【运营管理】麦肯锡+-+概述与基本框架-运营效率
合集下载
麦肯锡概述与基本框架战略
增长价值
投资收支差额 ROIC>WACC
投资总额
投资收支差额稳定性
+
*
TCQ011129BJGB
战略目标：利益相关者剩余模型
战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化;并将其在资源提供者之间进行合适的 可持续的分配 利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金
*
TCQ011129BJGB
*
TCQ011129BJGB
如何竞争：通过价值方案影响顾客
一个价值的保证利益减价格使得顾客选择某种产品而不是竞争者的： 利益清楚 独特 显而易见 价格明确 有明确的目标消费者 清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的 显然有充足的需求 显然有足够的回报 在竞争者的价值方案影响下仍然可行 革新方案在当前经营环境中是可行的 是客户几个可能的价值方案中最好的 清晰 简单
在第3章描述发展战略的思考过程之前;这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描述的一系列概念和决定;包括： 一个战略构架业务概念 导致的一系列紧密联系的举措
*
TCQ011129BJGB
战略构架业务概念
战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色;以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因 战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具以及后面提到的业务系统;形成许多公司战略思考的核心 它们经常被表述为： 在哪儿竞争 指从广泛的市场参与即众多的产品种类;及可能吸引的各类消费者中选择一些目标市场 产品和顾客;以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上 在这些可能的选择中;顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标 如何竞争 指列举所有该产业通常的可能竞争方式;并尝试采用不同的基本竞争手段例如;采用新技术;或不同的基本手段以满足顾客需求 何时竞争 指战略的时间动态考虑;即随着时间推移;战略构架需不断改变成新模式
投资收支差额 ROIC>WACC
投资总额
投资收支差额稳定性
+
*
TCQ011129BJGB
战略目标：利益相关者剩余模型
战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化;并将其在资源提供者之间进行合适的 可持续的分配 利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金
*
TCQ011129BJGB
*
TCQ011129BJGB
如何竞争：通过价值方案影响顾客
一个价值的保证利益减价格使得顾客选择某种产品而不是竞争者的： 利益清楚 独特 显而易见 价格明确 有明确的目标消费者 清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的 显然有充足的需求 显然有足够的回报 在竞争者的价值方案影响下仍然可行 革新方案在当前经营环境中是可行的 是客户几个可能的价值方案中最好的 清晰 简单
在第3章描述发展战略的思考过程之前;这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描述的一系列概念和决定;包括： 一个战略构架业务概念 导致的一系列紧密联系的举措
*
TCQ011129BJGB
战略构架业务概念
战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色;以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因 战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具以及后面提到的业务系统;形成许多公司战略思考的核心 它们经常被表述为： 在哪儿竞争 指从广泛的市场参与即众多的产品种类;及可能吸引的各类消费者中选择一些目标市场 产品和顾客;以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上 在这些可能的选择中;顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标 如何竞争 指列举所有该产业通常的可能竞争方式;并尝试采用不同的基本竞争手段例如;采用新技术;或不同的基本手段以满足顾客需求 何时竞争 指战略的时间动态考虑;即随着时间推移;战略构架需不断改变成新模式
麦肯锡 营销 概述与基本框架163页PPT
麦肯锡 营销 概述与基本框架
46、法律有权打破平静。——马·格林 47、在一千磅法律里，没有一盎司仁 爱。— —英国
48、法律一多，公正就少。——托·富 勒 49、犯罪总是以惩罚相补偿；只有处 罚才能 使犯罪 得到偿 还。— —达雷 尔
50、弱者比强者更能得到法律的保护 。—— 威·厄尔
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
46、法律有权打破平静。——马·格林 47、在一千磅法律里，没有一盎司仁 爱。— —英国
48、法律一多，公正就少。——托·富 勒 49、犯罪总是以惩罚相补偿；只有处 罚才能 使犯罪 得到偿 还。— —达雷 尔
50、弱者比强者更能得到法律的保护 。—— 威·厄尔
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
麦肯锡九大原则战略概述与基本框架
供应商和分销商分析 市场分析 第4步：产生战略选择 5Cs模型 竞争 集中 获得 创造 合作 业务动态框架 第5步：测试动态影响并作出选择 第6步：设计细节并实施 SMILE框架 7S框架 促进变革 第7步：监测结果并调整战略 第二部分 第4章:STI/MSF战略流程 传统模型 近期战略革新 环境分析 诊断 STI/MSF综合战略流程
*
TCQ011129BJGB
何时竞争
第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择;必须排列这些举措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会 这时;我们必须决定战略动作的时间性 何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴;但它在如下行业很重要： 随时变化的;优势来源快速转换的行业如：由于科技快速变化 结构性竞争优势不重要的行业 例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作;而不是建立一 两项长期竞争优势 何时竞争的量度包括： 决定何时进入或退出一个市场 决定何时施行不会改变行业竞争基础 但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择如：建造新工厂 移动生产基地 决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措如果公司有这样的方法 对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位置：a 所需的创造本身和 b 经营单元的相关能力 成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略 一个组织 一个令创新成功的文化;和令创新风险最小化 回报最大化的管理流程 决定是否在现有的暂时优势基础上竞争;这些优势中的每一个都是会被模仿的;但也会被客户的下一个优势所取代 这是个不断增加创新的战略
增长价值
投资收支差额 ROIC〉WACC
投资总额
投资收支差额稳定性
+
*
TCQ011129BJGB
战略目标：利益相关者剩余模型
*
TCQ011129BJGB
何时竞争
第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择;必须排列这些举措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会 这时;我们必须决定战略动作的时间性 何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴;但它在如下行业很重要： 随时变化的;优势来源快速转换的行业如：由于科技快速变化 结构性竞争优势不重要的行业 例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作;而不是建立一 两项长期竞争优势 何时竞争的量度包括： 决定何时进入或退出一个市场 决定何时施行不会改变行业竞争基础 但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择如：建造新工厂 移动生产基地 决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措如果公司有这样的方法 对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位置：a 所需的创造本身和 b 经营单元的相关能力 成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略 一个组织 一个令创新成功的文化;和令创新风险最小化 回报最大化的管理流程 决定是否在现有的暂时优势基础上竞争;这些优势中的每一个都是会被模仿的;但也会被客户的下一个优势所取代 这是个不断增加创新的战略
增长价值
投资收支差额 ROIC〉WACC
投资总额
投资收支差额稳定性
+
*
TCQ011129BJGB
战略目标：利益相关者剩余模型
04 麦肯锡 - 战略概述与基本框架
1
目录
第一部分 第1章: 战略目标
价值模型 适应公司远景及战略 第2章: 定义经营单元战略
战略规则/业务构想 在哪里竞争 怎样竞争 价值假设 可持续竞争优势 何时竞争 一系列相互协调的举措 价值传递系统
第3章: 发展战略思考流程 第1步：设定目标 第2步：定义经营单元 第3步：进行环境分析 结构-行为-绩效分析 波特模型 行业参与者模型 客户 消费者/需求分析 竞争者/供给分析
原始业务系统是一个有效的工具。然而，在设计一个业务系统时，我们建议顾问使用 VDS模型（价值传递系统）。这个模型专注于为顾客提供产品特性/利益/价值的核心作 用，及在设计业务系统的各部分时都要考虑价值的重要性。在VDS中，业务系统各职能 部门被归类在三个基本职能中：选择价值、提供价值和传递价值。 作为本材料介绍的战略集成框架的一部分，VDS被使用时，顾问应该已经完成了第一步 （选择战略），这应该是前面所述的战略构架/业务概念的一部分。
13
04 麦肯锡 - 战略概述与基本框架.PPTTCQ011129BJ(GB)
如何竞争：通过价值方案影响顾客
一个价值的保证（利益减价格）使得顾客选择某种产品而不是竞争者的：
• 利益清楚、独特、显而易见 • 价格明确 • 有明确的目标消费者 • 清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的 • 显然有充足的需求 • 显然有足够的回报 • 在竞争者的价值方案影响下仍然可行 • 革新方案在当前经营环境中是可行的 • 是客户几个可能的价值方案中最好的 • 清晰、简单
利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金
5
除了财富创造框架.PPTTCQ011129BJ(GB)
回避风险
• 总体风险回避 • 特殊风险回避
目录
第一部分 第1章: 战略目标
价值模型 适应公司远景及战略 第2章: 定义经营单元战略
战略规则/业务构想 在哪里竞争 怎样竞争 价值假设 可持续竞争优势 何时竞争 一系列相互协调的举措 价值传递系统
第3章: 发展战略思考流程 第1步：设定目标 第2步：定义经营单元 第3步：进行环境分析 结构-行为-绩效分析 波特模型 行业参与者模型 客户 消费者/需求分析 竞争者/供给分析
原始业务系统是一个有效的工具。然而，在设计一个业务系统时，我们建议顾问使用 VDS模型（价值传递系统）。这个模型专注于为顾客提供产品特性/利益/价值的核心作 用，及在设计业务系统的各部分时都要考虑价值的重要性。在VDS中，业务系统各职能 部门被归类在三个基本职能中：选择价值、提供价值和传递价值。 作为本材料介绍的战略集成框架的一部分，VDS被使用时，顾问应该已经完成了第一步 （选择战略），这应该是前面所述的战略构架/业务概念的一部分。
13
04 麦肯锡 - 战略概述与基本框架.PPTTCQ011129BJ(GB)
如何竞争：通过价值方案影响顾客
一个价值的保证（利益减价格）使得顾客选择某种产品而不是竞争者的：
• 利益清楚、独特、显而易见 • 价格明确 • 有明确的目标消费者 • 清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的 • 显然有充足的需求 • 显然有足够的回报 • 在竞争者的价值方案影响下仍然可行 • 革新方案在当前经营环境中是可行的 • 是客户几个可能的价值方案中最好的 • 清晰、简单
利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金
5
除了财富创造框架.PPTTCQ011129BJ(GB)
回避风险
• 总体风险回避 • 特殊风险回避
麦肯锡营销概述与基本框架29250-PPT精品文档162页
20
用于细分市场的数据
细分市场标准
Conjoint（关联度） 客户服务
品牌形象 行为（购买和使用）
深度McKinsey访谈 态度
最适合的条件
对于价格弹性--消费者愿花多少钱来购买产品
确定有贡献的软服务--如，推销员的知识--确定 重点和传递多少
了解以什么作为软形象的重点--如，运动性
看看目前产品满足消费者的需要情况--如，没有 未满足的主要需要--从行为中推测需要。
– 收集数据 – 形成细分市场 – 描述各细分市场 – 确定目标细分市场
选择价值
确定需要/ 购买因素
选择目标 定义价值包 细分市场
收集数据
形成市场细分
描述各细分市场
确定目标细分市场
19
收集数据
• 我们需要有关消费者对产品利益、分类属性、使用条件、标注行为、目的、交易 等感知的原始、结构化的数据。
• 不同数据依靠不同的情形，能够也可以被用来切分使用。不过，在任何情况下， 这些所选数据主要用来让我们理解什麽对消费者最重要。
A
工作手册
营销
概述与基本框架
本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问客户服务 培训所需的全部基本资料。 拿到本手册的McKinsey员工 必须确保本手册没有被复制、 散发或采取任何方式为第三 方所用（包括我们的客户）。 在您离开McKinsey公司时， 有义务归还本文件。
1
前言和目标
• 此文本为首年伙伴当地培训提供一个概要。他是功能区域系列的一部分。此系列 目的在于将公司各机能专家基础知识介绍给麦肯锡实战者们。整个系列文件全面、 综合描述了在功能区域内的工具及构架。
产品/市场战略
34
销售 15
16
用于细分市场的数据
细分市场标准
Conjoint（关联度） 客户服务
品牌形象 行为（购买和使用）
深度McKinsey访谈 态度
最适合的条件
对于价格弹性--消费者愿花多少钱来购买产品
确定有贡献的软服务--如，推销员的知识--确定 重点和传递多少
了解以什么作为软形象的重点--如，运动性
看看目前产品满足消费者的需要情况--如，没有 未满足的主要需要--从行为中推测需要。
– 收集数据 – 形成细分市场 – 描述各细分市场 – 确定目标细分市场
选择价值
确定需要/ 购买因素
选择目标 定义价值包 细分市场
收集数据
形成市场细分
描述各细分市场
确定目标细分市场
19
收集数据
• 我们需要有关消费者对产品利益、分类属性、使用条件、标注行为、目的、交易 等感知的原始、结构化的数据。
• 不同数据依靠不同的情形，能够也可以被用来切分使用。不过，在任何情况下， 这些所选数据主要用来让我们理解什麽对消费者最重要。
A
工作手册
营销
概述与基本框架
本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问客户服务 培训所需的全部基本资料。 拿到本手册的McKinsey员工 必须确保本手册没有被复制、 散发或采取任何方式为第三 方所用（包括我们的客户）。 在您离开McKinsey公司时， 有义务归还本文件。
1
前言和目标
• 此文本为首年伙伴当地培训提供一个概要。他是功能区域系列的一部分。此系列 目的在于将公司各机能专家基础知识介绍给麦肯锡实战者们。整个系列文件全面、 综合描述了在功能区域内的工具及构架。
产品/市场战略
34
销售 15
16
麦肯锡组织概述与基本框架
•经常的检查 •能否扩展特许权是根据是否 在检查中获得较高得分 •众多程序化的机制，目的是 培养雇员的热情和忠诚
•对如何经营有一往无前的、 苛刻的态度
），提供海量管理资料免费下载！
TCQ011129BJ(GB)
结构的选择
战略指导
希望的行为 1、整个组织的更 高的一致性
2、快速适应变化的或复 杂的环境，或更积极地 回应市场
），提供海量管理资料免费下载！
TCQ011129BJ(GB)
麦肯锡的演变
从……
•“答案” •管理客户团队 • 小型的、以分析为中心的团 队 —— 平均每个客户团队3个人 •由高级顾问为CEO提供咨询
到……
•提供“答案‘并参与变革过程 •建立客户的能力 • 跨边界的高度互动的麦肯锡/客户团 队 —— 平均每个客户团队10个人 •为所有层次提供咨询与反馈
通过不懈地追求前瞻性的战略/ 远景来建立
•野心勃勃的，如果不是雄心 壮志的话，很“极端”
•时刻不忘成为行业领袖
•坚定不移地追求赢利与增长
•核心业务矢志不渝的守卫者
•了解行业（群）是如何运作 的、顾客想要什么、竞争对 手会做什么— 以及所有这些 可能如何变化
竞争激烈、以绩效驱动的环境 作为内驱力
•紧张的，有时简直是受罪的 工作节奏；时刻保持警觉
我们如何为变革 的进程创造动力？
设计的杠杆
组织结构 员工
管理系统 领导风格
），提供海量管理资料免费下载！
TCQ011129BJ(GB)
麦当劳赢利的模式
•便利 •高质量 •一致性 •家庭式的环境 •令人满意的价值
远景：成为世界 领先的连锁餐馆
战略
核心技能
远景
价值观
•对如何经营有一往无前的、 苛刻的态度
），提供海量管理资料免费下载！
TCQ011129BJ(GB)
结构的选择
战略指导
希望的行为 1、整个组织的更 高的一致性
2、快速适应变化的或复 杂的环境，或更积极地 回应市场
），提供海量管理资料免费下载！
TCQ011129BJ(GB)
麦肯锡的演变
从……
•“答案” •管理客户团队 • 小型的、以分析为中心的团 队 —— 平均每个客户团队3个人 •由高级顾问为CEO提供咨询
到……
•提供“答案‘并参与变革过程 •建立客户的能力 • 跨边界的高度互动的麦肯锡/客户团 队 —— 平均每个客户团队10个人 •为所有层次提供咨询与反馈
通过不懈地追求前瞻性的战略/ 远景来建立
•野心勃勃的，如果不是雄心 壮志的话，很“极端”
•时刻不忘成为行业领袖
•坚定不移地追求赢利与增长
•核心业务矢志不渝的守卫者
•了解行业（群）是如何运作 的、顾客想要什么、竞争对 手会做什么— 以及所有这些 可能如何变化
竞争激烈、以绩效驱动的环境 作为内驱力
•紧张的，有时简直是受罪的 工作节奏；时刻保持警觉
我们如何为变革 的进程创造动力？
设计的杠杆
组织结构 员工
管理系统 领导风格
），提供海量管理资料免费下载！
TCQ011129BJ(GB)
麦当劳赢利的模式
•便利 •高质量 •一致性 •家庭式的环境 •令人满意的价值
远景：成为世界 领先的连锁餐馆
战略
核心技能
远景
价值观
[资料][管理][4][麦肯锡][营销][概述与基本框架][工作
•测量客户价值
•客户管理、数据营销、交叉销 售
•测试市场和模仿
市场定位
•测量和管理消费者对利润的满
意度
新产品引进
管理
消费者关系
•管理品牌，实现 增长和剩余最大 化
品牌
市场研究和分析
定价
•对总传递价值的定价 •在复杂竞争市场上的定价
信息管理
市场效率
•连接主要结构（品牌价值、消费者满意度到 业绩（利润、剩余、ROI）） •渠道动态的影响 •类别/品牌管理 •广告效率、促销效率、资源分配 •测量和市场剩余最大化
• 营销组织
– 营销组织项目帮助客户调整他们的组织，改善他们的营销效率。支持这一目标的行动包 括：分析组织选择、技巧建立以及核心营销流程的重组。
• Market Science
– 此部分是帮助团队运用艺术的营销技巧达到如下目标：
• 明白消费者需要
• 开发有利可图的消费者关系
• 引进新产品
• 品牌
• 定价
产品/市场战略
34
销售 15
16
18
渠道管理
产品/市场分析
10
营销核心框架
11
介绍
• 营销的目标是通过产品和服务，提供给消费者高价值。 • 为达到这一点，一个公司须为一个用户群选择、提供、交流有特色的价值。 • 价值传递系统充当一个构架，帮助市场者设计所有商业元素，提供给顾客出众的
•处理信息和解释数据的方法 •技术对营销的影响（测量和评价） •营销信息系统、组织消费者信息
6
• 销售力量和渠道管理 – 这些项目帮助团队处理战略和执行事务,如： • 管理直接销售力量 • 选择直接或第三方渠道以服务特殊消费者群体 • 管理第三方渠道 – 销售力量效率研讨会为期两天,旨在帮助团队解决问题,包括：设定目标、确定 销售力量作用、发展价值方案、使用合适的工具和框架。
麦肯锡绩效管理概述及基本框架
鼓励人才的强大组织
• 人才保存、流程的效率、
技能培养、风险控制体系 等
公司价值
• 是公司区别于同行业者的
显著特点
• 人员培养、工作理念、专
业化和职业操守
5
2B.制定明确业务流程、岗位职责说明
SOE020408BJ(GB)-workshop
6
2C.建立资质模型
SOE020408BJ(GB)-workshop
• 衡量定量结果 • 结果导向 • 由客观计算公式得出 • 侧重考察当期业绩 • 侧重考察对经营成果 • 有直接控制力的工作
• 衡量定性的效果 • 行为导向 • 由主管经理评分得出 • 可以考察长期性工作 • 可以考察对经营成果 • 无直接控制力的工作
• 直接经营管理及业务
人员以KPI为主
• 支持职能性人员以GS
内部流程 维度
15
第一阶段：明确BSC和价值树
SOE020408BJ(GB)-workshop
各事业部 息税前利润
笔记本领业部 息税前利润
+
事业本部投 资资本回报率
其它事业部 息税前利润
销售收入
X
毛利率
–
费用
各事业部平均 占用营运资本
笔记本领业部 流动资金
+
其它事业部 流动资金
+
事业本部 固定资产
对预算提供了非常有效的支持，工作 5 日程安排合理，资源调动充分，为管 理层提供的决策支持获得高度好评 能按时出具符合专业标准的资产评估 2 报告，但对残值的估算欠缺周密考虑 流动资金的调配合理，未出现资金短缺 5 剩余流动资金能及时用于赚取采购折扣
级别划分 (5)远远超过期望：结果远远超过大局部设定目标的期望；并能对公司的整体目标承担更多的责任。对应 (3) 到达以及超过期望：结果到达大局部的目标。结果在某些区域超过期望，并有助于公司的整体目标。 (1) 未到达期望：结果未到达局部或大局部目标，工作低于可承受的标准，并对公司的整体目标有负面的影响。
• 人才保存、流程的效率、
技能培养、风险控制体系 等
公司价值
• 是公司区别于同行业者的
显著特点
• 人员培养、工作理念、专
业化和职业操守
5
2B.制定明确业务流程、岗位职责说明
SOE020408BJ(GB)-workshop
6
2C.建立资质模型
SOE020408BJ(GB)-workshop
• 衡量定量结果 • 结果导向 • 由客观计算公式得出 • 侧重考察当期业绩 • 侧重考察对经营成果 • 有直接控制力的工作
• 衡量定性的效果 • 行为导向 • 由主管经理评分得出 • 可以考察长期性工作 • 可以考察对经营成果 • 无直接控制力的工作
• 直接经营管理及业务
人员以KPI为主
• 支持职能性人员以GS
内部流程 维度
15
第一阶段：明确BSC和价值树
SOE020408BJ(GB)-workshop
各事业部 息税前利润
笔记本领业部 息税前利润
+
事业本部投 资资本回报率
其它事业部 息税前利润
销售收入
X
毛利率
–
费用
各事业部平均 占用营运资本
笔记本领业部 流动资金
+
其它事业部 流动资金
+
事业本部 固定资产
对预算提供了非常有效的支持，工作 5 日程安排合理，资源调动充分，为管 理层提供的决策支持获得高度好评 能按时出具符合专业标准的资产评估 2 报告，但对残值的估算欠缺周密考虑 流动资金的调配合理，未出现资金短缺 5 剩余流动资金能及时用于赚取采购折扣
级别划分 (5)远远超过期望：结果远远超过大局部设定目标的期望；并能对公司的整体目标承担更多的责任。对应 (3) 到达以及超过期望：结果到达大局部的目标。结果在某些区域超过期望，并有助于公司的整体目标。 (1) 未到达期望：结果未到达局部或大局部目标，工作低于可承受的标准，并对公司的整体目标有负面的影响。
麦肯锡-组织-概述与基本框架
•“绩优公司（HPO）”的绩效与授权
PPT文档演模板
•高
•绩 效
•平均
•低
•关注绩效的、 自上而下驱动 的组织
•HPO s
•绩效驱动的、 授权的并自负 其责的组织
•等级制的、命 令与控制导向
的的、 “entitled”的组 织
•以行动为驱动 力的、承诺与 授权的组织
•命令与控制
•承诺与授权
•管理途径
•需要怎样的变革？
•组织绩效中存 在什么差距？
•存在哪些组织 方面的挑战？
•客户应如何进行变革？
•变革的进程中包 括哪些阶段？
•我们如何为变革 的进程创造动力？
•由最高领导层驱动
• 通过不懈地追求前瞻性的战略 /远景来建立
•竞争激烈、以绩效驱动的环境 作为内驱力
•通过简化结构与核心流程来调 整
• 以世界级技能为基础
•卓越的选址
•不断开发新产品
•强有力的产品与麦 当劳形象推广
PPT文档演模板
•质量 •服务 •清洁 •价格
麦肯锡 组织 概述与基本框架
•改进组织绩效
•定型的
•战略
•核心技能
•远景
•共同价值观
•解冻
•不连贯性
•外部冲击 •新的竞争者、 经济 •新技术 •解除管制 •内部变化 •新的期望 •新的领导人
PPT文档演模板
麦肯锡 组织 概述与基本框架
变革板
•要建立的技 能
•首席经理 执行官（或
同等的）
•将改变的领 域的领导团队
•受影响的直 到一线的员工
*
•外成分**
PPT文档演模板
•*根据公司情况作适度修改 •**如：顾客、供应商、工会
麦肯锡-概述与基本框架-组织
变革驱动因素
外部环境变化
随着市场、技术和社会观念的 变化，企业需要不断调整自身
以适应这些变化。
内部成长需求
企业规模扩大和业务多元化， 需要更高效、灵活的组织结构 来支持其发展。
竞争压力
面对竞争对手的挑战，企业需 要不断创新和改进，提高自身 的竞争力。
客户需求变化
随着客户需求的多样化和个性 化，企业需要更好地满足客户
麦肯锡-概述与基本框架-组织
contents
目录
• 麦肯锡概述 • 基本框架-组织 • 麦肯锡的组织结构 • 麦肯锡的组织设计 • 麦肯锡的组织变革
01 麦肯锡概述
公司历史
1926年
公司成立，由James O. McKinsey创立，初期专注于会计
和审计业务。
1940年代
开始涉足管理咨询领域，逐渐转型 为一家专注于为企业提供战略、运 营和组织方面的咨询服务的公司。
持续监控与调整
在变革过程中，需要持续监控进展情 况，及时发现问题并进行调整，确保 变革效果达到预期。
变革效果评估
短期效果评估
长期效果评估
在变革实施后的一段时间内，对变革的效 果进行评估，包括员工满意度、生产效率 、客户满意度等指标。
在变革实施一段时间后，对长期效果进行 评估，包括企业的盈利能力、市场份额、 品牌形象等指标。
1980年代
开始全球化扩张，逐步发展成为全 球领先的管理咨询公司之一。
公司文化
客户至上
始终将客户的利益放在 首位，致力于为客户提
供卓越的咨询服务。
团队协作
鼓励团队之间的协作与 交流，充分发挥集体智
慧，共同解决问题。
创新精神
不断探索新的管理理念 和方法，引领行业变革