[原创]走出绩效管理的误区(实战篇)
企业绩效管理中的误区及对策
企业绩效管理中的误区及对策企业绩效管理是指企业通过对员工的绩效进行测评和激励，从而提高企业整体绩效的一种管理手段。
在实际的操作过程中，很多企业对绩效管理存在着一些误区，这些误区制约了企业绩效管理的效果。
本文将就企业绩效管理中的误区及对策进行探讨。
一、误区一：以绩效管理为目的而非手段很多企业在进行绩效管理时，往往将绩效管理本身作为终极目标，而忽视了绩效管理应该是提高企业整体绩效的手段。
这种情况下，绩效管理往往会成为一项繁琐的、没有实际意义的工作，员工对绩效管理也会产生抵触情绪，导致绩效管理失去了原本的意义。
应对策：正确理解绩效管理的目的，将其作为提高企业整体绩效的手段。
企业应该站在整体利益的角度出发，将绩效管理与企业的发展战略相结合，确立绩效管理的实际意义，从而能够更好地推动员工的工作和提高整体绩效。
二、误区二：过分强调量化指标在实际操作中，很多企业过分强调绩效管理的量化指标，而忽视了员工的软性能力和潜在能力。
这样一来，员工的最终评价往往只取决于数字上的绩效表现，而忽视了员工在团队协作、创新能力、领导潜力等方面的表现。
应对策：在进行绩效管理时，企业应该兼顾量化和非量化指标，综合考虑员工在工作过程中的表现和工作态度。
企业应该鼓励员工的创新和团队合作，为员工提供发挥个人潜力的空间，不仅仅是关注数字上的绩效表现。
三、误区三：将绩效管理过度与薪酬挂钩很多企业将绩效管理与薪酬挂钩，导致员工对绩效管理抱有功利性的心态，而忽视了绩效管理应该是对员工工作质量的认可和帮助。
这样一来，员工工作的动力可能会被片面的薪酬激励所取代，导致员工对绩效管理失去了信任和热情。
应对策：企业在进行绩效管理时，应该将薪酬激励与绩效管理相分离，将绩效管理看作是对员工工作的肯定和提高，而不是一种奖赏和惩罚。
企业应该加强对员工的职业发展规划和培训，为员工提供更多的成长空间，从而可以更好地激发员工的工作动力。
四、误区四：缺乏员工参与和反馈机制应对策：企业在进行绩效管理时，应该注重员工的参与和反馈机制，建立起一个开放、公平和透明的绩效管理系统。
企业绩效管理中的误区及对策
企业绩效管理中的误区及对策企业绩效管理是指企业为了实现目标，通过合理制定和有效实施绩效目标、绩效评估、绩效激励等手段对组织和个人进行管理的一种管理方法。
在实施绩效管理过程中，很容易出现一些误区，影响绩效管理的效果。
本文将就企业绩效管理中常见的误区进行分析，并提出相应的对策。
1. 误区一：只关注结果，忽视过程有些企业过于关注绩效目标的达成，并忽视了过程的管理。
这样做的后果是，员工为了追求结果，可能会采取不正当的手段，造成损失，同时也会损害员工的积极性和创造性。
对策一：强调过程管理企业应该重视过程管理，注重规范员工的行为和操作流程，通过完善的流程管理机制，确保员工在实现绩效目标的过程中既能够保证结果的准确性和稳定性，又能够避免违规行为的发生。
2. 误区二：单一指标评价绩效很多企业在评价绩效时只关注单一的绩效指标，忽视了多方面因素的影响。
这样做的后果是，容易造成指标失真，不能全面和准确地反映员工、团队和组织的实际绩效水平。
对策二：建立多维度评价指标体系企业应该建立多维度的评价指标体系，包括业绩指标、行为指标和发展指标等，从多方面综合评价员工、团队和组织的绩效水平。
要根据企业的具体情况制定相应的权重和考评标准，使评价结果更加准确和有针对性。
3. 误区三：缺乏员工参与和沟通在一些企业中，绩效管理往往是由领导层主导，员工缺乏参与和沟通的机会。
这样做的后果是，员工对绩效管理缺乏认同和动力，容易产生抵触情绪，影响绩效管理的效果。
对策三：建立员工参与的机制企业应该建立员工参与的机制，包括员工对绩效目标的设定和评价标准的确定等。
要加强领导层与员工的沟通和交流，及时反馈员工的表现和工作情况，增加员工对绩效管理的认同和积极性。
4. 误区四：绩效奖励过于单一有些企业在进行绩效管理时，只给予员工经济奖励，忽视了其他形式的激励手段。
这样做的后果是，员工对经济奖励麻木不仁，影响绩效管理的效果。
对策四：多样化激励手段企业应该多样化激励手段，除了经济奖励外，还应该注重其他形式的激励，如培训机会、晋升机会、荣誉表彰等。
绩效管理的误区与改进
绩效管理的误区与改进绩效管理是企业管理中至关重要的一项管理，然而，在实际操作中，很多企业却存在着对绩效管理的误解和误用，导致绩效管理未能发挥其应有的作用。
本文将分析绩效管理的误区，并提出相应的改进措施。
一、绩效管理的误区1.绩效指标设置不合理：许多企业在设定绩效指标时，往往过于简单或者过于复杂，没有考虑到员工的实际情况和工作特点，导致绩效指标无法真正反映员工的实际工作表现。
2.绩效考核不公平、不公正：一些企业在绩效考核过程中，存在着考核标准不明确、考核过程不透明、考核结果不公正等问题，导致员工对绩效考核结果产生质疑和不信任。
3.缺乏有效的反馈机制：一些企业在进行绩效考核后，没有及时向员工反馈考核结果和存在的问题，也没有提供相应的改进建议和支持，导致员工无法真正提高自己的工作水平。
4.绩效管理与企业文化不匹配：一些企业在绩效管理中，过分强调业绩和奖励，而忽视了企业文化和价值观的培育，导致绩效管理与企业文化相脱节，无法真正发挥绩效管理的激励作用。
二、改进措施1.科学设置绩效指标：企业在设定绩效指标时，应该充分考虑员工的实际情况和工作特点，制定出科学、合理、可操作的绩效指标体系。
同时，应该注重指标的量化和管理性，确保指标能够真实反映员工的实际工作表现。
2.建立公平、公正的考核机制：企业应该建立健全的考核机制，确保考核标准明确、考核过程透明、考核结果公正。
同时，应该加强对考核人员的培训和管理，确保考核人员具备专业素质和职业道德。
3.建立有效的反馈机制：企业应该建立有效的反馈机制，及时向员工反馈考核结果和存在的问题，并提供相应的改进建议和支持。
通过与员工的沟通和交流，帮助员工提高自己的工作水平，促进员工的成长和发展。
4.注重企业文化与绩效管理的融合：企业应该注重企业文化与绩效管理的融合，将企业文化和价值观贯穿于绩效管理的全过程。
通过绩效管理激励员工发扬企业文化和价值观，同时，通过企业文化和价值观的培育，促进绩效管理的有效实施。
走出绩效管理的误区
走出绩效管理的误区绩效管理是一个围绕所有管理者永恒的话题，不同管理者对绩效有着不同的诠释和理解。
随着人在企业中的地位的不断上升，人力资源管理进一步成为企业管理中的关键。
绩效管理作为整个企业激励体制的基础，也当之无愧地成为了人力资源管理中的关键。
那么绩效到底要实现什么？有没有统一的标准？这些主要基于对企业的不同发展阶段、文化、管理风格的理解与认知程度。
日常绩效管理中常遇到的困扰和阻力主要表现在：1.年度绩效考核计划做得很好，可实施过程中却“雷声大，雨点小”，各部门考核者乐于充当好好先生，应付了事，大大有悖于绩效考核的初衷；2. 公司员工在考核过程中缺少参与的积极性，抵触情绪很强，甚至不少员工质疑：绩效考核是否就是通过反复地填表、交表来挑员工的毛病；3.HR与相关部门通常认为考核的过程较繁琐，耽误正常的工作时间，推行过程中往往又因为得不到高层的足够支持而阻力重重；4.考核过程和结果的公正性难以保证，大多数员工对于考核的结果都心怀不满，怨声四起，同事之间的关系也往往因考核而变得紧张，不利于公司的日常工作开展。
原因何在：误区1：把绩效考核等同于绩效管理绩效考核只是绩效管理的一个管理环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价，并非绩效管理的全部，仅仅盯住绩效考核，而不顾及绩效管理无异于“一叶障目，不见泰山”。
绩效管理是对员工的行为和产出的管理，是在现有人力资源管理框架下，在强化人本思想和可操作性基础上，以企业的战略发展目标为依据，通过定期的绩效考核，对员工的行为与产出做出客观、公正、综合的评价。
科学的绩效管理应该把“以人为本”的企业理念、文化作为推行绩效考核的前提，结合公司总体战略发展目标和员工的个人发展意愿确定考核的内容和目标，根据企业的总体情况，在与员工双向互动沟通的过程中推行绩效考评计划，客观看待考评结果，淡化绩效考核的加薪晋级导向，更多地把它当作激励员工的手段和引导员工自我发展的依据。
误区2：注重绩效考核，忽略绩效沟通绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程。
绩效管理的误区分析
绩效管理的误区分析绩效管理作为现代企业管理中的重要手段之一，已经被越来越多的企业所重视。
然而，在实践中，很多企业往往在绩效管理的实施过程中陷入了一些误区，导致绩效管理的效果不尽如人意。
本文将对绩效管理的误区进行分析，并提出相应的建议。
一、误区分析1.过于强调数字指标：很多企业在绩效管理中过于强调数字指标，如销售额、利润等，而忽视了员工的成长和发展。
这种做法容易导致员工只关注数字指标，而忽略了其他重要方面，如客户满意度、团队合作等。
2.缺乏沟通与反馈：很多企业在绩效管理中缺乏与员工的沟通与反馈机制，导致员工对绩效管理的认识不足，无法及时发现问题并加以改进。
3.绩效管理与战略目标脱节：很多企业在绩效管理中只关注短期目标，而忽略了长期战略目标的实现。
这种做法容易导致企业战略目标的实现受到阻碍，同时也会影响员工的职业发展。
4.过度依赖绩效考核结果：很多企业过度依赖绩效考核结果来决定员工的晋升、薪酬等，而忽略了其他方面的评价。
这种做法容易导致员工只关注考核结果，而忽略了其他方面的发展和成长。
5.缺乏有效的激励机制：很多企业在绩效管理中缺乏有效的激励机制，导致员工对绩效管理的参与度不高，同时也缺乏动力去提高自己的绩效水平。
二、建议措施1.建立全面的绩效管理体系：企业应该建立全面的绩效管理体系，包括数字指标、行为指标、目标设定、沟通反馈等方面。
同时，还应该注重员工的成长和发展，制定符合员工职业发展的绩效指标。
2.加强沟通与反馈：企业应该加强与员工的沟通与反馈机制，及时了解员工的工作情况，发现问题并加以改进。
同时，还应该注重员工的意见和建议，不断完善绩效管理体系。
3.制定符合企业战略目标的绩效指标：企业应该将绩效管理与企业战略目标相结合，制定符合长期战略目标的绩效指标。
同时，还应该注重员工的职业发展，制定符合员工职业发展的绩效指标和目标设定。
4.建立多元化的激励机制：企业应该建立多元化的激励机制，包括晋升、薪酬、培训等方面，以提高员工的参与度和动力。
绩效管理误区及应对(精)
绩效管理误区及应对近年来,越来越多的企业开始实施绩效管理,或请咨询公司,或自己动手,基本上都有了绩效管理的概念。
但是，似乎许多的企业都遇到了一个同样的问题,就是绩效管理的方案迟迟推行不下去,结果企业花费了大量的时间和精力,却做了一堆的无用功：如员工害怕、经理反感等,人力资源管理部门为此伤透了脑筋。
一、我国企业绩效管理实践中的误区我国很多企业已经认识到绩效管理的重要性，并且在绩效管理的工作中投入了较大的精力，但是，在实践中仍然存在一些认识误区和实践问题。
1、把绩效考核看做是绩效管理。
企业的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系统，而是简单地认为就是绩效评价，认为做了绩效评价就是绩效管理。
绩效管理的概念告诉我们，它是经理和员工持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。
如果简单地认为绩效评价就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在经理和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和经理之间认识的分歧，员工反对，经理逃避就再所难免了。
其实，绩效评价计划只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部。
2、盲目追求360度考核。
有很多企业现在也开始模仿跨国公司搞所谓的360度考核，而且以为宜早不宜迟。
笔者认为，360度考核在中国现在不能搞，因为搞它需要有足够的条件。
首先，360度考核是用于职业发展的，而中国的考核首先要解决的问题是为了和奖金挂钩；其次，360度考核有一个前提条件就是三稳定，即企业的战略相对稳定、组织架构相对稳定、人员相对稳定。
我国的企业大部分处在成长期，内外部的情况变化都非常快，在这种情况下，360度考核是行不通的。
3、绩效管理与战略目标发生偏差。
绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。
走出企业绩效管理的误区
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绩效误区总结范文
随着我国经济的快速发展，企业对绩效管理的重视程度越来越高。
然而，在实际操作过程中，许多企业往往陷入了一些绩效管理的误区，导致绩效管理效果不佳。
以下是几种常见的绩效误区及其总结：一、误区一：绩效管理就是绩效考核许多企业在实施绩效管理时，将绩效管理等同于绩效考核。
他们认为，只要做好绩效考核工作，就能实现绩效管理的目标。
实际上，绩效管理是一个系统的过程，包括绩效目标设定、绩效沟通、绩效辅导、绩效考核和绩效改进等多个环节。
绩效考核只是绩效管理的一部分，不能代替整个绩效管理过程。
误区总结：绩效管理不仅仅是绩效考核，而是一个全面、系统的过程，需要企业从多个环节入手，确保绩效管理目标的实现。
二、误区二：绩效目标越高越好有些企业在设定绩效目标时，追求高目标，认为这样能激发员工的积极性。
然而，过高的绩效目标往往脱离实际，难以实现。
员工在追求高目标的过程中，可能会产生焦虑、压力，甚至导致工作质量下降。
误区总结：绩效目标要合理、可衡量，既要激励员工，又要确保目标的实现。
三、误区三：绩效管理只针对高层管理者有些企业在实施绩效管理时，只关注高层管理者，认为只有高层管理者需要承担绩效责任。
实际上，绩效管理是全员参与的过程，每个员工都应该参与到绩效管理中来，共同推动企业的发展。
误区总结：绩效管理应覆盖企业所有层级，让每个员工都参与到绩效管理中来，共同提升企业绩效。
四、误区四：绩效反馈过于简单有些企业在绩效反馈过程中，只是简单地告知员工绩效结果，缺乏具体的改进建议。
这种简单的反馈方式无法帮助员工提升绩效，反而可能产生负面影响。
误区总结：绩效反馈要具体、有针对性，为员工提供改进方向和建议，帮助员工提升绩效。
五、误区五：绩效管理与薪酬激励脱节有些企业在实施绩效管理时，没有将绩效结果与薪酬激励相结合，导致绩效管理流于形式。
员工在看到绩效与薪酬激励脱节后，可能会对绩效管理产生抵触情绪。
误区总结：绩效管理要与薪酬激励相结合，让员工看到绩效与薪酬激励之间的关联，从而提高员工参与绩效管理的积极性。
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[原创]走出绩效管理的误区（实战篇）绩效管理是业内人士公认的管理难题，甚至被列为十大管理难题之首，其管理难度可见一般，而事实上又有着太多的企业失败的绩效管理案例在支撑着这一说法。
笔者结合自己多年的人力资源以及绩效管理的工作经验，对绩效管理的一些常见的误区进行分析。
一、对待考核的态度与认识方面1、考核就是对员工的惩罚【表现】把绩效作为淘汰员工的工具，惩罚员工，扣员工工资。
【分析】在很多人心中都有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号，认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。
这样想也不无道理，毕竟对员工进行优、良、中、差的评定结果应该有物质形式上的体现，但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。
武断地把绩效考核等同于一种奖惩手段也是陷入了绩效管理认识上一个比较常见的误区。
【解决办法】在实践中，绩效考核应该从强调人与人之间的比较转向每个人的个人自我发展诊断，将考核者与被考核者的对立关系变成互助伙伴关系，考核的目的应该更多地定位为企业与员工多方受益、共同发展。
对于企业而言，绩效管理是企业文化的一部分，公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构，提升整体业绩，对于员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境，通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。
2、为了考核而考核【表现】把考核当作一个必做的工作，但走走过场，仅此而已。
【分析】一些企业的老板，高层，甚至HR都认为考核是必须要做的，但究竟考核是为了什么，都不清楚，只知道考核是人力资源必须的环节，就好比人每天要吃饭一样。
看见别人的企业都做绩效，似乎自己不做就显得自己不专业。
【解决办法】1、在推行绩效考核之前，先理清思路，究竟考核能给公司带来些什么，通过绩效考核，能解决哪些问题。
2、绩效考核的基础工作做好了没有，有没有完善的数据系统，管理机制做支撑。
没有的话，就赶紧补。
3、考核是人力资源部的事情【表现】各个部门把指标的制订，绩效的实施全都推给了人力资源部。
考核变成了人力资源部的独角戏。
【分析】一些企业的老板，高层都有一种错误的认识，认为绩效考核是人力资源部的事情，与其他部门无关，绩效的沟通，指标的制订等全部都推给人力资源部，由于人力资源部对业务不熟悉，制订的指标不符合实际情况，从而导致考核出现偏差。
【解决办法】1、HR自身要转变思想，考核不是人力资源一个部门的事情。
主动学习业务，了解业务知识。
2、给企业的业务部门、老板等培训绩效管理的思想，转变他们对绩效管理的错误理解。
3、加强沟通，及时的达成一致，确保绩效管理实施的整个过程中，都有进行过有效的沟通，不存在分歧。
二、考核工具的选择方面1、考核工具选择上力求新颖【表现】动不动就平衡记分卡，EVA之类的。
总认为工具越先进，考核的效果就越好。
【分析】有这样思想的人不在少数。
这类人把业绩的好坏与工具的先进与否划上了等号，殊不知，管理无定势，不同的企业环境不同，发展阶段不同，管理的方法手段也不同。
曾经有某位HR经理为了显示自己的专业性，极尽负责任地做了一套颇为规范的绩效考核方案。
整整100多页的绩效考核方案，在交给老板的时候，HR经理好不得意，原以为会得到老板的大力赞扬。
殊不知遭到了老板的质疑，我们这样小的公司，用得着整这么复杂的考核方案吗？看都看不明白，怎么去执行，怎么去考核？其实我们在工作中不也是在犯这样的错误吗？总以为流行的就是好的，难度大的就是专业的，就是最棒的。
相反很多绩效考核死就死在方案太先进上。
【解决办法】1、绩效考核是建立在相应的企业的管理基础上的。
我个人的建议是50 0人以下的企业用KPI，500人以上的企业可以用BSC。
当然这只是个人的经验的总结，也不完全根据这个来。
如果一个企业管理基础比较牢固，已经把战略目标定的长远的持续发展上，即使人数还没有达到500人，我觉得也可以采用BSC等更专业的考核工具。
2、绩效考核需要其他的辅助工具，即使象海尔这样的大企业在使用绩效工具的同时，也会采用OEC等管理工具相配套。
绩效管理需要与其他管理工具相结合，要学会打组合拳，而不是靠绩效管理工具一支独秀，最终会因支撑不起来而以失败告终。
2、滥用考核模式【表现】照抄，照搬先进企业或者同行的考核模式【分析】不少的HR以为成功的经验总能复制的，绩效考核模式也是这样，常常在网上碰到不少找人要考核方案的。
似乎现成的考核方案就能马上派上用场似的。
其实不然，在一个企业用的好的考核模式不一定在别的企业也好用。
【解决办法】了解本企业实际情况，比较各种考核模式，哪种更适合企业。
比如一些IT企业，由于研发人才多，以项目为主，就不大适合KPI的考核模式。
需要采用项目考核的方式。
项目考核的基础是流程管理和项目管理，那就要整合好各个流程，规范一些表格，基础工作做好，项目考核的考核模式也就成熟了，运用起来就会方便很多。
3、考核工具的不当使用三、考核定位方面1．定位模糊【表现】考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，考核流于形式，考核的结果不能充分利用起来，白白耗费了大量的时间和人力、物力。
【解决办法】解决考核定位模糊问题，首先，明确考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；这个考核的根本目的明确了，再考虑其他目的，比如考核能找出不足，为培训工作提供依据，考核能够通过奖励先进，刺激大家积极努力的工作等。
其次，明确了考核目的后，还要进行宣传和沟通，使公司上下都知道考核的目的，考核的定位不光高层要清晰，连基层的员工也要做到及时的宣传，使整个公司在考核的问题上定位趋于一致。
这样考核的效果才会更好。
2．定位偏差【表现】片面看待考核的管理目标上，对考核目的的定位过于狭窄。
例如，某公司的考核目的主要是为了年底分奖金。
【解决办法】前面已经讲过明确考核的根本目的，根本目的是为了提升组织绩效，其次，明确考核派生作用：考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。
很多企业都将考核定位于确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。
这是对考核形象的一种扭曲。
必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节来看待，才能对考核进行正确的定位。
3．考评使用不对称【表现】考评的结果不能得到明确的体现，应奖者未奖；应罚者未罚；应提者未提；应降者未降。
【分析】考评使用不对称是企业常见的一个毛病，比如曾经听某位朋友讲起自己的惨痛经历，在一个企业里做销售，当初老板说好销售100万，奖金可以发10万元，我达到了这个考核目标后，老板又后悔了，觉得100万的门槛太低了，要提高销售额度，并且只给了我1-2万的奖励，说要是打到200万，才给10万的奖励。
这样喜欢变卦的老板，对这位朋友的打击很大，从此，不再信任老板，没多久就离职了。
可见考评使用不对称对员工的打击性事多大。
【解决办法】明确考核完整系统：完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核、绩效的提升与新的绩效目标的确定，构成一个循环。
因此，绩效考核首先是为了绩效的提升。
其次是绩效结果的运用能刺激绩效提升者继续提升绩效。
因此，企业应建立绩效运用体系，包括晋升，薪资，培训等都与绩效挂钩。
绩效好的人能优先升迁，薪资奖金能得到提高，也能得到优先培训的机会。
而绩效差的，将采用负激励的办法，去刺激他们提升绩效。
4、角色分配上的错误【表现】业务部门常常与HR部门角色颠倒，往往一些考核的工作不是更熟悉业务的业务部门去做，而是对业务部太熟悉的HR部门去做。
【分析】出现这类角色颠倒的问题主要原因在于业务部门不懂绩效，H R部门不懂业务。
从工作职责上片面的以为绩效考核只是HR部门的事情。
【解决办法】HR首先需要熟悉业务，只有熟悉了业务，在进行沟通绩效方面的问题的时候才能更好的沟通，才能更好的给业务部门以支持和帮助。
其次，需要给业务部门培训和宣传绩效考核的目的，操作方法等。
同时也要把绩效管理是业务部门的重要管理职责的思想贯穿下去。
否则业务部门不重视绩效。
最后，是建立绩效管理的工作职责分配表，表中详细的描述哪些工作是业务部门做的，哪些是人力资源部做的。
职责权限清晰了，绩效就不会出现角色分配的问题了。
5、照抄照搬，盲目模仿【表现】企业懒得设计自己的绩效体系，或者因为不懂，于是抱着拿来主义的思想，把别的先进公司的绩效考核办法直接拿过来，或者稍微修改一下。
改头换面就成了自己公司的考核办法了。
【分析】这类现象出现的原因是绩效管理虽然已经流行多年，但成功实施绩效管理的公司却并不多，很多企业有感于绩效难做，于是“借鉴”成功企业的绩效模式，或者听别人说某个绩效方案在企业里运用成功了，赶紧找人家要来复制。
这种借鉴逐渐演变成照抄照搬。
而实际上每个企业的实际情况都不相同，其采用的考核方法也不全相同。
纵使把一些先进的绩效考核方案复制过来，暂时取得了进步，但人力资源管理是一个动态的过程，你能保证这个方案能长期的适应公司的发展吗？如果不能，那就要想办法使自己的考核办法适应企业的发展。
【解决办法】分析企业的具体情况，形成适合企业自身的考核体系。
比如制造型的企业，与销售型的企业就有很大的不一样。
IT类的企业又与前两者有很大的不一样。
所以只有寻找一套适合企业自己的考核办法才能确保绩效考核真正落到实处。
四、指标确定方面1．指标模糊【表现】在考评指标中，常有政治觉悟、思想品德、工作态度、向心力、忠诚度等模糊性极强的指标，容易使考评进入主观误区。
【分析】在企业的绩效考评里，有些HR或者高管总喜欢把考核指标设的貌似很全，为什么叫貌似很全呢，因为有些指标看起来时全了，但实际上没有任何的意义。
比如一些企业考核忠诚度，通常是非常忠诚，很忠诚，比较忠诚，不太忠诚，非常不忠诚。
但如何去区分它们之间的差距呢？没有可量化的标准，这样模糊指标，只能使考核结果只会使考核变的更加不科学。
【解决办法】（1）把一些与业绩无关的指标通通抛弃掉。
不再设立什么工作态度，忠诚度之类既没有实际价值，又没有量化的具体标准的指标。
（2）清晰的界定每个岗位的绩效指标。
一般从岗位职责，工作计划等分解而来。
找出那些对业绩起着决定作用的指标。
根据二八定律，20%的指标决定了80%的业绩，每个人可能我们能找出几十个指标。
但是我们只需要考核那些决定他80%业绩的5-8个关键指标即可。
2．不同职位使用同样指标【表现】主要表现在一些岗位的考核指标趋于一致【分析】没有进行有效的工作分析，对不同职位员工工作的流程与职责没有明确的认识。
尤其科研开发人员、售后服务人员以及管理人员，没有科学合理公正的评价系统，这样的后果是很难使他们的工作积极性得到维持和提高，形成不了优胜劣汰的竞争环境。