公司战略计划过程(1)
战 略 计 划
狭窄的目标市场
企业的目标市场
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⑴ 利用专利和版权减少仿制的机会；
⑵ 当存在规模经济时，可降价以扩大销量 和提高市场占有率；
⑶ 与供应商签订专供合同，限制其向竞争 对手的供应；
⑷ 鼓励政府对进口商品征税以限制来自国 外的竞争。
管理学
公司战略 (Corporation –level strategy)
事业1战略 事业2战略
事业3战略
(Business-level strategy )
生产战略
人力资源 财务战略 市场战略
(Function-level strategy)
研究与开发战略
2. 战略计划的程序 （CDC公司60年代的战略）
管理学
战略计划 一、战略计划的概念及程序 二、公司层战略的制定 三、事业层战略的制定
1.战略计划的概念 战略计划：是关于一个组织的长远的、全局
的目标，以及组织为实现目标在不同阶段 实施的不同方针和对策。
其具有三个基本特征：
• 全局性（RCA与IBM的竞争失利） • 长期性（松下控制美国电视机市场） • 层次性
高
Question
marks 市
场
?
发
展
率
dogs
பைடு நூலகம்star Cash cows
低
低
高
市场占有率
Boston Consulting Group矩阵
2. SWOT矩阵
内部因素
外部因素 外部机会
（Opportunities)
外部威胁 （Treats）
内部优势
内部劣势
（Strengths） （Weaknesses)
• 确定组织当前的宗旨、目标和战略 • 分析环境 • 发现机会和威胁 • 分析组织资源 • 识别优势和劣势 • 重新评价组织的宗旨和目标 • 制定战略 • 实施战略 • 评价结果
制定企业战略的四种方法
制定企业战略的四种方法企业战略制定，是管理好一个企业的关键一着。
在管理实践中，企业制定战略，通常根据企业的规模、业务特点等选择不同的制定战略的方法。
1由下到上的方法这种方法是指，首先每个业务部门制定战略，然后呈送上级机构，最后公司将各业务部门制定的战略汇总起来形成公司的战略，也就是各个业务部门战略的组合。
但这方法，在战略制定的第一层，即各业务部门，一般是根据自身的所处环境相应地制定战略，而主要的战略目标则是为了各个部门现有的业务活动和使各部门的地位得到巩固与加强。
并且，大多数新的业务部门都倾向于扩充现有的业务活动。
不过，由于业务部门对公司生存的重要程度，一般来讲，业务部门的管理者通常很熟悉公司的生存现状，在企业也有比较高的话语权，所以，业务部门选定的战略，往往是尽量解决公司发展迫切需求的方案，所以送上级主管部门审批，也比较容易通过。
但从下至上这一制定战略方法也有个主要的缺点：由于每个业务部门的战略都是根据其自身的特殊环境制定的，这样，汇总起来的公司级战略就容易变成大杂烩，缺乏公司范围的凝聚性、统一性和一致性，对于规模较大，结构较为复杂的公司，可能难以和整个公司的环境和资源形成契合。
2自上而下的方法这种方法在一些认为制定战略能够便于团队管理的企业比较常见，一般是只有企业的小部分管理者投入到战略制定过程中，因而，这一战略反映了高层管理者对如何有效地获取企业目标所做的决定。
这种制定企业战略的方法，可以对各业务部门之间所存在的任何矛盾，在公司范围内彻底讨论并解决(当然研究时也需要下层管理者提出建议和意见以便考虑)。
一般来讲，自上而下制定的企业战略是具有凝聚性和统一性的战略计划，公司方向、目标和行动目标都很明确。
当公司战略确定后再分解成每一个业务部门的战略和指导方针并交给各业务部门去实施。
另外，公司级战略计划所包含的战略目标和行动目标也就成为考核各业务部门经营好坏的基础。
3协商式的方法这种方法是指公司和业务部门的管理者相互交叉、联合制定业务部门和公司的战略。
战略管理过程包括哪三个阶段,制定战略计划的关键因素是什么
战略管理过程包括哪三个阶段战略管理过程包括三个阶段：战略制定、战术运用（战略实施）和战略评价。
1、战术运用（战略实施）在这一过程中，要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，各个职能部门制定具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行，也就是战略实施阶段。
战术运用活动包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，制定预算，建立和使用信息系统，制定各种行动。
方案和具体计划措施。
战术运用往往被称做是战略管理的行动阶段，实施意味着动员雇员和管理者将已制定的战略付诸行动。
已经制定的战略无论多么好，但如未能实施，便不会有任何实际作用。
战术运用活动受企业中的所有雇员及管理者的素质和行为的直接影响，往往被看作是战略管理过程中难度最大的阶段，因此，在该阶段人力资源的开发和利用是关键环节。
为激励整个公司的管理者和雇员以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作，要求每个分公司或部门在战术运用阶段都必须回答诸如这样的问题：“为实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么？”以及“我们能将工作做得多好?”2、战略制定包括确定企业任务，分析企业的外部机会与威胁和企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，以及选择特定的实施战略。
战略制定过程所要决定的主要问题有：企业进入何种新产业？放弃何种产业?如何配置资源?是否进入新的地域?是否扩大市场范围?是否扩大经营或进行多元经营?是否进行合并或建立合资公司？如何防止被敌意接管？由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。
战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。
3、战略评价这是战略管理的最后阶段。
由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断地调整与修改，所以管理者需要及时地了解哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。
战略评价活动包括：重新审视外部与内部因素;度量业绩;采取纠正措施。
战略计划过程
第二章战略计划过程学习目的和要求在现代市场经济条件下;企业必须善于创造顾客并满足其欲望;积极、主动地适应不断变化的市场..战略计划是企业面对变化激烈、挑战严峻的市场环境;为求得长期生存和发展所进行的谋划和思考;是事关企业全局的科学规定..学习本章要在了解战略、战术、战略计划等基本概念的基础上;掌握战略计划过程的主要步骤;熟悉评价企业战略业务单位的主要方法．以及发展新业务的主要途径和方法..第一节战略计划与逆向营销一、战略与战术一战略与战术的含义..战略Strategy一词源于希腊语;意为“将军的艺术”;原指军事方面事关全局的重大部署;或对战争全局的谋划和指导..战争讲究方略;战争方略的简称就是“战略”..孙子兵法是我国历史上最早的一部专门研究军事战略的巨着..全书共13篇;篇篇讲的都是“兵权谋”——即战略..德国军事战略家卡尔·冯·克劳塞维茨曾这样定义战略：为了达到战争目的而对战斗的运用..从管理学角度讲;战略是指企业为了实现预定目标所作的全盘考虑和统筹安排..加拿大麦吉尔大学明茨博格教授指出;战略由计划Plan、政策Policy、模式Pattern、定位fosition和观念f~erspective组成;换而言之;战略由上述5P组成..战术Tactics是指为实现目标的具体行动..如果说战略明确了企业努力的方向;战术则决定由何人、在何时、以何种方式、通过何种步骤;将战略付诸实施：二战略与战术的区别..战略和战术不可混为一谈..战略是如何赢得一场战争的概念;而战术则是如何赢得一场战役的概念..战术是一种单一的主意或谋略;而战略则包含很多因素;其重点是战术..战术具有某种竞争优势;而战略则用来保持这种优势..战术相对于产品或企业具有外在性;甚至不是企业自己制定的;而战略则具有内在性;通常需要进行大量的内部组织工作..战术是沟通导向的;而战略则是产品导向或企、f业导向的..二、逆向营销按照传统理论;最高管理层先确定市场营销战略;管理人员接受其指令后选择一组相应的战术去实现它..简而言之;战略应当支配战术..然而;严酷的现实是：我们正生活在一个充满竞争的时代;商场如战场;市场营销环境的变幻莫测使得“战略支配战术”的传统市场营销方式成为过去..当企业不能预测未来的竞争态势时;长期战略计划的优点又体现在何处呢当企业的资源被牵制在长期计划上时;又如何面对竞争者的挑战;及时、正确地做出反应呢有鉴于此;国内外学者已陆续就战略与战术的关系问题提出新的见解..逆向营销Bottom-uP Marketing这一新概念的提出;可以说是对传统理论的一大挑战..按照这一理论;战略应当自下而上地制定;即先找到-个行有有效的战_术;然后再把该战术发展成为战略..换而言之;逆向市场营销意味着“战术应当支配战略;..然后战略推动战术”..战术是直接对经营产生影响的创意;而战略则为战术增添双翼;从而使企业经营展翅腾飞..三、战略计划一战略计划的含义..计划是一种事先的安排;用于正确地指导企业实现自己的目标..战略计划是企业根据外部市场营销环境和内部资源条件而制定的涉及企业管理各方面包括生产管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理等的带有全局性的重大计划..它强调企业组织的整体性;而不仅仅局限于市场营销一个方面..尽管如此;市场营销部门在战略计划中仍起着重要的作用..①二市场营销部门对战略计划的贡献..战略计划人员至少在五个方面要依赖企业市场营销部门：1．依靠市场营销部门获得有关新产品和市场机会的启迪..2．依靠市场营销部门来评估每个新机会;特别是有关市场是否足够大;企业是否有足够的市场营销力量来利用这一机会等问题..3．市场营销部门还要为每一个新机会制定详尽的市场营销计划;具体陈述有关产品、价格、分销和促销的战略和战术..4．市场营销部门对市场上实施的每项计划都负有一定的责任..5．市场营销部门必须对随时出现的情况做出评价;并在必要时采取改正措施..总之;市场营销部门在战略计划的制定和实施过程中;担负着关键性的任务.. 第二节定点超越理论与方法定点超越;Benchmarking是20世纪90年代初由西方管理学发展起来的一个新理论..它是指企业将其产品、服务和其他业务活动与自己最强的竞争对手或某一方面的领先者进行连续对比衡量的过程..对比衡量的目的是发现自己的优势和不足;或寻找行业领先者之所以会领先的内在原因;以便为企业制定适当的战略计划提供依据..定点超越的内涵可归纳为四个要点：1对比；2分析和改进：3提高效率：4成为最好的..正因为如此;定点超越又可称为“比学赶超”..定点超越是一种模仿;但又不是一般意义上的模仿;它是一种造性的模仿..它以别人的成功经验或实践为基础;通过定点超越获得最有价值的观念;并将其付诸自己企业的实践..它是一种·站在别人的肩上再向上走一步”的创造性活动..一、定点超越的基本类型定点超越有四种基本类型：一产品定点超越..它是一种通过采取“我也”Me Too战略;即你的产品好;我也按照你的方法生产和你一样好、甚至更好的产品;来使企业产品在质量、功能、档次等各方面赶上或超过竞争对手的定点超越;也是一种采用最早、应用最为广泛的定点超越.. ..二过程定点超越..它是一种通过过程的比较;发现隐藏在不同企业或不同部门市场营销绩效差异背后的关键因素;以便使企业经营管理的效率和效益赶上或超过竞争对手的定点超越..一个企业的产品是否畅销;一个部门的工作是否令人满意;直接原因很多;也比较容易确定..过程定点超越比产品定点超越更深入、更复杂;是一种需要企业更多参与的定点超越..三组织定点超越..它是一种通过对不同的企业组织系统包括不同企业的机构设置、各机构的职能与效率、机构与机构之间的协调、组织系统的综合效率等进行对比衡量;以便学习和创造更为有效和更能应变的组织系统;进而赶上或超过竞争对手的定点超越..这种定点超越经常在市场环境迅速变化和企业规模急剧扩大的情况下采用..四战略定点超越它是一种通过对不同企业之间的各种战略进行比较研究;来确定成功战略关键要素；为企业更有效地制定或修订战略服务;以便赶上或超过竞争对手的定点超越..二、定点超越的过程定点超越由八个主要步骤组成：一明确目的和目标..明确目的和目标即明确为什么要进行定点超越以及通过定点超越要得到什么结果..二确定量化方法和信息来源..确定量化方法是回答目标如何测量、结果如何鉴定的问题..确定信息来源是回答信息从何而来、信息如何收集的问题..这是定点超越的基础性工作..三选择定点超越的对象..选择定点超越的对象就是明确赶超谁的问题..可供企业选择的定点超越对象包括：1国内外其他行业的企业或组织；2国内竞争者；3国际竞争者；4国内领先者；5国际领先者..选择定点超越对象的一般顺序是先国内后国外;先行业内后行业外;先竞争者后领先者..四测量和描述本企业..测量和描述本企业就是明确本企业在将要定点超越的方面绩效如何..古人云：“知己知彼;百战不殆..”要知彼;先要知己..一般来讲;这一步所确定的测量指标和信息来源指导企业的信息收集和指标计算;而指标设计是否合理;信息来源是否准确;需要在对企业本身和定点超越对象进行实际测量时加以验证..对实际测量证明不适用的指标和信息收集方法要及时加以修正.. ..五测量和描述定点超越对象..这一步要解决知彼的问题;即明确定点超越对象在将要定点超越的方面绩效如何..最重要也是最困难的问题;是如何从定点超越对象那里得到想要得到的信息..为了取得竞争对手的合作;一定要使竞争者认识到定点超越对他们也是有利的..其中;有两项承诺是至关重要的;一是信息共享;二是信息对外保密..六对比；对比就是将本企业的绩效与定点超越对象的绩效进行对比;从中找出差距和产生差距的原因..先比较相同之处;再比较不同之处;然后分析影响企业某一方面成败的关键因素..七建议与策划..建议与策划就是根据定点超越所得结果向企业高层提出某一方面的改进意见;并制定出详细的工作计划..八计划的执行与控制..在计划的执行过程中;如果有必要;可进行多次定点超越..第三节战略计划过程战略计划过程是指通过制定企业的任务、目标、业务组合计划和新业务计划;在企业目标和资源或能力与迅速变化的环境之间发展和保持一种切实可行的战略适应的管理过程..换而言之;战略计划过程是企业及其各业务单位为生存和发展而制定长期总战略所采取的一系列重大步骤;包括规定企业任务;确定企业目标;安排业务组合;制定新业务计划..一、规定企业任务明确规定适当的任务;并向全体工作人员讲清楚..这样可以提高士气;调动全体工作人员的积极性..而且;企业的任务是一只“无形的手”;它指引全体工作人员都朝着一个方向前进;使全体工作人员同心协力地工作..一规定企业任务需考虑的因素..企业在规定其任务时;可向股东、顾客、经销商等有关方面广泛征求意见;并且需考虑以下五个主要因素：1．企业过去历史的突出特征..例如;香格里拉饭店过去二向是一家豪华饭店;在规定任务时就应尊重其过去的历史..2．企业高层的意图..例如;北京燕莎友谊商城高层的意图为较高收入的消费者群体服务;那么;这种意图不能不影响企业的任务..3．企业周围环境的发展变化..企业周围环境的发展变化会给企业造成一些环境威胁或给企业带来市场机会..4．企业的资源情况..这个因素决定企业可能经营什么业务..5．企业的特有能力..例如;麦当劳公司也许能进入太阳能行业;但是其特长是经营为大众服务的廉价快餐..这就是说;企业在规定其任务时要扬长避短;这样才能干得最出色;取得最好的经营效益..二任务报告书应具备的条件..为了指引全体工作人员都朝着既定的方向前进;企业要写出一个正式的任务报告书..然而;一个有效的任务报告书应具备如下条件： 1．市场导向..企业的任务或目的是回答本企业的业务是什么;那么在任务报告书中如何表述企业经营的业务范围呢过去;表述企业任务的传统方式是以所生产的产品来表述;如“本企业制造化妆品”；或者以所应用的技术来表示;如“本企业是化学工业企业”..现在;企业在市场营销观念指导下;要通过千方百计满足目标顾客的需要来扩大销售;取得利润;实现企业的目标;因此;企业需要写出一个市场导向的任务报告书..这就是说;企业在任务报告书中要按照其目标顾客的需要来规定和表述企业任务;如“本化妆品企业的任务是满足顾客的美容需要”..2．切实可行..任务报告书要根据本企业的资源的特长来规定和表述其业务范围;不要把其业务范围规定得太窄或者太宽;也不要说得太笼统;因为这样都是不切合实际的;也是不能实现的;而且会使企业的工作人员感到方向不明..例如;世界上最大的旅馆企业美国假日饭店就曾把它的业务范围规定得太宽;原来规定为“旅馆业务”;后来扩大为“旅行业务”..为了执行这种任务;假日饭店曾购买了一家大公共汽车公司和一家轮船公司..但是;假日饭店又没有能力经营和管理好这些企业;到1978年不得不放弃了这些业务..3．富鼓动性..例如;一家真空吸尘器生产企业可以这样规定和表述其任务：“本企业的任务是提供物美价廉的真空吸尘器;创造清洁卫生的环境;保证人民的身体健康..”再如;北京博瑞琪集团公司是一家现代通信投资管理企业;该公司将其任务表述为：“在通信和信息产业领域里;有效组合资源;推动制度创新和技术进步;扩展国内外经济合作;在企业自我成长的同时;推动社会的进步和繁荣..”这样就可以使全体工作人员感到其工作有利于提高社会福利并很重要;因而就能提高士气;鼓励全体工作人员为实现企业的任务而奋斗..4．具体明确..企业在任务报告书中要规定明确的方向和指导路线;以缩小每个工作人员的自由处理权限和范围..例如;在任务报告书中要明确规定有关工作人员应该如何对待供应商、顾客、经销商和竞争者;使全体工作人员在处理一些重大问题上可以遵循一个统一的准则..企业的任务一旦被规定;就成为未来一二十年内企业努力的焦点..一般地说;企业的任务不能随着环境变化或无关的新机会的出现而每隔两三年就变更一次..然而;有时候在短短几年之内就需要改写其任务报告书;因为它不再有效或者不能为企业指定一个最好的行动方向..环境变化越快;企业就越需要经常检查其任务的规定规定了企业的任务之后;还要把企业的任务具体化为一系列的各级组织层次的目标..各级经理应当对其目标..心中有数;并对其目标的实现完全负责;这种制度叫做目标管理..企业的常用目标有贡献目标、市场目标、竞争目标和发展目标等详见表2一1..┏━━━━━┳━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓┃ 类别┃ 内容┣━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┫┃ ┃what 干什么┃┃ ┃Who 为谁服务┃┃ 任务.. ┃When 何时满足其需求┃┃ 5W1H ┃Where 何处满足其需求’ ┃┃ ┃why 为什么这么干┃┃ ┃How 如何满足其需求┃┣━━━━━╋━━━━━┳━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┫┃ ┃贡献目标┃丰富供给市场的产品数量、质量；节约资源状况：┃┃ ┃ ┃保护环境目标；利税目标.. ┃┃┣━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┫┃ ┃市场目标┃原有市场的渗透；新市场的开发；市场占有率的提┃ 目标┃ ┃高；销售额的增加；客户忠诚度的提高.. ┃┃┣━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┫┃ ┃竞争目标┃行业地位的巩固或提升.. ┃┃┣━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┫┃ ┃发展目标┃企业资源的扩充；生产能力的扩大；经营方向和形┃┃ ┃ ┃式的发展.. ┃┗━━━━━┻━━━━━┻━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛为了使企业的目标切实可行;所规定的目标必须符合以下要求：一层次化..一个企业尤其是大企业通常有许多目标;但是这些目标的重要性不一样;应当按照各种目标的重要性来排列;显示出哪些是主要的..;哪些是派生的..现以某电话公司为例说明..假设该企业的任务是“提供良好的设备和服务;满足顾客的通信需要”..为了实现这个任务;该企业规定主要目标之一是到2008年底企业的投资收益率提高到8％..根据企业的这个目标派生出一系列目标..提高投资收益率的方法有两种：第一种方法是增加总收益；第二种方法是减少投资..假设该企业只采取第一种方法..企业能通过以下方法来增加其总收益：增加营业额;或者降低成本;或者既增加营业额又降低成本..为了增加营业额;该企业可以销售更多的设备;以增加租金和使用率；增加现有设备使用率;在不致减少顾客使用的前提下;提高收费率..至于降低成本;企业可以采取适当措施;使出售的设备适应用户需要;以延长出售的电话设备的使用年限;从而降低成本..企业除了把增加营业额作为市场营销的目标之外;为了增加营业额;还在销售人员、广告、宣传等方面制定出具体的附属目标..例如;企业把增加营业额分配给各个销售区；各个销售区再把本地区的销售配额分配给各个推销员..这样;就可以把企业的任务和目标具体化为一系列的各级目标;等级分明;一环扣一环;而且落实到人;以加强目标管理;确保企业任务和目标的实现..二数量化..上面假设某电话企业的主要目标之一是：“到2∞8年年底企业的投资收益率提高到8％”;这就是以数量来表示企业的目标..这样;企业就便子管理计划、执行和控制过程..三现实性..企业不能根据其主观愿望来规定目标水平;而应当根据对市场机会和资源条件的调查研究和分析来规定适当的目标水平..这样规定的目标水平才能实现..四一致性..有些企业提出的各种目标往往是互相矛盾的;例如“最大限度地增加销售额和利润”..实际上;企业不可能既最大限度地增加销售额同时又最大限度地增加利润..这是因为企业可能通过降低价格、提高产品质量、加强广告促销等途径来增加销售额;但是当这些市场营销措施超过了一定限度;利润就可能降低;所以;各种目标必须是一致的;否则就会失去指导作用..三、安排业务组合规定了企业的任务和目标之后;就需要安排业务组合．..这是企业战略计划过程的第三个主要步骤..大企业一般都有许多业务部门;各种产品大类、产品、品牌等..任何企业的资源都是有限的;各个业务单位的增长机会、经营效益也不相同..因此;必须对现有的各种业务加以分析、评价;看看哪些应当发展;哪些应当维持;哪些应当减少;哪些应当淘汰..这就是说;必须安排业务组台;把拿业有限的资金用于经营效益最高的业务..这是企业战略计划j作的一个主要任务..一战略业务单位的划分..企业在安排业务组合时;首先要把所有业务分成若干‘‘战略业务单位”·SBU..一个战略业务单位具有如下特征：1..它是单独的业务或一组有关的业务：2·它有不同的任务；．3·它有其竞争者：’4．它有认真负责的经理；5．它掌握一定的资源；6．它能从战略计划得到好处;；7．它可以独立计划其他业务..一个战略业务单位可能包括一个或几个部门;或者是某部门的某类产品;或者是基种产品或品牌.... ·、二战略业务单位的评价..企业在安排业务组合的过程中还要对各个战略业务单位的经营效益加以分析、评价;以便确定哪些单位应当发展、维持、减少或淘汰..最着名的分类和评价方法是美国波士顿咨询集团法和通用电气公司法..1·波士顿咨询集团法BCG Approach..波士顿咨询集团法是用“市场增长率一相对市场占有率矩阵”来对企业的战略业务单位加以分类和评价..图2．1波士顿咨询集团法矩阵图中的纵坐标代表市场增长率;表示企业的各战略业务单位的年市场增长率..假设以10％为分界线;10％以上为高增长率;lO％以下为低增长率..矩阵图中横坐标代表相对市场占有率;表示企业各战略业务单位的市场占有率与同行业最大的竞争者即市场上的领导者或“大头”的市场占有率之比..如果企业的战略业务单位的相对市场占有率为0．4;这就是说;其市场占有率为同行业最大竞争者的市场占有率的40％；如果企业的战略业务单位的相对市场占有率为2．0;这就是说;企业的战略业务单位是市场上的“大头”;其市场占有率为市场上的“二头”的市场占有率的两倍..假设以1．5．为分界线;1．5以上为高相对占有率;1．5以下为低相对占有率..矩阵图中的8个圆圈代表企业的8个战略业务单位..这些圆圈的位置表示各战略业务单位的市场增长率和相对市场占有率的高低；各个圆圈的面积大小表示各战略业务单位销售额的大小..矩阵图把企业所有的战略业务单位分为四种不同类型：1问号类..这类战略业务单位是高市场增长率和低相对市场占有率的战略业务单位;大多数战略业务单位最初都处于问号类..能否在市场上取得成功;还是个问题..这类单位需要大量现金;因为企业需提高其相对市场占有率;使之赶上市场上的“大头”;而且必须增添一些工厂、设备和人员;才能适应迅速增长的市场..因此;企业要慎重考虑经营这类单位是否划算；如果不划算;就应精简或淘汰..从图2;1看;企业有3个问号类单位..这类单位可能过多..企业与其把有限的资金分散用于3个问号类单位;不如集中力量用于其中一两个单位;这样经营效益也许会高一些..2明星类..问号类的战略业务单位如果经营成功;就会转入明星类..这类战略业务单位是高市场增长率和高相对市场占有率的单位就像冉冉升起璀璨耀眼的明星..这类单位因为增长迅速;同时要击退竞争对手的进攻;就需要投人大量现金;因而是使用现金较多的单位..由于任何产品都有其生命周期;这类单位的增长速度会逐渐降低;最后就会转入金牛类..3金牛类..明星类的战略业务单位的市场增长率下降到10％以下;就转入金牛类..这类单位是低市场增长率和高相对市场占有率的单位..因为相对市场占有率高;需要投入的现金少;但取得的现金收入多;又如成熟的奶牛那样;吃的是草;生成的是鲜奶;所以能够源源不断地给企业带来生存发展所必需的现金..企业可以用这些现金来支付账单;支援需要现金的问号类、明星类和瘦狗类单位..从图2．1看;企业只有一个大金牛;这种财务状况是很脆弱的..这是因为如果这个金牛的市场占有率突然下降;企业就不得不从其他单位抽回现金来加强这个金牛以维持其市场领导地位；如果企业把这个金牛所放出的现金都用来支援其他单位;这个强壮的金牛就会成为弱金牛..4瘦狗类..这类战略业务单位是低市场增长率和低相对市场占有率的单位;盈利少或有亏损;如同处于饥饿或病痛状态中的瘦狗一样;气息奄奄..从图2．1看;企业有两个瘦狗类单位;这种情况显然不妙..如果一个企业中瘦狗类或问号类战略业务单位多;明星类和金牛类战略业务单位少;这样的业务组合是不合理的;应当加以适当调整..。
耐克-Nike-公司战略分析(1)
耐克 Nike 公司战略分析摘要：金融危机为耐克的国际发展提供给了深度的契机，这加快了耐克发展国际市场。
打开国际市场的新局面，促进内部的调整和寻找新机遇。
本文从耐克的现状入手，运用SWOT 分析方法和波士顿矩阵分析，深入的分析了耐克的发展的优势、劣势、机遇与挑战,并在此基础上提出了相应的对策建议。
关键词：企业战略SWTO分析波士顿矩阵分析业务组合耐克公司简介1963，毕业生比尔·鲍尔曼和校友菲尔·奈特共同创立了一家名为"蓝带"(Blue Ribbon Sports)的公司,主营体育用品。
1972年,蓝带公司更名为耐克公司,从此开始缔造属于自己的传奇。
公司创始人比尔·鲍尔曼自1947年从俄勒冈大学毕业后一直留校担任田径教练,曾经训练出世界田径史上的传奇人物--Steve Prefontaine。
比尔·鲍尔曼幼年时家境贫寒,坎坷的经历培养了他铁一般的意志。
而现任董事长兼首席执行官菲尔·奈特作为公司的两位主要创始人之一对耐克的发展同样功不可没。
1959年,奈特从俄勒冈大学毕业,获得工商管理学士学位,一年后,他又进入著名的斯坦福大学攻读工商管理硕士学位。
严格的管理教育使他具备成为一名优秀的管理者的素质。
在以后的岁月里,两位校友携手并肩,同舟共济,带领公司不断发展壮大。
如今,耐克公司生产经营活动遍布全球六大洲,其员工总数达到了22000人,与公司合作的供应商,托运商,零售商以及其他服务人员接近100万人。
耐克公司一直将激励全世界的每一位运动员并为其献上最好的产品视为光荣的任务。
耐克的语言就是运动的语言。
三十年过去了,公司始终致力于为每一个人创造展现自我的机会。
耐克深知：只有运用先进的技术才能生产出最好的产品。
所以一直以来,耐克公司投入了大量的人力、物力用于新产品的开发和研制。
耐克首创的气垫技术给体育界带来了一场革命。
运用这项技术制造出的运动鞋可以很好地保护运动员的脚踝,防止其在作剧烈运动时扭伤。
第1章企业发展战略规划
第1章企业发展战略规划企业运营与发展第一章一、企业发展战略，也称战略，主要是指企业为了保障其生存与发展而做出的具有长远性、全局性的谋划.有两个基本特征：整合性与均衡性.意义：第一，有利于员工更好地设计个人职业发展蓝图；第二，有利于提高处理问题的能力；第三，有利于减少企业资源的消耗。
二、企业战略的整合性，是指战略要涵盖企业经营活动的各个方面，包括企业所处的市场环境、客户的要求、企业的资源、企业的组织等。
企业远景，是指企业对自身未来发展前景的描述，它体现了企业的基本价值准则。
个人使命感，是指个人认为自己具有一定能力、能够完成某项任务，从而使自己与他人受益而产生的责任感.三、企业经营理念，描述了企业为什么会存在,以及企业如何通过营利而生存下来。
企业优势和劣势分析，又称作“企业全面扫描”，是对企业独特的阐述，企业的独特性对企业可能是一种优势，有可能会对其他的发展形成一种限制，它体现了一个企业与其他企业的不同。
四、企业文化价值观。
1、企业文化,是指企业的共同价值体系,它源于企业价值观.企业价值观是企业经营者优先考虑的事情，它是在道德准则基础上作出的评价。
企业文化和价值观是企业中最能持久存在的事物.2、企业的社会责任，是指企业为社会所能承担的义务与责任。
其本质上是一种企业自身对人类社会的建设和发展所承担的义务，是社会对企业组织的外在要求。
3、企业社会责任的意义：第一,满足观众利益;第二，增加企业利润;第三,承担道德义务；第四,企业自觉行为的形成；第五,为社会发展做出更大的贡献；第六，责任感逐步形成；第七，符合股东利益；第八，塑造良好的现象。
4、企业对环境的责任第一，企业要在保护环境方面发挥主导作用，一要保护自然环境，二要保护人文环境。
第二,企业要以“绿色产品”为研究和开发的主要对象。
第三，企业要承担起建设环境的重任.5、企业对员工的责任第一，注重员工的身心健康，定期做职业身体检查。
第二，定期或不定期地培训员工，合理安排工作岗位,做到人尽其才，才尽其用.第三，建设企业的文化氛围，营造良好的工作环境。
市场营销理论与实务学习任务2 企业战略规划过程
后向一体化 前向一体化
供应商
企业
水平一体化
竞争者
批发商
零售商
顾客
多角化成长 （Diversification Growth）
现有市场
新市场
现
同心多角化
有 技
Concentric
术
diversification
新
水平多角化
综合多角化
技
Horizontal
Conglomerate
术 diversification diversification
ห้องสมุดไป่ตู้
当公司现有各业务单位的预期总销售额和总利润额低于其
希望达到的水平时，公司管理当局就必须制订一个新业务增
长计划。
销售量
希望达到的
销售量
战略计划缺口
预期销售量
时间（年）
5
10
设计新增长业务的战略思路
首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会； 然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业
务的可能性； 最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引
对于以上各个方面的设计、谋划、抉择和实施，直 至达成企业预期的总体经营目标的全过程，称为企 业的战略管理。
二、企业战略规划过程
1.规定企业任务
企业任务一般包括两个方面的内容：
企业的经营观念提出了企业为其经营活动方式所确定的 价值观、信念和行为准则；
企业宗旨则指明了企业的类型以及企业现在和将来的活 动方向范围。
力的业务。
密集式成长
（Intensive Growth）
现有市场
新市场
现 市场渗透
有 产
Market-
典型战略计划(3篇)
第1篇一、前言在全球化经济的大背景下，我国科技产业正处于快速发展的关键时期。
XX科技有限公司（以下简称“公司”）作为一家专注于高科技产品研发、生产和销售的企业，面临着前所未有的发展机遇和挑战。
为适应市场变化，实现公司可持续发展，特制定本战略计划。
二、战略目标1. 短期目标（1-2年）：- 提升市场份额：将公司产品市场份额提升至行业前5名。
- 提高盈利能力：实现年销售收入增长率不低于20%，净利润增长率不低于15%。
- 优化产品结构：推出3-5款具有市场竞争力的新产品。
2. 中期目标（3-5年）：- 建立行业领先地位：成为行业内的领军企业，树立良好的品牌形象。
- 拓展国际市场：将公司产品出口至5个以上国家和地区。
- 提升企业核心竞争力：培养一批高素质的研发团队，提高研发投入占比。
3. 长期目标（5年以上）：- 成为全球知名高科技企业：实现全球市场份额的持续增长，树立国际品牌。
- 推动产业升级：引领行业技术创新，推动产业升级。
- 贡献社会价值：积极履行社会责任，为社会发展做出贡献。
三、战略措施1. 市场战略：- 市场细分：针对不同细分市场，制定差异化营销策略。
- 品牌建设：加大品牌宣传力度，提升品牌知名度和美誉度。
- 渠道拓展：拓展线上线下销售渠道，提高市场覆盖率。
2. 产品战略：- 产品研发：加大研发投入，提升产品技术含量和竞争力。
- 产品创新：紧跟市场趋势，不断推出具有市场竞争力的新产品。
- 产品升级：对现有产品进行升级改造，满足消费者需求。
3. 技术战略：- 技术创新：加强与高校、科研机构的合作，引进先进技术。
- 人才培养：建立完善的人才培养体系，吸引和留住优秀人才。
- 知识产权：加强知识产权保护，提升企业核心竞争力。
4. 管理战略：- 组织架构：优化组织架构，提高管理效率。
- 人力资源管理：建立科学的人力资源管理体系，激发员工潜能。
- 财务管理：加强财务管理，提高资金使用效率。
5. 国际合作：- 市场拓展：与国外企业合作，拓展国际市场。
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二、变化环境中的公司效益理论
1. 组织——环境互适性
每个组织都和环境的某个部分相互影响， 相互作用，我们把这一部分成为相关环境。
一个汽车制造商的相关环境包括汽车购买 者、经销商、供应商、竞争者、银行和各种公 众。
波特的三个总战略：
总成本方面领先
公司致力于达到生产成本和销售成本最低化，它 就能以低于竞争对手的价格赢得较大的市场份额。奉 行这一战略的公司必须善于工程管理、采购、制造和 实体分配，但不要求掌握太多的营销技术。
值
0.40 0.60 0.40 0.50 0.20 0.25 0.15 0.10 0.45 0.25 0.80 0.20
1.00
4.30
4. 公司增长战略
(1) 密集化增长 (2) 一体化增长 (3) 多角化增长
销售量
多角化增长
单击一鼠体标化增长
密集性增长
希望达到的销售量 战略计划缺口 预期的销售量
麦金西7-S构架
战略 技能
结构
共同价 值观念
人员
系统 作风
作风
——公司人员具 有的共同行为和 经营作风。
人员
单击鼠标
——在公司的每 一个岗位，应寻 求并雇用最优秀 的人员。
管理的四个软件
技能
单击— 技鼠— 能标公 ，司 如雇 财员 务应、具营备销和计掌划握实的施
所需要的操作技能。
价值观念
单击鼠标
0
5
10
时间（年）
(1) 密集化增长战略
——是在一个特定市场的全部需求购买潜力尚未到达极限时所存 在的市场机会。
a.
市场渗透
密集化增长可以通过三种途径实现
——通过单采取击更鼠加标积极有效、更富进取精神的市场营销措施，努力
在现有市场上扩大现有产品的销售量，从而实现企业业务的增长。
b. 市场开发
——通过单努力击开鼠拓标新市场来扩大现有产品销售量，从而实现企业业
公司战略计划过程
在竞争激烈、复杂多变的市场环境中，企业怎 样求得生存和发展，在很大程度上取决于企业 的市场营销活动能否适应外部环境的变化，并 做出积极正确的反应，而连接企业与环境的则 是企业的战略计划。
战略的形成及基本概念的框架 变化环境中的公司效益理论 公司战略计划过程
一、战略的形成及基本概念的框架
——公司雇员拥有的共同的价 值取向，具有一流管理水平的 公司必须具有一种无形的、但 又为公司的每个成员所了解并 乐于实践的动力和信条。
2. 环境的变化
汽车行业在一个大规模的工商企业生态系统中是极为重要的，这个 生态系统由橡胶、玻璃、钢厂、原油冶炼、汽油站、超级公路和底特律 经济以及几百万人民的收入组成。多年来，这个工商企业生态系统一直 维持着一种稳定的状态，但是到了20世纪70年代初，接二连三的“打击 ”使这个行业晕头转向：石油危机，纳德对汽车安全问题的攻击，政府 有关控制汽车排气量的规定，外国小型汽车的冲击和剧烈竞争，等等。
3. 组织的适应性
环境扫描
——环境扫描日益成为一种重要的公司职能。公司必 须识别环境中哪些是可能造成重大威胁或带来重大机 会的要素。许多公司创立了问题管理程序，包括收集 信息，以了解掌握有关国会立法、外国竞争、原材料 利用和其他一些可能影响企业未来的问题。环境发展 趋势基本上可以分为两大类：一类表示环境威胁，另 一类表示环境机会。
a. 同心多多角角化化增长可以通过三种途径实现
——以现有产品为核心向外扩展业务范围，可充分利用企业现有的
技术和营销单人击员鼠。 标
b. 横向多角化 — 技—术又力叫量水，平开单多发击角新鼠化产标，品企，业扩针大对经现营有范市围场，的寻其求他新需的求增增长加。新的物质
c. 综合多角化 ——企业发单展击与鼠现有标产品和现有市场无关的新产品、新技术，把业
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。下 午12时3分56秒 下午12时3分12:03:5621.2.9
专注今天，好好努力，剩下的交给时 间。21.2.921.2.912:0312:03:5612:03:56Feb- 21
牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。2021年2月 9日星 期二12时3分56秒Tuesday, February 09, 2021
相信相信得力量。21.2.92021年2月9日 星期二 12时3分56秒21.2.9
谢谢大家！
生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。21.2.921.2.9Tues day, February 09, 2021
3. 组织的适应性
营销机会
——对公司营销行为富有吸引力的领域，在这个领域内，该 公司具有竞争优势。这些机会可以按其吸引力以及每一 个机会可能获得成功的概率加以衡量并分类。
吸大 引 力小
成功概率
高
低
1
2
3
4
机会
1. 公司发明一种高效电动小汽车
2. 公司发明每加仑行驶60英里的节 油汽车
3. 公司发明一种更有效的减震汽车
销售取得控制权至所有权。
c. 水平一体化
——企业单通过击收鼠买标或兼并同类企业，以扩大生产规模，或与同类
企业实行合资经营。
(3) 多角化增长战略
——也叫多元化，是企业所属的行业缺乏有利的营销机会，而其他 的行业又富有吸引力，企业又具备相应的条件时就可以向行业以外 发展，扩大业务范围，实行跨行业经营。
公司战略计划过程
计划
公司计划 业务计划 产品计划
执行
组织 实施
控制
衡量结果 分析结果 采取修正行动
图3 战略计划、执行和控制过程
1. 公司任务
进入
2. 公司目标管理体系 3. 公司业务组合计划
(1) 确定哪些业务是公司的主要业务——战略业务单位
(2) 对战略业务单位的评估
进入
4. 公司增长战略
进入
3. 组织的适应性
环境威胁
——环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战。如不采取果断 的营销行动，这种不利趋势将导致企业市场地位被侵蚀。
严大 重
程 度小
出现概率
高
低
1
2
3
4
威胁
1. 竞争者发明了一种高效电动 小汽车
2. 严重的漫长的经济萧条 3. 汽油价格提高 4. 更严格的汽车污染控制法令
图1 威胁矩阵
美国汽车制造商对于这些环境变化反应迟钝，在某些场合，或者不 加理会，或者作一些抗争。当通用汽车公司、福特公司和克莱斯勒汽车 公司最终开始生产小型汽车跟日本人抗争时，它们已经失去了对丰田、 日产以及一大批外国公司，特别是日本汽车制造商的优势。正如我们今 天所看到的在美国市场上销售的320万辆小汽车里面，由40%是日本制造 的。底特律的失败就在于它没有及时发现环境变化兆头，没有控制它的 劳动力和其他成本。公司付给美国工人的工资和福利，每小时要比其日 本同行高出8美元，而他们组装一辆小汽车需要30个小时，日本人只需 要15个小时，这就使日本汽车制造商比美国汽车制造商多了一个2,500 美元的成本优势。
务 分销网
促销效率
实 生产能力
生产效率 单位成本
力 物资供应
开发研究实绩 管理人员
权数
0.10 0.15 0.10 0.10 0.05 0.05 0.05 0.05 0.15 0.05 0.10 0.05
定值（1-5）
4.00 4.00 4.00 5.00 4.00 5.00 3.00 2.00 3.00 5.00 4.00 4.00
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2021年2月9日 星期二 下午12时3分56秒12:03:5621.2.9
严格把控质量关，让生产更加有保障 。2021年2月下 午12时 3分21.2.912:03Februar y 9, 2021
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2021年2月9日 星期二12时3分 56秒12:03:569 February 2021
差别化
公司致力于创造有显著差别的生产线和营销方案，
以便有可能成为本行业的等级领袖。大多数顾客都喜欢
拥有这种品牌，如果价格不太贵的话。采取这一策略的
公司必须在研究开发、设计、质量控制、营销方面拥有
相当的实力。
单击鼠标
集中化
公司将其力量集中在为几个细分市场服务上，而不 是追求全部市场。公司从了解这些细分市场的需要入手 ，在选中的细分市场上，运用成本领先，产品差别化， 或者两者兼有的战略。
业务实力
高
中
低
5
4
3
5
2
1
行4 业 吸3 引 力
2
收获/放弃 选择/盈利 投资/成长
1
通用电气公司多因素业务经营组合模型
行业吸引力和业务实力所含各要素
总体市场大小
权数
定值（15）
值
0.20
4.00
0.80
年市场成长率
行 业
历术要求
力 通货膨胀
能源要求
0.20
5.00
1.00
公司 任务
公司的 目标和 目的
公司业务 经营组合 计划
图4 战略计划过程
公司新 的业务 计划
公司任务
当管理当局意识到组织正在走下坡路，就必须更 新它的目标。彼得德鲁克认为，此时正是提出根 本性问题的时候：
我们的企业是干什么的？ 顾客是谁？ 对顾客的价值是什么？ 我们的业务将是什么？ 我们的业务应该是什么？
务的增长。
c. 产品开发
——通过单向现击有鼠市标场提供多种改型变异产品，满足不同顾客需求，
从而扩大销售，实现企业业务的增长。
(1) 密集化增长战略
现有市场 新市场
现有产品
1. 市单场击渗
透战略
3. 市 发单场 战击开 略