大型集团公司基建管理制度
大唐集团基建工程管理制度
大唐集团基建工程管理制度第一章总则第一条为规范大唐集团基建工程管理工作，提高项目运行效率，制定本制度。
第二条本制度适用于大唐集团内所有基建工程项目的管理，具体执行由集团项目管理部门负责。
第三条大唐集团基建工程管理的核心目标是确保项目按时、按质、按量完成，最大程度降低成本，保障安全。
第四条工程管理以“安全第一、质量为本、效益为先、科学管理”为原则。
第五条工程管理应强调团队合作，加强内部沟通，确保信息畅通。
第二章项目启动及准备阶段第六条项目启动前，应进行详细的前期调研和规划，包括项目可行性研究、投资估算、风险评估等。
第七条项目启动阶段，需确定项目经理和项目团队，明确各自职责和任务。
第八条项目启动阶段还需建立项目管理计划，包括项目进度计划、成本预算、质量控制计划等。
第九条项目启动阶段还需确定项目的关键节点和里程碑，以便监控和评估项目进度。
第十条项目启动阶段需要进行相关准备工作，包括场地准备、材料采购、人员配备等。
第三章施工管理阶段第十一条项目施工阶段需严格执行项目管理计划，确保施工进度和质量。
第十二条项目施工阶段需加强现场管理，建立安全生产制度，确保施工现场安全。
第十三条项目施工阶段需进行工程变更管理，确保施工过程中的变更被合理控制。
第十四条项目施工阶段需定期召开施工例会，及时沟通解决问题。
第十五条项目施工阶段需要加强材料管理，确保施工材料质量。
第四章竣工验收阶段第十六条项目竣工阶段需按照设计要求进行工程验收，确保施工质量。
第十七条项目竣工阶段需进行安全评估，确保工程交付后的安全问题。
第十八条项目竣工阶段需编制工程竣工资料，确保资料齐全、准确。
第五章后期维护阶段第十九条项目竣工后需进行工程的后期维护，确保工程长期运行稳定。
第二十条项目后期维护阶段需加强对施工质量的监督，及时发现并解决问题。
第二十一条项目后期维护阶段需进行定期的设备检测和维护，确保设备运行正常。
第六章监督管理第二十二条大唐集团项目管理部门负责对所有项目进行监督管理，确保项目按照规定进行；第二十三条项目部门应当配备专门的监督人员，对项目执行情况进行定期检查，及时发现并解决问题；第二十四条对于违反工程管理制度的行为，将严肃处理，确保项目的正常进行。
基建项目管理制度(3篇)
基建项目管理制度（3篇）基建项目管理制度（精选3篇）基建项目管理制度篇1一、总则集团公司基本建设项目在确立承建（揽）单位后，必须签订商务（技术）合同。
否则不得进入施工和开展业务。
商务（技术）合同签订由基建部牵头，煤矿承办。
二、合同签订1、签订合同必须具备以下条件：（1）施工或承揽单位已经确定。
（2）投资计划已经下达或投资已经落实。
（3）合同价款或结算方式已经确定。
（4）项目前期准备包括立项、可研及初步设计已经审定。
2、签订原则（1）认真审核承建（揽）单位的资质。
（2）严格合同条款审查。
坚持企业利益不受损害原则和平等互利互惠的原则。
3、签订程序按集团公司现行合同管理办法执行。
即经建设单位审核后，报集团公司相关部门审定，主管领导批示，总经理批示，最后加盖合同专用章。
三、合同的管理1、商务（技术）合同签字盖章后，具备法律效应。
发包方与承建方必须严格按照合同约定履行各自的义务。
2、基建部、煤矿要跟踪合同的履行情况，定期对合同履行情况进行检查通报，并将有关要求事项及时反馈给集团公司有关领导。
3、基建部、煤矿要明确专人，按项目、单位、工期、投资、价款支付办法等设立专项台帐。
基建项目管理制度篇2学校基建处关于基建项目施工管理的办法暂行)一、施工前1、依据建筑工程立项计划、施工图说、施工合同、施工执照、施工技术规范、投资额,组织、管理工程的施工。
2、施工管理的任务主要由基建处承担,有关部门密切配合。
3、基建处施工科根据工程的规模、施工技术要求,配备各专业工地代表,在施工过程中严格履行职责。
工地代表应将工程质量做为首要管理目标,为建设高质量的工程尽职尽责。
4、施工科负责组织有关部门,依据设计确定的工程位置、标高,进行场地的“四通一平”。
5、根据工程的规模、施工技术要求的程度、要求建设的速度、施工条件的情况等,由施工科编制工程招标文件,综合科负责办理施工单位的招标工作,确定施工单位。
6、施工单位选定后由施工科办理工程承发包合同的会签,经各科会签后,方可办理合同的正式签订。
公司基建部管理制度样本
公司基建部管理制度样本一、总则本管理制度旨在规范公司基建部的日常运作，确保基础设施项目的顺利实施，提高建设效率，保证工程质量，合理控制成本，并符合相关法规要求。
二、组织架构公司基建部应设立清晰的组织架构，明确各岗位职责。
部门内部可设置项目管理、设计审查、工程监督、物资采购、财务预算等职能小组，各小组需协同作业，确保信息畅通与资源共享。
三、项目管理1. 项目立项：所有建设项目需经过严格的评审流程后方可立项，包括需求分析、可行性研究、预算评估等。
2. 设计审批：设计方案必须符合公司长远发展规划及国家建设标准，通过专业团队的审核批准。
3. 施工监管：对施工单位的选择应公开透明，签订详尽的施工合同，并实行全程监管，确保施工安全与质量。
4. 验收交付：项目完成后，由专业团队负责验收，严格按照国家标准和企业要求执行，确保交付使用的基础设施安全可靠。
四、财务管理建立健全财务管理制度，确保资金的合理分配与使用。
对于预算超支的情况，需及时上报并分析原因，采取措施予以纠正。
同时，定期对基建部的财务状况进行审计，保持高度的透明度。
五、质量控制质量是基建工作的生命线。
制定严格的工程质量标准，对施工材料、工艺流程、完工效果等各个环节实施监控。
建立质量问题反馈机制，一旦发现问题，立即整改，绝不姑息。
六、安全生产坚持“安全第一”的原则，制定详细的安全生产规范，对员工进行定期的安全教育和培训。
施工现场应配备必要的安全防护设施，并严格执行安全检查制度，预防各类安全事故的发生。
七、环境保护在基建过程中，应充分考虑环境影响，采取有效措施减少污染，保护生态环境。
同时，鼓励采用绿色建材和节能技术，助力公司的可持续发展。
八、信息化管理利用现代信息技术手段，建立基建管理信息系统，实现项目管理、进度跟踪、资料存档等工作的数字化、网络化，提高工作效率和管理水平。
公司内部基建部管理制度
第一章总则第一条为了规范公司内部基建部（以下简称“基建部”）的管理工作，提高基建部工作效率，确保基建项目顺利进行，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司内部基建部所有工作人员。
第三条基建部管理应遵循以下原则：1. 遵循国家法律法规，严格执行国家相关政策和行业标准；2. 以公司发展战略为导向，确保基建项目符合公司长远发展需求；3. 坚持以人为本，注重人才培养和团队建设；4. 严谨务实，确保基建项目质量、安全、进度和成本控制。
第二章组织机构及职责第四条基建部设部长一名，副部长一名，下设项目管理部、技术质量部、物资设备部、安全管理部等部门。
第五条基建部各岗位职责如下：1. 部长：全面负责基建部工作，组织实施公司基建项目，协调各部门关系，确保项目顺利进行；2. 副部长：协助部长工作，负责基建部内部管理，负责部门人员培训、考核和激励；3. 项目管理部：负责项目策划、招投标、合同管理、进度控制、质量管理、成本控制等工作；4. 技术质量部：负责项目技术方案设计、施工图审查、技术交底、质量监督等工作；5. 物资设备部：负责项目所需物资设备采购、验收、保管、使用等工作；6. 安全管理部：负责项目安全生产管理、事故调查处理、安全教育培训等工作。
第三章项目管理第六条项目管理部负责项目全过程管理，包括：1. 项目策划：根据公司发展战略，编制项目可行性研究报告，提出项目建议书；2. 招投标：按照国家法律法规和公司相关规定，组织项目招投标工作；3. 合同管理：签订合同，明确双方权利义务，确保合同执行；4. 进度控制：制定项目进度计划，监控项目进度，确保项目按期完成；5. 质量管理：制定项目质量管理计划，实施质量监督，确保项目质量符合要求；6. 成本控制：制定项目成本预算，实施成本控制，确保项目成本合理。
第七条技术质量部负责项目技术方案设计、施工图审查、技术交底、质量监督等工作，确保项目质量符合要求。
第八条物资设备部负责项目所需物资设备采购、验收、保管、使用等工作，确保项目物资设备供应。
公司基建管理制度
公司基建管理制度第一章总则第一条为了规范公司基建工作，强化管理，提高效率，确保公司基建工作平稳有序地进行，制定本制度。
第二条本制度适用于公司基建管理工作，包括公司办公场所、设备设施、环境卫生等内容。
第三条公司基建管理工作人员应遵守本制度，按照规定开展工作，确保基建工作的高效运行。
第四条公司基建管理委员会负责对本制度进行解释和调整，保证制度的执行效果。
第二章公司基建管理职责第五条公司基建管理委员会：负责制定和调整公司基建管理制度，对公司基建项目进行规划和实施监督，协调公司各相关部门之间的工作。
第六条公司基建管理部门：负责具体实施公司基建管理工作，包括办公场所、设备设施维护等方面的管理。
第七条公司基建管理人员：负责具体执行公司基建管理工作，按照管理委员会的要求制定计划和方案，组织实施。
第八条公司各部门负责人：负责配合公司基建管理部门的工作，按照要求提供所需支持和配合。
第九条公司全体员工：应当严格遵守公司基建管理制度，保护公司的基建设施和环境。
第十条公司对违反公司基建管理制度的行为将予以处理，包括批评教育、警告、罚款，甚至开除处分。
第三章公司基建管理流程第十一条公司基建管理部门应制定公司基建工作计划，包括基建项目的规划、实施进度、预算等内容。
第十二条公司基建管理部门应对公司基建设施进行定期检查，发现问题及时处理，确保设施的正常使用。
第十三条公司基建管理部门应做好基建项目的招投标工作，保证项目的合理实施和费用的节约。
第十四条公司基建管理部门应与公司其他相关部门密切合作，共同推进公司基建管理工作的顺利进行。
第四章公司基建管理制度第十五条公司基建管理部门应建立健全公司基建管理制度，包括办公用房管理制度、设备设施维护制度、环境卫生管理制度等内容。
1.办公用房管理制度：规定公司各部门办公用房的使用、分配、装修等事项，保证办公用房的正常使用。
2.设备设施维护制度：规定公司设备设施的维护、保养、更新等事项，确保设备设施的正常运行。
公司基建部管理制度样本
第一章总则第一条为加强公司基建部管理，提高基建项目质量和效率，保障公司资产安全，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司基建部所有工作人员及参与基建项目的相关单位。
第三条基建部应遵循国家法律法规、行业标准，严格执行公司各项规章制度，确保基建项目的顺利进行。
第二章组织架构与职责第四条基建部设部长一名，副部长若干名，负责基建部的全面管理工作。
第五条基建部下设以下几个部门：1. 项目管理部：负责项目策划、立项、招投标、合同签订、施工监理等工作。
2. 质量安全部：负责项目质量、安全、环境保护等方面的监督管理工作。
3. 资材管理部：负责项目所需材料、设备的采购、验收、保管、使用等工作。
4. 工程预算部：负责项目预算编制、成本控制、资金管理等工作。
第六条各部门职责如下：1. 项目管理部：（1）负责项目前期策划、立项及招投标工作；（2）监督合同执行情况，确保合同条款的履行；（3）协调施工、监理、设计等各方关系，确保项目顺利进行。
2. 质量安全部：（1）负责项目质量、安全、环境保护等方面的监督管理工作；（2）对施工过程中出现的问题进行整改，确保项目质量合格；（3）定期组织安全检查，防范安全事故发生。
3. 资材管理部：（1）负责项目所需材料、设备的采购、验收、保管、使用等工作；（2）确保材料、设备的质量，满足项目需求；（3）对库存物资进行定期盘点，防止浪费。
4. 工程预算部：（1）负责项目预算编制、成本控制、资金管理等工作；（2）根据项目进度，及时调整预算，确保项目资金合理使用；（3）对项目成本进行跟踪分析，提出成本控制措施。
第三章工作流程第七条项目立项流程：1. 提出项目建议书；2. 进行可行性研究；3. 编制项目可行性研究报告；4. 提交公司审批；5. 审批通过后，进入招投标阶段。
第八条招投标流程：1. 发布招标公告；2. 组织资格审查；3. 组织投标文件递交；4. 组织开标、评标；5. 确定中标单位。
第九条施工监理流程：1. 签订监理合同；2. 组织监理人员进场；3. 编制监理计划；4. 监督施工过程；5. 对施工质量、安全、环境保护等进行检查。
公司基建管理制度文库
第一章总则第一条为加强公司基础设施建设的管理，确保工程质量和进度，提高投资效益，特制定本制度文库。
第二条本制度文库适用于公司所有基建项目，包括新建、改建、扩建、维修等。
第三条基建管理应遵循国家法律法规、行业标准和公司相关规定，坚持科学、规范、高效的原则。
第二章组织机构与职责第四条公司设立基建管理部，负责基建项目的全过程管理。
第五条基建管理部的主要职责：1. 编制基建项目计划，组织实施；2. 组织工程设计、招标、施工、监理等工作；3. 监督工程质量、进度和投资控制；4. 管理合同、资料、档案等工作；5. 负责项目验收、移交和保修工作。
第六条公司其他相关部门应按照职责分工，配合基建管理部做好相关工作。
第三章工程设计管理第七条基建项目的设计应按照国家相关标准和规范进行，确保设计合理、安全、经济。
第八条基建管理部应组织工程设计招标，选择具有相应资质的设计单位。
第九条设计单位应按照合同约定的时间、质量、进度完成设计任务。
第十条基建管理部对设计成果进行审核，确保符合设计要求。
第四章招标与合同管理第十一条基建项目招标应遵循公开、公平、公正的原则。
第十二条基建管理部应组织招标工作，包括编制招标文件、发布招标公告、组织开标、评标等。
第十三条招标结束后，基建管理部与中标单位签订合同。
第十四条基建管理部应加强对合同的管理，确保合同条款明确、合法、合规。
第五章施工管理第十五条基建项目施工应按照工程设计图纸和施工规范进行。
第十六条基建管理部应组织施工招标，选择具有相应资质的施工单位。
第十七条施工单位应按照合同约定的时间、质量、进度完成施工任务。
第十八条基建管理部应加强对施工过程的监督，确保工程质量。
第十九条基建管理部应定期组织施工进度、质量、安全检查，发现问题及时整改。
第六章监理管理第二十条基建项目应实行监理制度，监理单位应具备相应的资质。
第二十一条监理单位应按照合同约定的时间、质量、进度对施工过程进行监督。
第二十二条监理单位应定期向基建管理部报告监理情况，对施工过程中发现的问题提出整改意见。
基建部管理制度（5篇）
基建部管理制度一、为了加强基建项目全过程管理，保证公司建设项目的工程质量和建设进度，发挥投资效益，建设一流项目，根据国家、省有关法律法规和集团有关规定，结合公司实际，制定本办法。
二、本办法所指的基建项目，是指由公司建设的新建项目。
三、基建项目管理的范围，包括从项目前期准备、核准文件和施工图的编制及____、招标采购、工程施工、竣工验收，直至项目后评价全过程的项目管理工作。
四、公司项目管理职责划分。
基建部为公司项目归口管理部门，负责向主管部门上报项目开展前期工作的申请，参与项目核准报告、设计文件的____，审批项目招标方案、开工申请、建设目标责任书、工程变更，参与项目竣工验收，负责对项目经济性进行动态评价和风险评估，负责对项目进行后评估，重要事项及时向公司报批。
五、基建部负责____项目建设目标、____设计优化、审定项目执行概算、审批开工报告、____批复概算调整、____项目验收和竣工决算，是工程质量、进度、造价、安全和廉政目标责任主体，负责项目的____实施。
六、基建项目实施过程中的各个环节都必须形成完整的记录。
第二章项目前期准备管理办法七、项目建设单位要严格按照国家、省、市有关规定开展项目前期准备工作，办理审批手续。
八、编制项目地质灾害评估报告、环境影响评价报告等的工程咨询单位，必须具有相应的工程咨询资质和业绩。
九、项目的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购，必须报公司批准。
十、公司参与项目方案设计、初步设计、消防设施设计的____。
十一、项目开工前必须对照国内先进水平和标准，从工艺系统、设备选型和设备布置三方面进行设计优化。
设计优化由基建部____进行，公司参加、____。
十二、项目开工条件完备，方可正式开工，开工准备工作包括以下内容：1、主体工程施工、设计、监理招标工作完成，签订合同；2、编制项目初步设计和总概算，____通过；3、进行项目施工场地“三通一平”(供水、供电、道路和场地平整)；4、编制项目施工____设计大纲，____通过；5、编制施工图；6、进行施工机械、临建、人员、材料和技术准备工作；7、____进行设计优化，通过评审；8、完成必要的审核批准手续。
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1.目的与适用范围1.1为规范内部基建项目管理，明确基建项目从立项到竣工结算的相关审批程序，控制基建规模，规避投资风险，适应集团快速发展需要，特制订本制度。
1.2本制度适用于集团公司及各子公司新建、改建、扩建、修缮、装修等基建项目。
2.内部基建项目分类：内部基建项目根据投资规模、重要程度和复杂程度等因素分为重大基建项目、重要基建项目和一般基建项目。
2.1重大基建项目包括生产经营设施、厂房、办公楼的新建、改建和扩建等。
2.2重要基建项目包括生产经营附属设施和职工活动场所新建、办公楼装修、大型场地平整绿化等。
2.3一般基建项目包括房屋修缮、办公室装修、小型场地平整绿化、附属设施改建及零星基建等。
3.基建管理原则
3.1统一形象、全面规划、合理布局原则。
3.2优化设计、厉行节约原则。
3.3内部交易市场化原则。
3.4立项、建设、投资（筹资）、管理与受益相统一原则。
4.管理职责
4.1集团公司办公室为基建归口管理部门，负责基建项目的立项申报、工程预算编制、项目实施、工程监督、工程决算管理；负责组织财务部、审计部、制造部、监事会和使用部门等相关部门共同对基建工程进行验收，以及验收后联系有关部门办理移交手续等工作。
4.2相关部门及职责
4.2.1财务部负责对基建工程预算的审核，参与基建工程的验收；
4.2.2审计部负责对基建工程进行审计，参与基建工程的验收；
4.2.3采购中心负责基建材料、物资的采购以及基建项目的招标等；
4.2.4制造部、监事会和使用部门等相关部门根据职责参与基建工程的监督和验收。
4.3集团公司主管基建的副总经理（以下简称主管副总经理）负责一般基建项目的审批、重要和重大基建项目的审核及施工单位的确定等工作。
4.4集团公司总经理负责重要基建项目和重大基建项目的审批工作，拥有对其它基建项目的最终裁决权。
5、申报审批程序
5.1 项目提出：集团各部门及子公司根据经营发展需要，每年年初制定本年度基建投资计划，列明本年度需开展项目的名称、投资额度、进度和资金来源等，经批准后作为立项依据。
5.2一般基建项目审批程序：集团办公室根据年度基建投资计划或公司各单位临时需要，提出一般基建项目申请（内容包括项目名称、用途、设计方案、施工面积、投资概算、进度安排等），经集团办公室→经营管理部→集团常务副总经理→监事会批准后方可立项。
5.3重要基建项目审批程序：集团办公室根据年度专项基建投资计划或特殊需要，提出重要基建项目立项报告（内容包括项目名称、必要性、可行性、初步方案、施工面积、设计标准、投资概算、进度安排等），经集团办公室→经营管理部→集团常务副总经理→董事会重大项目推进办公室→集团董事长批准后方可立项。
5.4 重大基建项目审批程序：
5.4.1由集团办公室根据年度基建投资计划及企业快速发展需要，提出包括项目名称、必要性、可行性、初步方案、施工面积、设计标准、投资概算、进度安排等内容的立项报告和可行性报告，经集团办公室→经营管理部→集团常务副总经理→总经理办公会讨论通过→董事会重大项目推进办公室→集团董事长批准后方可立项。
5.4.2重大基建项目的立项报告和可行性报告由集团办公室组织集团监事会、经营管理部、财务部、成本利益部等相关部门进行初审（重大基建项目的设计方案、预算方案及施工进度计划等涉及专业性、技术性较强的方案，集团办公室可委托第三方审核），并提出初审意见，交集团总经理办公会讨论通过后由集团总经理最终审批后方可立项。
6.基建项目预算
6.1凡公司的基建项目，不论工程项目大小，均须进行工程项目综合概、预算，并编制工程项目综合概、预算书。
6.2已立项且预算投资额未突破立项估算投资额的基建项目，经集团总经理批准后由集团办公室实施；已立项但预算投资额超出立项估算投资额的基建项目，则需要重新经集团决策机构审议并报集团董事长批准后方可实施。
7.招标和询价
7.1预算在1000元以下的工程项目，可由集团办公室安排现有的施工队伍实施。
7.2预算在1000元上10000元以下的工程项目，须按照公司的相关规定询价比价确定施工队队伍，询价比价的施工队伍应为二家以上。
7.3凡预算在1万元以上的工程项目，均须采用招标形式确定施工队伍；1万元以上20万元以下的工程项目须有三家以上具有二级以上资质的建筑企业参与投标；20万元以上的工程项目须有五家以上具有二级以上资质的建筑企业参与投标。
7.4工程项目的开标、评标、定标按照公司竞标的相关管理规定执行。
8.工程合同的签订
8.1原则上1万以上的工程项目必须签订工程合同。
8.2集团办公室应根据项目预算清单及论证内容拟定合同文本，合同文本内容包括：询价项目、项目要求、交货或完工期限、付款方式、询价的截止日期等相关内容。
8.3所有的工程合同须按照公司合同管理的相关规定进行评审、签订。
9.组织施工:集团办公室具体负责基建项目的现场施工管理、施工过程中存在问题的协调解决。
10.工程变更和方案调整
10.1工程项目实施过程中发生的工程变更，应由原设计单位编制设计变更文件并附工程量变化说明和费用测算（包括设备、材料和施工费用变化）。
10.2工程变更所涉及的变更事项如果是因为施工单位自身机具设备的原因或施工单位采购材料不符合设计要求等原因，在不降低原设计标准、不危害原有建构筑物和新建构筑物的前提下可以允许变更，但该项变更所引起的费用增加由施工单位承担；如果涉及的变更事项确实因为建设单位或设计的原因，则现场监理人员、设计代表和集团办公室可以按权限签字确认以安排施工，但必须另附设计修改单以作为竣工结算和竣工资料的凭证。
10.3项目实施过程中，由于原定条件、环境发生重大变化的，可进行调整，调整方案按照立项审批程序重新履行报批手续。
11.现场签证
11.1施工过程中如需现场签证，实施前必须办理签证审批手续后才能实施；现场签证工作由现场签证专业工程师跟踪完成。
涉及现场鉴定内容由现场代表召集，造价工程师、监理工程师、审计人员共同参加认可，并在原始依据上签字。
11.2凡是设备、材料增减、位置改变等需要在竣工图上反映的变更，必须以设计修改或补充设计的形式出现，而不能以现场签证的形式出现，否则不能作为结算依据。
12.施工监理：重要、重大基建项目必须聘请施工监理，施工监理由集团办公室提供备选对象，由集团常务副总经理审核、集团总经理确定。
13.竣工验收及结算
13.1竣工验收
工期等逐项检查，结合专家的意见，对存在的问题按合同条款予以处理，形成验收报告，不合格的应返工返工，应处罚的处罚，验收合同双方签字后生效执行。
13.2竣工结算
13.2.1工程结算前，工程项目负责人应进行实地丈量，出据施工合同、预算方案、材料报表等一切相关资料。
13.2.2一般基建投资项目结算由集团办公室、审计部共同审定，审定完毕、验收合格后，财务部门即按照合同的相关规定办理财务转帐或拨付工程款等手续。
13.2.3重要、重大基建项目结算由集团办公室组织董事会重大项目推进办、集团经营管理部、审计部、财务部等相关部门进行审核，必要时可委托第三方进行审核。
审核完毕、验收合格后，由审核单位共同提出意见，并报经集团常务副总复核，集团总经理批准后，财务部门方可依据合同相关规定办理财务转帐或拨付工程款等手续。
13.2.4集团办公室必须在工程完工三个月内收齐竣工图纸、结算资料、验收报告、前期报批手续等竣工资料，再按照档案管理的相关规定进行存档。
14.考核规定
14.1基建工程未按照规定进行立项审批或未经概、预算即进行开工的，视情节每项工程考核相关责任人200元-500元。
14.2施工队伍未经询价或招标确定的，视情节况考核相关责任人500-1000元；招标徇私舞弊的，一经查实。
14.3未按规定签订施工合同的，考核相关责任人200元-500元/次；由于签订的施工合同不严谨、不合法等引发事后经济纠纷，给公司造成1万元以下经济损失的，考核相关责任人200元/次，造成1万元以上10万元以下损失的，考核相关责任人500元/次，造成10万元以上损失的，视情考
核相关责任人1000元-3000元/次；凡因合同签订不严谨、不合法等事后给公司造成损失的，相关责任人须承担损失额1％至20％不等的赔偿金。
14.4项目负责人不作为，导致项目延期的，每延期一日考核相关责任人50元；导致基建项目无法验收或验收不合格的，视情节考核相关责任人500元-2000元/次，并承担由此造成的部分损失。
14.5未经审批变更工程或调整工程方案的，考核相关责任人500元-1000元/次，并视情节承担部分由此造成的损失。
14.6未履行峻工验收审定手续即办理工程结算的，考核相关责任人200元-1000元/次，并视情节承担部分由此造成的损失。
14.7未及时对工程档案进行收集、归档的，凡超期的，考核相关责任人50元/日。
14.8凡在工程项目立项、概预算、询价招标、工程实施、监理、工程物资采购以及峻工验收等徇私舞弊、损公肥私的，视情节考核1000元-5000元/次；情节严重的，一律追究相关法律责任。
14.9凡违反本制度精神,在上述考核尚未明确的,视其情节考核50-1000元/次。
15.附则:本制度由集团公司办公室负责起草、修改和解释;本制度自发布之日起实施。