组织结构设计图
企业组织结构设计范例
企业组织结构设计范例（一）行政部组织结构设计范例行政部组织结构图行 政 主 管相关说明（二）采购部组织结构设计范例采购部组织结构图行政部经理经理级1人安 全 专 员公 关 专 员前台接待专员专员级 _____ 人人员编制总务后勤主管办公事务主管人员编制经理级1人主管级 人专员级 _____ 人相关说明（三）生产部组织结构设计范例生产部组织结构图（四）研发部组织结构设计范例相关说明（五）技术部组织结构设计范例人员编制生产部经理经理级1人中试分析员生产试制员工艺设计员分析员试验员产品设计员产品开发员资料员研究员相关说明研发部组织结构图人员编制技术部组织结构图 人员编制相关说明（六）质量部组织结构设计范例质量部组织结构图相关说明（七）市场部组织结构设计范例市场部组织结构图人员编制质量部经理经理级1人来料质量控制专员质 量控 制 主 管工序质量控制专员成品质量控 制专员质量体系主管质 量 改 进 专 员质量成本控制专员质 量 体 系 专 员专员级 _____ 人技术部经理经理级1人技术主管I测试主管主管级 人技技 术术员员试分 验析员员专员级 _____ 人人员编制1相关说明（八）销售部组织结构设计范例（九）设备部组织结构设计范例市场部经理经理级1人市场调研主管市场开发主管市场策划主管促销主管相关说明（十）工程部组织结构设计范例相关说明（十）客服部组织结构设计范例客户关系主管呼叫中心专员大客户服务团队客户投诉接待专员售后服务调研专员人级员专工程部组织结构图人员编制（十二）财务部组织结构设计范例财务部组织结构图人员编制财务经理经理级1人主管级人级人相关说明。
企划部组织结构图
•、企划部组织结构图1、人员编制及岗位职能:5、对DM快讯的版面设计、广告收费标准进行统一培训；6、对标识系统的目的、意义、特征、寓意进行文字创作和理论培训。
7、负责公司网站的整体设计工作，配合其他部门制作更新网站需要形象元素。
8、负责公司大型活动的摄影摄像工作。
9、设计师参与公司的各项设计工作。
1名美工1、设计、书写、制作POP、端架牌、说明栏、告示栏及指示牌等。
2、设计制作市场各类装饰物。
3、完成公司庆典活动的气氛营造和布置等工作。
4、巡视各小区及有关区域，并填写巡场单。
5、协助设计、活动执行人员更换快讯、布置活动场地场。
6、协助安装灯箱片、展板等工•作。
1、负责公司年度、季度、丿J度媒体计划的制定及预媒体策划专员7、参加各类物业活动。
算草案的编制策划工作：2、负责媒介计划、媒体组合和媒体采购工作；3、负责日常媒体、广告的发布、管理工作；4、负责媒体、广告发布的审核及效果评估工作：5、负责与各业务部门进行媒体、广告发布内容的商讨、确定及修改工作;6、代表公司对各类广告代理机构（广告公司、媒体等）进行业务指导及管理；1、根据公司要求及活动主题情况，进行市场调研，提1_2名供8 市场活动专员有效数据。
2、负责公司活动现场气氛的指导，督促工作（特殊场景布置，位置规划）；3、负责所管企划项口的报销手续；4、执行公司大型活动、促销、公关活动、公益活动场面制作及督促工作：5、区域内各小区的气氛设计、跟踪及执行；6、负贵公司企划赢利增长点的开发。
企业组织架构图
企业组织架构图企业组织架构图是指企业内部各个部门之间的职责划分、权责关系以及沟通协作方式等等的框架图。
这种图表能够直观地展现企业内部的组织结构，有利于员工的明确职责和协作配合，从而提高企业的工作效率和运营效果。
一、架构图的内容和作用企业组织架构图主要包含以下几个方面的内容：1. 部门结构：将企业内部的各个部门按照职能分类划分，并展示部门之间的关系和层次。
常见的部门包括市场部、销售部、财务部、人力资源部、技术开发部等。
2. 职责划分：明确每个部门和岗位的职责，包括主要工作内容、目标和责任。
这有助于员工清楚自己的工作职责，避免工作重复或责任模糊。
3. 权责关系：展示各个职位和部门之间的上下级关系、协作关系和沟通渠道。
这有利于员工明确自己的汇报对象和下属，保证信息的流通和工作的顺利进行。
4. 岗位薪酬：将各个岗位的薪酬制度展示出来，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等等。
这有助于员工了解自己的薪酬构成，并激励其为企业做出更多的贡献。
企业组织架构图的作用主要体现在以下几个方面：1. 明确部门职责：通过架构图的展示，员工可以清楚地了解各个部门的职责和功能，避免工作重复和责任模糊。
2. 提高协作效率：架构图可以清晰地展示部门之间的关系和沟通渠道，有助于员工协作配合，加快工作进程，提高工作效率。
3. 优化管理层次：通过架构图的展示，企业可以优化管理层次，明确各级职位的权威和职责，避免信息传递的滞后和工作决策的偏差。
4. 提升员工满意度：架构图展示了薪酬制度，让员工对自己的薪酬构成有清晰的认识，激励其为企业做出更多贡献，提升员工的工作积极性和满意度。
二、企业组织架构图的设计与实施步骤设计一个合理的企业组织架构图是一个复杂的过程，需要全面考虑企业的特点和需要，遵循一定的设计和实施步骤。
下面将介绍一个常用的设计与实施步骤。
1. 收集信息：了解企业的具体情况，包括企业的发展目标、战略方向、经营模式和管理理念等等。
同时，了解各个部门和岗位的职责和工作流程，为架构图的设计提供依据。
不同规模酒店的组织架构设计图
不同规模酒店的组织构架图酒店服务业是随着我国改革开放浪潮逐步成长起来的新兴服务产业，20世纪80年代初兴起，经过近40多年的发展，逐步成为经济发展的支柱产业和国民经济新增长点。
2012年后，随着市场需求、消费者需求的变化，酒店服务业又呈现出了新的发展态势，具体有以下3个特点：（1）供给端趋稳，新增供给压力缓解酒店行业供给端已经趋于稳定，新增供给压力缓解，现有存量房可以满足市场的需求，野蛮式增长暂告一段落，入住率和 RevPAR （Revenue Per Available Room的缩写，是指每间可销售房收入）有望提升。
（2）中高档酒店发展提速，市场空间广阔酒店服务市场随着我国居民收入的增加在不断变化着，最大的变化之一就是对酒店服务的要求大大提升，这促进了中高档酒店迅速发展。
根据预计，2022年，中国中产阶级数量将从2012年的1.74亿家庭增长至2.71亿家庭。
未来，我国中档酒店市场的潜在消费人群有望以年增长 10%左右的速度持续扩大。
”可见，中高档酒店市场空间广阔。
（3）品牌竞争激烈，龙头企业争先布局中高档市场随着旅游业的迅速发展、消费升级以及社会环境等诸多因素的影响，中高档酒店崛起，越来越多的酒店集团瞄准中高档酒店市场，龙头企业纷纷转型布局中高端市场。
利润，锦江股份去年收购维也纳，主要针对中端酒店市场发力，2017年旗下中高端酒店占所有门店数的 20.5%，成为三大集团中发展最快、布局最广的企业；首旅如家推出如家商旅、和颐酒店、如家精选等中高档品牌，并且对现有的经济型酒店进行升级，目前旗下中高端酒店占所有门店数的10.2%；华住集团收购中高端酒店桔子水晶，旗下中高端酒店占所有门店数的 18%。
就管理层面而言，酒店管理作为一门独立的管理类学科，其经营管理已经非常完善，在人才引进，市场竞争参与上也逐步走上正轨，一个管理科学、具有鲜明特色的现代化酒店服务业正在形成。
酒店本质上是企业，但在经营上又不完全等同于企业，因为所提供的产品具有特殊性。
装潢装修项目管理组织结构图
装潢装修项目管理组织结构图项目管理组织结构图是为了有效管理装潢装修项目过程中的各项任务和责任而设计的。
下面是一个样例组织结构图，展示了典型的装潢装修项目的管理层级和职责分配。
项目总经理（Project Manager）- 负责整个装潢装修项目的策划与执行。
- 担任项目负责人，监督和协调整个项目的进展。
- 和客户进行沟通，确保项目达到客户的要求和标准。
项目团队（Project Team）- 包括项目经理、设计师、工程师、采购员等。
- 协同合作，负责项目的具体实施和管理，确保项目按时、按质、按量完成。
项目经理（Project Supervisor）- 负责整个项目的日常管理和协调工作。
- 分配任务给项目团队成员，并监督他们的工作进展。
- 协调与客户、供应商和承包商之间的沟通。
设计师（Designer）- 负责装潢装修方案的设计和制定。
- 根据客户需求和预算，提供创意和实用的设计方案。
- 与项目经理协同工作，确保设计方案的顺利实施。
工程师（Engineer）- 负责项目中的施工和技术工作。
- 监督工程进度和质量，及时解决工程问题。
- 协助项目经理进行工程资源和费用的管理。
采购员（Purchaser）- 负责项目所需材料和设备的采购工作。
- 根据项目需求，选择合适的供应商，并协商价格和交货时间。
- 确保物资的质量和数量符合项目要求。
质量控制（Quality Control）- 负责监督项目的质量管理和控制。
- 对施工过程和成果进行检查和评估，确保符合相关标准和规范。
客户代表（Customer Representative）- 代表客户参与项目管理。
- 提供意见和反馈，确保项目符合客户的期望和需求。
供应商和承包商（Suppliers and Contractors）- 提供项目所需的材料和服务。
- 与项目团队合作，按时提供所需的资源。
以上是一个装潢装修项目管理组织结构图的简单示例，具体的项目管理组织结构可以根据实际情况进行调整和定制。
第八组织结构设计讲课文档
各产品部门只关心本部门的产品，对整体组 织欠缺考虑；
③管理成本上升。
28
第28页，共66页。
3. 地域部门化 为了市场或资源等原因需分散经营，从 而按照地理区域成立专门的管理部门即 为地域部门化。许多国际性大公司通常 采用这种组织形式。
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
33
第33页，共66页。
优点： ①更好地发挥企业的核心专长 第一位；
②更贴近市场，更好地满足顾客的需要； ③易发挥特定用户领域专家们的专长；
④建立持久性竞争优势。
缺点： ①并不一定完全了解顾客真实的需求状况；
②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大；
③需要更多的顾客专家。
强制权力
奖励权力 合法权力
专家权力 感召权力
——权力与职权并不完全相同
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第50页，共66页。
3.组织层级化设计中的集权与分权
❖ 集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的 权利分配方式
❖ 集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次 上的集中
❖ 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低层次 上的分散
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第12页，共66页。
组织结构示意图
总经理
副总经理
（主管营销
直线
）
销售部 经理
广告部 经理
研发部 经理
分销 经理
主管 仪器类
职能
分销 经理
主管 电器类
产品 研发 主管
客户 研究 主管
副总经理
（主管生产 ）
参谋
制造部 经理
质检部 经理
采购 制造 运输 主管 主管 主管
广东设计院组织架构分析图谱
华南理工大学建筑设计研究院组织架构图领导团队....................................................................................................何镜堂院长/中国工程院院士/中国建筑设计大师/总建筑师韦宏副院长/结构副总工郅副院长/副总建筑师倪阳副院长/中国工程勘察设计大师/副总建筑师郭卫宏副院长/党总支书记办公室....................................................................................................：5 ：8 电子：cyshen220163. ....................................................................................................关杰灵主任孔婉茹副主任经营部....................................................................................................：7 ：4 电子：scutadri . ....................................................................................................叶青青主任财务部....................................................................................................：2 ：5 电子：yingqiluo163. ....................................................................................................罗英奇主任总工室....................................................................................................：9 ：0 电子：1519861805 . 联系人：简玉玲.................................................................................................... 适伟副主任（主持工作）/副总建筑师设计一所.................................................................................................... ：0 ：0 联系人：郝琳.................................................................................................... 罗建河所长柯宇副所长设计二所.................................................................................................... ：2 ：5 电子：546628999 . 联系人：简小苑.................................................................................................... 王智峰所长余学红副所长文东副所长设计三所.................................................................................................... ：8 ：0 电子：wu_sj86126. 联系人：吴斯婕....................................................................................................涛所长郭远翔副所长/结构副总工寿劲秋副所长设计五所.................................................................................................... ：1 ：8 电子： 联系人：劳敏.................................................................................................... 邓孟仁所长欣燕副所长郭昊栩副所长设计六所.................................................................................................... ：1 ：4 电子：99581424 . 联系人：许向辉.................................................................................................... 梁海岫所长龚模松副所长勐副所长设计八室....................................................................................................：5 ：9 电子：2746836161 . 联系人：傅晶.................................................................................................... 凌志新主任预算室.................................................................................................... ：0 ：9 电子：zsh-1860163. 联系人：少华工作一室.................................................................................................... ：0 ：5 电子：45125083 . 联系人：开琳.................................................................................................... 何镜堂主任王扬副主任吴中平副主任黄骏副主任丘建发副主任振辉副主任林琳副主任工作二室.................................................................................................... ：9 ：7 电子：J_X_CH163. 联系人：秀娟....................................................................................................郅主任子坚副主任工作三室.................................................................................................... ： 2 ：5 电子：10321248 . 联系人：黄曼娇.................................................................................................... 汪奋强主任工作六室.................................................................................................... ：8 ：9 电子：xx3388 . 联系人：黄国楠.................................................................................................... 汤朝晖主任/副总建筑师晓川副主任工作八室.................................................................................................... ：2 ：8 电子：403115072 . 联系人：邓颖.................................................................................................... 方小丹主任/总工程师江毅副主任/结构副总工周越洲副主任/结构副总工赖洪涛副主任工作九室.................................................................................................... ：9 ：9 .................................................................................................... 文波主任/结构副总工区域能源规划与设计研究室.................................................................................................... ：：电子：853152524 . 联系人：程国珍.................................................................................................... 王钊主任/副总工程师宇翔高级工程师卓伦高级工程师智能建筑设计研究室.................................................................................................... 联系人：乔敬.................................................................................................... 耿望阳主任/副总工程师建筑产业化研究中心.................................................................................................... 联系人：乔敬.................................................................................................... 郅主任/副总建筑师/副院长韦宏常务副主任/副院长王帆副主任王黎副主任华工大建筑技术咨询.................................................................................................... ：3 ：4 联系人：韦晓敏地址：东四一楼.................................................................................................... 韦宏总经理亮副总经理华工大勘察工程.................................................................................................... ：5 ：8 电子：kancha126. 联系人：廖洁琼地址：东五一楼.................................................................................................... 程志辉执行董事/总经理莫海鸿副总经理林忠明副总经理省现代建筑创作工程技术研究中心.................................................................................................... 电子： 联系人：冒亚龙（中心办公室主任）.................................................................................................... 管理委员会：何镜堂主任郭卫宏常务副主任韦宏副主任倪阳副主任唐孝祥副主任洪庆副主任业务围业务围领导班子成员现任总工省建筑科学研究院领导班子成员（左侧起依次为：谭上飞总工程师、鸿海总会计师、久照副院长、仕超副院长、大燕院长、少祥书记、邓浩副院长、吴全军副书记、国龙副院长）组织架构地铁设计研究院组织架构。
组织结构设计--职能型、事业部型与矩阵型(doc 9页)
组织结构设计--职能型、事业部型与矩阵型(doc 9页)图二：12人团队组织分位结构图事实上，作为社会组织结构一部分的赢利性企业组织，也遵循分位结构的自然法则。
公认传统组织设计中的三种基本类型：简单结构、职能型结构和事业部型结构，实际上是一种分位结构在三种规模或层面上的三种称呼。
职能型结构是其中的基本结构，其它两种类型是它向下、向上的类似，就像图一树丫的“V”型结构和图二的12人（或12圆点）结构。
这就难怪当我们比较三种结构时，总有似曾相见不相识的感觉了。
职能型结构可以用价值链图来进行描述，从某种意义上说，所有赢利性甚至非赢利性组织都包含有辅价值链和主价值链上的各种职能，只不过表现出来的方式有所区别而已。
有些明显，有些模糊；有些强化，有些弱化；有些环节多一些，有些环节少一些；其中的权变因素主要有规模、战略和业务性质（或行业特征）。
如图三。
图三：价值链分析图先说规模。
举餐饮业为例，遍布海外各国大街小巷、社区的中国外卖店（TAKEAW AY），绝大多数都是夫妻店，顶多还加上一个二厨和一个柜台接单人员，可谓典型的简单结构；唐人街规模较大的餐馆（一般有两三家分店，也可称为一车间、二车间的）组建有财务部、人事部等基本机构，可谓职能型组织；而开在旁边的麦当劳，就其公司总体而言，显然就是基于地区的事业部制结构，但就唐人街的那家店而言，只能归为职能型结构甚至是人稍多一点的简单结构。
可是无论哪种结构，深入去分析一下，他们基本上都有价值链图上的各种基本职能，比如外卖店，柜台接单人员通常兼客户服务、出纳和生产助理三重职能，当然，通常还有免不了的打扫卫生的后勤保障职能；老板通常负责经营管理还兼采购员、生产骨干和主持新产品的研发工作；老板娘则是财务经理、生产助理兼客服经理等角色，其中的主业务流程也是非常的清楚。
如果从分位结构的角度看，它是职能型结构的一种初级形态，在重复出现形状的最顶端，就像图一的小雪花和最小枝丫；麦当劳的总部结构显然就是处在最高级别上的标准职能形态，但就它组织的整体来看，却是一个比较复杂的多层次、重叠型职能结构，或称为以职能结构为基础的分位结构。
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一、组织设计组织设计概述组织设计是一个动态的工作过程，包含了众多的工作内容。
科学的进行组织设计，要根据组织设计的内在规律性有步骤的进行，才能取得良好效果。
组织设计可能三种情况：1、新建的企业需要进行组织结构设计；2、原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，原有组织结构需要进行重新评价和设计；3、组织结构需要进行局部的调整和完善。
组织设计的特点组织设计有以下特点：1、组织设计应当看成是一个过程。
2、组织设计是随机制宜和因地、因时、因人而异的。
3、设计建立的组织结构不是一成不变的，组织设计也不是一次性就能完成的事，相反，它是一种连续的或至少说是周期性的活动。
组织设计的任务组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
1.组织结构所谓组织结构是指组织的框架体系，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
就像人类由骨骼确定体型一样，组织也是由结构来决定其形状。
组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。
∙复杂性。
∙规范性。
∙集权性。
2.组织设计的内容尽管组织结构日益复杂、类型演化越来越多，但任何一个组织结构都存在三个相互联系的问题：即职权如何划分；部门如何确立；管理层次如何划分。
由于组织内外环境的变化影响着这三个相互关联的问题，使得组织结构的形式始终围绕这三个问题发展变化。
因此，要进行组织结构的设计，首先要正确处理这三个问题。
∙职权的划分。
∙部门设计。
∙层次设计。
3.组织设计的成果组织结构设计的成果表现为组织结构图、职位说明书和组织手册。
∙组织图。
∙职位说明书。
∙组织手册。
二、组织结构图（重点）（重点考试内容，请参阅相关教材和参考书）可能问道的问题：1画出事业部制组织结构图2、事业部制为什么能够助通用公司成功？事业部制的缺点是什么？3职能结构和事业部结构各有什么优缺点和适用的条件？4．你认为，在经营规模扩大到要求建立起正规化的组织结构时，职能形式还是产品事业部形式对它更为合适？为什么？5．预想不久后公司的规模获得进一步的迅速扩大，那么在目前选择的组织形式基础上如何调整其结构设计呢？你认为可以增加什么样的管理层次组织结构图（Organization Chart），是最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。
组织结构图是组织结构的直观反映，也是对该组织功能的一种侧面诠释。
1、职能型组织结构什么是职能型组织？职能型组织结构亦称U型组织。
又称为多线性组织结构，职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。
它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。
随着生产品种的增多，市场多样化的发展应根据不同的产品种类和市场形态，分别建立各种集生产、销售为一体，自负盈亏的事业部制。
这是以工作方法和技能作为部门划分的依据。
现代企业中许多业务活动都需要有专门的知识和能力。
通过将专业技能紧密联系的业务活动归类组合到一个单位内部，可以更有效地开发和使用技能，提高工作的效率。
这是最古老也最常见的市场营销组织形式。
它强调市场营销各种职能如销售、广告和研究等的重要性。
该组织把销售职能当成市场营销的重点，而广告、产品管理和研究职能则处于次要地位。
当企业只有一种或很少几种产品，或者企业产品的市场营销方式大体相同时，按照市场营销职能设置组织结构比较有效。
但是，随着产品品种的增多和市场的扩大，这种组织形式就暴露出发展不平衡和难以协调的问题。
既然没有一个部门能对某产品的整个市场营销活动负全部责任，那么,各部门就强调各自的重要性，以便争取到更多的预算和决策权力，致使市场营销总经理无法进行协调。
职能制组织的主要特点1、各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。
因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。
2、实行直线-参谋制。
整个管理系统划分为两大类机构和人员：（1）一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力；（2）另一类是参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务的作用。
3、企业管理权力高度集中。
由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，惟有最高领导层才能纵观企业全局，所以，企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层，主要是经理身上。
职能型组织结构的优点职能型组织结构的优点是：1、政策、工作程序和职责规范十分明确2、垂直型权责结构，能实现很好的工作控制3、在已有的专业化生产上容易采取大规模生产4、管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。
职能型组织结构的缺点在职能型组织里开展项目工作，存在非常突出的问题，表现在：1、没有一个直接对项目负责的强有力的权力中心或个人；我们从图表示的组织结构图上来看，一个项目确立后，总裁办公室受总裁的委派来做项目计划，然后把工作分派到各个职能部门。
项目执行过程中有一个协调员来做一些协调性工作。
这种情况下谁对项目负责呢，是总裁吗？显然总裁不会对具体项目负责。
是谁呢？没有人能说清楚。
说不清楚，实际上就是没有人对项目负责。
2、不是以目标为导向的。
各职能部门（如究发部、生产部、市场部）都很重视本部门的专业技术（业务），但没有对完成项目所必须的对项目导向的重视职能部门经理常常倾向于选择对自己部门最有利而不是对项目最有利的决策，因此所做计划常常是出于职能导向而很少考虑正在进行的项目。
3、没有客户问题处理中心因为不存在客户问题处理中心，因此所有的沟通都必须经过上一管理层。
上一管理层充当了客户关系中心，并把复杂问题通过垂直指挥链分配到各个职能部门的管理者。
解决问题的方案要获得各有关部门的一致同意很费时间，因而对问题的解决反应迟钝。
由于信息必须经过多个管理层的传递，所以也容易失真。
4、协调十分困难。
对于需要跨部门协作的项目，组织协调工作很重要，如果项目的技术趋向复杂，这种协调将变得十分困难。
职能型组织中虽然也有人做协调工作（见图），但作用有限。
做协调工作的人，其身份通常是项目联络员或项目协调员。
项目联络员的作用是作为项目成员之间的沟通联络员。
项目协调员则有一定的决策权，但也仅限于可以定期组织项目调度会议之类的工作。
职能型组织的适用性1、在各种企业里，职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。
具备以上特性的企业，其经营管理相对简单，部门较少，横向协调的难度小，对适应性的要求较低，因此职能制结构的缺点不突出，而优点却呢功能得到较为充分的发挥。
2、当企业规模、内部条件的复杂程度和外部环境的不确定性超出了职能制结构所允许的限度时，固然不应再采用这种结构形式，但在组织的某些局部，仍可部分运用这种按职能划分部门的方法。
例如，在分权程度很高的大企业中，组织的高层往往设有财务、人事等职能部门，这既有利于保持重大经营决策所需要的必要的集权，也便于让这些部门为整个组织服务。
此外，在组织的作业管理层，也可根据具体情况、程度不同的运用设置职能部门或人员的做法，借以保证生产效率的稳定和提高。
2 事业部制事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。
它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。
也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。
还有的事业部则按区域来划分。
事业部制是一个企业因为产品和业务发展到一定的阶段后，客观上需要对产品和业务进行清楚划分和整合的产物，也是公司到一定的规模后直线职能型的管理模式已经不适合发展状况而客观上需要对整个管理架构进行重新规划的产物，也是企业最高管理者精力、时间以及个人决策能力、知识视野随着公司发展而有所局限，而客观上需要管理权限下放的产物。
对于大多数处于成长期烦恼的中国公司，择机择势引进事业部制，是解决诸多成长期问题的一个比较好的选择。
1、事业部制有很多的优点。
首先，有利于发挥组织人力资源的潜力，有利于公司的后备队伍的培养。
事业部制有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的战略决策机构，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针。
同时由能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。
事业部经理虽然只负责领导一个比所属企业小得多的单位，但是，由于事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。
显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。
其次，有利于绩效管理。
事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。
各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，各事业部之间可以有比较、有竞争，由此而增强企业的整体活力，促进企业的发展。
其三，有利于专业化生产和形成经济规模：事业部是按照企业最终产出的特点将各相关业务活动组合起来进行管理，如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地域广泛、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）定位成立事业部。
这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。
其四：有利于组织的稳定性：企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。
从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的有效性，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。