局，以支持组织能力的发展和提升。
4. 组织文化建设组织文化是组织能力发展的重要方面。
通过构建积极向上、团结高效的组织文化，可以激发员工的创造力和凝聚力。
在组织文化建设中，应强调价值观的培育、沟通协作的加强和激励机制的完善。
万达的组织结构图
信 行息 政建 部设
部
区域人事行政副总
综综 合合 体体 店店
AB
招商运营副总 综合体店
万达广场总经理（综合体店）
物业副总
工程副总
财务经理
人事行政经理
区域人 事行政
经理
信息技 术部
人事主管 行政主管
3
案例：万达商业管理有限公司——管理职能
• 负责向集团提供投资兴建万达广场的支持信 息
• 参与万达广场主力店、非主力店、公共区域 房产技术条件中与后期经营、管理有关的部 分的设计，并负责向规划研究院提供万达广 场中步行街部分、物业管理用房部分、配套 的停车场、广告位的设计边界条件
• 负责评定各地商管公司收租收费工作
7
案例：万达商业管理有限公司——品质管理部职责
• 协助各地商管公司逐步完善目前现行三标一 体化制度的可行性，监督、检查各地商管公 司对集团公司制度的落实情况
• 负责对各地商管公司开业后的整体管理工作 进行定期监督检查，对各地商管公司提出的 和检查中发现的管理过程中影响品质的问题 记录并递交相关部门跟进
算、招商、日常运营稽核与多种经营商户信
和计划，组织和实施营销策划活动，进行营
息的维护和管理
销企划活动的跟踪与评估
• 广告位的经营与管理，负责广告位的规划、
• 经营规范的管理，统一广场的经营规范，提
预算与日常经营，确保广告经营的整体形象
升广场的经营形象
和安全
6
案例：万达商业管理有限公司——营运中心职责（续）
董事长
总裁
副总裁
副总裁
副总裁
副总裁
投 资 部
财 务 部
集 团 办 公 室
人 力 资 源 部
万达商业管理模式完整版
万达商业管理模式HEN System OffiCe room [HEN 16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688]集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分別由相应专业部门进万达商管运作模式：组织结构薪酬考核管理职责行管理。
一、万达集团总体架构万达采用髙度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。
万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。
一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度：一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。
二、组织架构？三、万达招商运营中心架构？四、万达商管项目经营管理万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方而，其屮细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。
1、时间要求新项目：项目摘牌后30天内老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次责任部门股份公司讣划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合；项目公司财务部负责部门、英他部门配合。
上报内容：项目现金流分析表、开发汁划表（包括关键肖点、而积指标、成本收益）、销售讣划及回款分解表、工程成本明细表。
流程要求计划部（发岀指令）一一项目公司（编制计划表一根据汁划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）一一项目公司财务部汇总一一计划部一一计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审一一反馈意见并项目公司对口部门修改一一修改并汇总至项目公司财务部一一最终左稿一一0A上报股份公司一一计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总一一形成＜各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》一一汇报2、项目经营决策文件？项目经营期项目总体经营期：计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转i上完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。