余世维打造高绩效团队

余世维《如何打造高绩效团队》（现场课）内容介绍
为什么难有团队精神今天探讨的话题是打造高绩效团队。

在管理学上，一个热点话题像团队、沟通、企业文化变革、投资等都会单独拿出来研究。

其实，团队在国外是很少被当作一门课程放在课堂上讲授的，特别是日本和韩国，他们觉得这是家教，在家里就应该养成的。

今天我们在这里提这个话题，一个明显的特征就是我们年龄都大了，但关于团队的思考并不比别人做得好。

我在国外听到外国人称赞最多的是中国人很聪明，然后就会跟上一句“中国人很不团结”。

不是有人这样形容中国人吗，“单个人是条龙，合在一起像条虫”，这句话虽过于尖刻，但这就是中国人留给别人的印象，虽然这句话有失偏颇，不过中国人的团队意识只存在五伦（君臣、父子、夫妇、兄弟、朋友）之内，除此之外很难找到。

现在有一本关于团队的书很盛行，叫《这是你的船》。

在舰长迈克·阿伯拉肖夫接管“本福尔德号”之前，整个舰队死气沉沉，士气低糜，但在阿伯拉肖夫的领导下，用了两年时间，把这艘驱逐舰成功地改造成为美国海军公认的典范。

有人就问他，迈克，你是如何改变的？迈克·阿伯拉肖夫回答说我就是不断地告诉船员：这是你的船！这句话成了全体船员团结一致的精神理念。

在座的各位，你们有没有告诉你的员工，“这是我们的公司”！坦白地讲，不多！只有你经常灌输一种观念，让员工认同“这是我们的公司”，你的公司才可以打败竞争对手。

这句话讲起来很容易，但做起来会很难。

你们公司赚取的利润会拿出几个百分比分给员工吗？如果员工没有拿到奖金，公司领导会不拿薪水吗？公司永远把员工的福利看得比领导的利益重要吗？员工受了伤，公司领导就像老板对待自己的孩子那样，给予足够的保障吗？如果这些都做不到，凭什么让你的员工认为这是他的公司？公司贴在墙上的再美好的愿景目标也不会打动员工，他们会说那是周总的愿景，那是李总的愿景，因为你公司的愿景和员工的利益并没有结合在一起，他凭什么相信这是他的公司？我在上海的公司就是这样管理的，我们的员工如果没有拿到奖金，高级主管是没有薪水的，我们的员工每隔三个月就会分红，员工受了伤，我们公司统统埋单。

五一和春节放假的时候，我们公司每天都有人加班，没有任何人要求他们，都是自动自发的，因为他们觉得这是他的公司。

我们公司每赚10元钱，员工就会有3元钱的分红。

各位，你说他不会把公司当成自己的吗？所以，你要让员工有这种想法，公司的团队精神也就有了。

成为团队的三个条件，怎样才能称得上是一个团队？作为一个团队它要符合三个条件：自主性、思考性和协作性，如果没有这三个条件，我只能说它是一个群体，一个由男人和女人组成的群体。

自主性。

给予员工适当的放权，让他们能自主做事，正常运作。

可以这么说，员工找领导的次数越多，就表明团队的自主性就越差，要让员工在日常工作中，形成主动汇报、主动沟通的习惯。

提高自主性，我给出的参考建议是：
1.理清你的授权范围，掌握他的“有效操作空间”。

2.重申他可以自主处理的权限并记录下来。

3.按各项工作的重要性排列先后顺序。

4.和他共同讨论授权范围的扩张和缩减。

5.提醒他没能自动自发的地方，列出档案细化。

思考性。

许多企业都存在这样一种现象，即领导下达意见，领导做出决策，都是员工依照领导的指挥做事。

长期下去就会导致领导一人思考，一人决策，这就是一个没有思考意识的团队，也容易养成员工的惰性。

作为领导者，要经常思考问题的关键点以及对自己的工作定期提出流程改善建议。

关于提高思考性我给出的参考建议是：
1.扩大新知摄取量，通过阅读和整理相关产业信息做成信息通报。

2.要求各个员工检讨现有工作状况的缺失，并提出他的改进意见。

3.模仿他人＋优化改良＝创新。

4.打破没有必要的习惯和规定（创意思维）。

合作性。

如果没有员工、部门之间的合作，再聪明的点子也没有用，这就是协作。

要形成同部门、同水平部门之间的相互沟通和配合，这就是成为一个团队的重要特征。

一个公司有两种客户，一个是外部客户，这是大家都明显感觉到的；一个是内部客户，这是大家不以为然的。

其实各水平部门之间也都是客户关系，服务客户也要服务好同级部门，如果连自己人都服务不好，怎么能一天到晚地说服务客户呢？
我给大家举个例子。

北方航空下面的一个子公司的财务人员不是坐在财务室里去报账，而是在飞机降落的时候，财务人员冲到机场一线，一手拿钱，一手拿凭据盖章，先对这些空姐说：“大家辛苦了，来，开始报账了。

”而其他公司的财务人员呢？我看到的大多数坐在办公室里像数落小孩一样数落业务人员，这个票不对，这个票不规范，只会一味地批评，没有一点团队协作精神。

一个团队由于各个部分利益不尽相同，所以就不可避免地会发生冲突。

对于冲突，我觉得不是一棒子打死，控制在一定范围内的冲突反而会改善绩效。

对此，我的参考建议是：
1.开会前，对敏感问题先个别沟通。

2.不同的想法或意见可以相互发送参考，但需说明事实依据。

3.经理人要培养自己的人格魅力，才可以抑制冲突的激化。

4.凡是可以改善绩效的冲突都应该接受。

那么如果冲突已经发生呢？我的建议是：
1.有争议的问题先搁置；做汽车销售的人都明白，如果刚开始就谈价格往往会失败，一般先从车型、排气量等逐步谈起，最后就会水到渠成地谈到价格。

2.通过让步、剥离、交易解决矛盾冲突。

3.对主要冲突要寻找可以松动的第一步，把握节奏，逐步展开，关键是找到一个切入点。

4.是麦当劳的名言，即“公司决定的，就是对的。

”因为世界上没有一个公司是完美的，
也没有一个公司每一次决定都是正确的，所以一旦公司决定下来，就要毫不犹豫地贯彻下去。

团队沟通的三个方向主要有三种，往上沟通、往下沟通和水平沟通。

针对这三个沟通，我觉得存在的障碍是：往上沟通没有胆（识），往下沟通没有心（情），水平沟通没有肺（腑）。

往上沟通。

要尽量给上级作选择题，不要做问答题，时间安排要尽量具体。

选择任何地点都可以沟通，关键是瞅准机会。

另外，不要仅仅只给一个答案，要对每一个答案的优劣对比及可能出现的后果作出分析，作为下属，你不能向上级布设陷阱。

往下沟通。

需要了解情况，如果你做销售经理要了解销售员怎么想，这样才能更好地查清问题。

另外，你如果要求下属做到你想要的结果，要提供方法，然后还要紧盯过程，防止执行走样。

还要接受意见，并给予尝试机会，容忍下属犯错是公司应该支付的成本。

所以，要给他不断尝试的机会，给他锻炼的机会，他才会更快地成长。

水平沟通。

要求主动加体谅、谦让。

比你资历深的员工，你可以尊称他为前辈，这样你会赢得对方的尊重。

平时先提供协助，再要求对方配合。

水平沟通因为牵涉到不同的部门，而且级别平等，所以合作起来要考虑双方的利弊，注意双赢的合作结。