实验二 学习企业中的物流与物流管理

实验二学习企业中的物流与物流管理一、实验目的通过上网查阅电子资源、课程论文和课堂讨论理解掌握：1．认识企业中的物流和物流管理工作。

2．分析并讨论几个比较经典的物流管理实例。

3. 观看物流视频。

二、实验设备和仪器计算机和其他互联网设备。

三、实验内容及要求1．搜集并查阅至少6家企业的物流以及物流管理工作是如何开展的。

例如：沃尔玛、宝洁公司、海尔集团、可口可乐、戴尔电脑、乐百氏等，并对其中至少2家企业的物流作业、物流管理流程、供应链、物流技术、物流方案等物流管理工作展开讨论，学习它们的有益之处，分析它们的不足之处。

2．观看物流机械操作、物流设备讲解、物流企业等课程相关的教学视频。

要求至少观看2篇视频资料，并发表观后感。

例子（视频1: CCTV 2 《商道》《发现身边的商机》系列之七凡客不凡视频2:商道发现中国管理模式之七德邦物流：开着卡车去长跑）四、实验原理及步骤１．实验原理通过学习和认识当前国内外物流企业的物流管理工作，并对一些经典的物流管理实例展开学习、分析和讨论。

2. 步骤（1）根据实验实践要求，搜集并查阅国内外一些著名企业的物流管理工作。

你可以使用已有物流管理案例，也可以通过网络搜索引擎查阅其他企业的物流管理工作。

查阅的企业个数不得少于6个，并将你所查阅的企业全称及其网址写入“实验报告册”中。

沃尔玛沃尔玛的物流主要集中在节约物流成本这一方面，因此他将注意力放在物流运输和物流配送方面，将此作为沃尔玛本身物流的焦点业务。

我们可以从下面几方面进行分析：一、物流成本沃尔玛作为全球最大的零售企业。

它所实行的成本领先战略涵盖了商品购存销流转过程所有环节上的成本和费用控制。

该公司现已建立62个配送中心，为全球4 000多家连锁店提供配送服务，整个公司销售8万种商品，85%由这些配送中心供应。

沃尔玛公司在美国国内共有近3万多个大型集装箱挂车，5 500多辆大型货运卡车。

每年的运输总量达到77.5亿箱，总行程6.5亿km。

配送中心完全实现了自动化，每种商品都标有条码，由十几公里长的传送带传送商品，用激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。

为合理调度如此规模的商品采购、库存、物流和销售管理，沃尔玛公司建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，甚至拥有自己的卫星。

沃尔玛的物流系统是一个整体系统，一方面能够及时保证货架充足，一方面也会尽力使库存量降到最低。

它的物流流程如下：该企业有时采用空运，有时采用船运，还有一些货物采用卡车公路运输。

在中国，沃尔玛百分之百地采用公路运输，所以如何降低卡车运输成本，是沃尔玛物流管理面临的一个重要问题，为此他们主要采取了以下措施：1、沃尔玛使用一种尽可能大的卡车，大约有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车更长或更高。

2、沃尔玛的车辆都是自有的，司机也是他的员工。

沃尔玛知道，卡车运输是比较危险的，有可能会出交通事故。

因此，对于运输车队来说，保证安全是节约成本最重要的环节。

3、沃尔玛采用全球定位系统对车辆进行定位，因此在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店有多远，还需要多长时间才能运到商店，这种估算可以精确到小时。

5、沃尔玛的连锁商场的物流部门，24小时进行工作，无论白天或晚上，都能为卡车及时卸货。

6、沃尔玛的运输成本比供货厂商自己运输产品要低，所以厂商也使用沃尔玛的卡车来运输货物，从而做到了把产品从工厂直接运送到商场，大大节省了产品流通过程中的仓储成本和转运成本。

二、整合物流系统沃尔玛在美国本土设立的物流系统从它现有的经济规模上较好地解决了“二律背反定律”，寻找到了自身最高的物流服务水平和最低的物流成本之间的有机平衡点。

它在美国本土的自动化配送中心，是当今公认最先进的配送中心，实现了高效率、低成本的目标，为沃尔玛实行“天天平价”提供了可靠的后勤保证。

但是，进入中国市场的沃尔玛并没有立刻把它在美国本土的经营模式照搬到中国来，而是按实际情况，适时合理地逐步设置采购中心与配送中心，有条不紊地升级自动化水平，沃尔玛的这种态度颇值得我国企业学习。

三、运输成本的控制零售连锁企业的运输成本一般占到60%左右，而运输成本中的55%到60%又是可以控制的。

因此，降低物流成本应当紧紧围绕运输这个核心环节。

在这里，沃尔玛主要是从减少不必要的配送、提高车辆的利用率两方面来解决的。

四、信息系统适度化沃尔玛在美国国内动用大型计算机设立数据中心，而武汉中百仓储配送中心只应用了手持扫描仪、电子计数器等相对少量的电子设备。

信息系统不存在是否先进的问题，关键在于是否可以满足本企业的物流管理和成本需要。

分析：经济全球化和科技进步带来的市场压力，促使各行各业的企业更加重视物流成本的控制，通过加强合作，通过整合供应链来提高核心竞争力，力求在微利和开放的市场环境下获取最大利益。

宝洁作为日用产品生产商，宝洁公司的物流服务需求对响应时间、服务可靠性以及质量保护体系具有很高的要求。

根据物流服务需求和服务要求，进入宝洁公司视野的物流企业主要有两类：占据物流行业主导地位的国有企业和民营储运企业。

经过调查评估，宝洁公司认为当时国有物流企业业务单一，要么只管仓库储存，要么只负责联系铁路运输，而且储存的仓库设备落后，质量保护体系不完善，运输中信息技术落后，员工缺乏服务意识，响应时间和服务可靠性得不到保证。

于是，宝洁公司把目光投向了民营储运企业。

在筛选第三方物流企业时，宝洁公司发现宝供承包铁路货运转运站，以“质量第一、顾客至上、24小时服务”的经营特色，提供“门到门”的服务。

于是，宝洁公司将物流需求建议书提交给宝供，对宝供的物流能力和服务水平进行试探性考察。

在实施第三方物流服务过程中，宝供针对宝洁公司的物流服务需求，建立遍布全国的物流运作网络，为宝洁公司提供全过程的增值服务，在运输过程中保证货物按照同样的操作方法、模式和标准来操作，将货物运送到目的地后，由受过专门统一培训的宝供储运的员工进行接货、卸货、运货，为宝洁公司提供门到门的“一条龙”服务，并按照严格的GMP质量管理标准和SOP运作管理程序，将宝洁公司的产品快速、准确、及时地送到全国各地的销售网点。

双方的初步合作取得了相当好的成效，宝供帮助宝洁公司在一年内节省成本达600万美元，宝洁公司高质量高标准的物流服务需求也极大提高了宝供的服务水平。

分析：第三方物流企业能降低物流成本，缩短订单周期和运输时间，改善客户响应能力；也能为客户创造价值。

工商企业选择合适的第三方物流服务提供商，首先需要准确界定自身的物流需求，然后选择能够满足企业需求和目标的提供商，最后对提供商进行关系管理和绩效评估。

企业应用第三方物流在改善服务绩效的同时，能显著降低物流总成本。

可口可乐101系统不是可口可乐一开始进入中国就设计好或者从外国直接拷贝过来的，相反，它是可口可乐系统在2000年根据中国的国情设计出来的渠道系统。

在此之前，可口可乐系统采用的都是车销或者直销，就是业务员每天开着满载着货物的车出去推销。

后来可口可乐系统发现中国地域辽阔，这种车销的方式成本太高，效率太低，于是就根据中国的实际情况设计出现在的这套101系统。

根据这套渠道系统，可口可乐装瓶厂专注于销售，而把送货的事情交给当地的合作伙伴也就是批发商，结果是大大提高了效率和降低了销售成本，销量直线上升，真正实现了可口可乐一直提倡的3A战略——买得到，乐得买，买得起！从101系统创立到现在已经十三年，这十三年恰好是中国经济发展最快，城乡变化最大的十三年，中国的市场环境也随之发生了翻天覆地的变化。

在这十三年时间里，可口可乐系统也在根据市场的变化对101系统做出一些调整，比如成立重点客户部，专门跟内、外资的大型超市打交道。

但是这种局部的调整已经适应不了市场的变化了，101系统虽然只有十三岁，但已经显得步履艰难，老态龙钟了。

表现在：1、现在的101系统要求每个业务员都是通才、全才，既要会跟士多店的小老板们打交道，又要会应付超市经理的没有边际的要价，还要会跟酒店的老板娘周旋…。

2、不能针对某一特定的渠道设计最适合、最有效的促销方案。

3、不能针对某一渠道设计稳定、成熟的运作方案，从而形成快速反应能力。

4、不能针对不同的渠道进行不同的科学地资源分配和投入。

这些弊端的存在，已经正在严重影响着可口可乐地进一步发展，主要表现在：1、新兴渠道包括中小超市、餐饮、网吧、工厂，由于没有专门的投入和促销，也没有专门的人员去服务，可口可乐全面落后于百事。

2、终端几乎看不到可口可乐的形象广告，可口可乐淹没在百事可乐终端广告的海洋里。

3、业务员对某些特殊渠道特别是餐饮、工厂、网吧的开发、维护缺乏系统的培训和指引，导致这些渠道的开发被百事占领先机。

综上所述，由于可口可乐的101系统存在着诸多的弊端并严重影响着可口可乐在中国的进一步发展，101系统已经到了非改不可的地步了，关键是该怎么改？或者说改革的方向在哪里？具体涉及到以下几个方面：1、业务员的分工专业化，有利于提高工作效率和执行水平。

2、有利于公司制作不同渠道开发、维护的工作流程和指引，并对业务员进行系统、专门培训，从而使业务员有章可循。

3、针对不同的渠道设计不同的推广方案和进行不同的资源分配投入。

4、发挥业务员的特长和减轻业务员的工作负担。

每个业务员的情况不一样，有的人适合做小店，有的人适合做餐饮或者超市，按渠道划分工作内容有利于发挥每个业务员的特长。

戴尔电脑戴尔直销模型侧重于缩短订单的执行时间以及减少库存。

前者保证戴尔公司以最快的速度提供顾客所需的产品，从而显著提高了顾客的满意程度和忠诚度；后者则有效地降低了公司的成本，从而显著提升了公司的盈利水平和竞争力。

简而言之，戴尔直销模型具有如下几个特点：1、机动灵活、成本低廉的配送系统。

进入2000年，戴尔公司只需要保持5天销售所需的产品就可以应付任何市场变化。

迅速的反应能力使得戴尔公司在产品生命周期不断缩短的计算机市场上占尽先机。

2、直接客户关系。

由于省略了零售商的环节，客户的售后服务要求通过电话热线直接传送到戴尔公司，后者则聘请了数以千计的技术支持人员 2 4小时接听电话，以保证 9 0%的问题可以当场在通话过程中解决，从而极大缩短了售后服务所需的时间和费用。

3、接单后生产（Build- to-order）及准时化（Just-in-time）的生产方式。

为了能够满足客户日趋个性化、多样化的要求，戴尔采用了接单后生产（Build-to-order）及准时化（Just 一in-time）的生产方式，其装配车间不设置任何仓储空间，原配件由供应商直接运送到装配线上，生产出来的产品直接运送给指定客户，原配件和成品均实行零库存制。

这一先进的生产管理方式极大程度降低了库存成本，同时有效提高了客户的满意程度和忠诚度。