第九章_评估渠道绩效
1、是否有一支高素质的销售经理队伍？
指标1：从事销售工作三年以上且学历为专科 以上的地区经理占销售经理总数的比例。 2、是否有较高的自控终端零售能力？ 指标2：地区办事处自控终端零售商的销售额 占地区办事处销售总额的比例。
渠道建设的健康诊断
项目二：是否建立了完善的客户档案 指标3、地区办事处客户档案中的客户数量占 该地区同类客户总量的比例。 指标4、地区办事处用户档案数量占用Байду номын сангаас总量 的比例。 项目三：是否有科学合理的客户铺货管理制度 指标5、综合评估AAA级客户占全部客户的比 例。
决定顾客满意度的因素
1、产品供应能力：指顾客需要产品时，供应 商提供产品的能力； 2、适应能力：指物流灵活地满足顾客特殊要 求的能力以及避开错误及危险的能力； 3、信息支持能力：指准确、及时地提供关于 顾客订单信息的能力； 产品生命周期的支持能力：指在一个产品生命 周期内，物流系统对产品的支持能力，包括技 术支持、设备的安装维修等。
第九章
评估营销渠道绩效
渠道绩效的内容 衡量渠道成员绩效的方法 分销渠道改进决策
一、绩效评估的内容
（一）从宏观角度考察分销渠道绩效
1、渠道效率：指分销渠道以尽量低的成 本向顾客提供服务的能力；
2、渠道公正：指一个国家的每一个成员都有 能力并且有同样的机会进入社会中已存在的营 销渠道的程度； 3、渠道效用：指分销渠道以有效的成本来利 用社会资源而获得特定成果的能力。
（二）从微观角度考察分销渠道绩效
1、对销售的贡献：
（1）在上一年，在所处市场领域的经济增长 水平和竞争条件下，该分销商为制造商创造的 收入或销售数量高于平均水平。 （2）同本地区的其他竞争对手相比，该分销 商已经为制造商创造了高水平的市场渗透。 （3）在上一年，该分销商为制造商带来的销 售收入比本地区与之竞争的其他分销商高。
渠道建设的健康诊断
项目4：是否对客户进行良好的沟通管理
指标6、参加培训的客户数量占客户总量的比 例。 指标7、接受公司培训的客户数量占客户总数 的比例。 指标7、参加公司员工活动的客户数量占客户 总数的比例。
渠道建设的健康诊断
项目5：是否采取了持续有效的促销活动
指标9、企业促销活动持续天数占全年365天 的比例； 指标10、企业
净利润（元） 渠道贡献率
37%
26%
35，000 30.4%
四、渠道成员服务水平 顾客满意度评估
当一个渠道成员的服务绩效等于或高于 另一个渠道成员的预期时，另一渠道成 员就会感到满意，相反，则会感到不满 意，这对渠道的存在和发展有十分重要 的意义。 实践证明：供应商的服务水平是分销商 愿意同其合作的关键。
5、分销商的适应能力
（1）该分销商能察觉出所处市场领域的 长期发展趋向并能经常调整自己的分销 行为； （2）该分销商在销售制造商的产品和服 务使具有很强的创新能力； （3）该分销商总是努力适应其领域的竞 争变化。
6、分销商对增长的贡献
（1）该分销商会继续成为或很快成为制 造商的主要收入来源； （2）在将来几年里，制造商预期从该分 销商处获得的收入增长快于同领域的制 造商的其他分销商； （3）在过去，制造商与该分销商的业务 量或通过该分销商所获得的市场份额稳 定增长。
各项成本的概念
固定成本：指在短期内不会发生变化的 成本。 变动成本：指在一段时间内会根据一些 指标（如销售量）而发生变化的成本。 直接成本：是用于本渠道的存在而直接 产生的成本。 间接成本：是由本渠道和其他渠道共同 产生的成本。
保健品厂家不同分销渠道的贡献率
药店分销 零售商店分销 总体情况
2、增加或减少某些市场营销渠道
当企业市场营销渠道静止不变时，某一 重要地区的购买类型、市场形式往往正 处于迅速变化中。 企业针对这种情况，借助损益分析与投 资收益率分析，确定增加或减少某些市 场营销渠道。
3、改进和修正整个市场营销渠道系统
这意味着原营销渠道的解体，原因可能是：
原先的营销渠道冲突无法解决，造成了极大的 混乱； 企业战略目标和营销组合实行了重大调整，需 要对营销渠道进行重新设计和建立。
销售收入（元） 100，000 间接变动成本（元） 42，000 直接变动成本（元） 6，000 直接固定成本（元） 15，000 渠道净贡献（元） 37，000 间接固定成本（元） 150，000 75，000 15，000 21，000 39，000 250，000 117，000 21，000 36，000 76，000 41，000
万元促销费用
实现的销售额。
三、衡量渠道成员财务绩效的方法
（一）战略利润模型：
(SPM,Strategic Profit Model) 分销商用来衡量财务绩效的指标有很多，常见 的有（1）盈利性或投资收益；（2）流动性或 公司在一定时间内履行财务义务的能力；（3） 资本结构；（4）销售和利润的增长情况；（5） 销售和利润的增长潜力。 用投资收益率来衡量绩效的模型即战略利润模 型。
如果市场营销组合中把渠道看成是可变的，并对它进 行经常的评估，并在需要的时候进行合理的改进，那 么营销渠道将是企业获得竞争优势的一大工具。
2、对利润的贡献
（1）根据该分销商为制造商带来的贸易量， 制造商向该分销商提供支持和服务的成本费用 在数量上是合理的。 （2）分销商持续要求制造商对其提供支持， 结果却为制造商带来令人不满意的盈利水平。
（3）制造商在上一年里从分销商处获得令人 不满意的盈利水平是因为要花费太多时间、人 力、精力来支持该分销商。
服务质量的判别标准
可靠性 负责性 可信性 安全性 能力 友好 可接触性 交流 适应性 服务水平能够像承诺的一样好 能够并愿意及时提供所需的服务 值得信赖 保密性强，没有风险 工作人员知识丰富、能力强 工作人员友好、热情 容易接触到 能够并愿意提供信息 能够满足顾客的特殊要求
五、分销渠道改进决策
这些决策必然是企业最高层制定的，而 且，必然影响市场营销组合和策略。
4、解决渠道改进问题的概念性研究
在分析一个建议中的渠道改进措施时，要解决的问题 是该渠道是否处于均衡状态。
渠道均衡状态是指无论如何改变渠道结构或功能，也 不可能导致利润增加的状态。
当渠道处于不均衡状态时，变动的时机就成熟了。
3、分销商的能力
（1）该分销商具有成功地经营制造商产 品所必须的技能； （2）该分销商已具备有关制造商的产品 和服务的大量知识； （3）该分销商及其雇员对竞争对手的产 品和服务了解很少。
4、分销商的服从度
（1）过去，制造商经常在使分销商参加 一些制造商认为非常重要的规划方面的 工作时遇到困难； （2）该分销商的运作几乎总是符合制造 商规定的程序、步骤； （3）该分销商经常违反与中国字上签订 的合同或协议中的规定。
可以从三个方面进行修正与改进营销渠道的研 究： 1、从经营层次上，涉及增加或剔除某些渠道 成员； 2、从特定市场的规划层次上，涉及增加或剔 除某个或某些特定的市场渠道； 3、在企业系统计划阶段，涉及到对所有市场 进行经营的新方法，从而需要套改进整个市场 营销渠道系统。
1、增加或减少某些渠道成员
作这种决策前通常需要进行直接增量分 析，明确这样的问题：增加或减少渠道 成员后，企业的利润将如何变化？ 但是，当个别渠道窗员对同一系统中的 其他成员有间接影响时，直接增量分析 方法就不适用了。 最好的办法是采用整体系统模拟来测量 某一决策对整个营销渠道系统的影响。
资本管理
边际利润管理 乘以 利润率 （净利润/净销售）
销售比资产
战 略 利 润 模 型
资产收益率 （净利润/总资产）
杠杆比率 （总资产/净值） 投资收益率 （净利润/净值） 财 务 管 理
战略利润模型管理的目的
战略利润模型强调公司的主要财务目标 是获得合适的净值收益率。
指出三条盈利途径：
7、顾客的满意度
（1）制造商经常收到顾客对该分销商的 抱怨；
（2）该分销商经常尽各种努力来使顾客 满意； （3）在处理与制造商的产品和服务有关 问题时，该分销商能向顾客提供非常好 的帮助。
二、渠道建设的健康诊断
5个诊断项目、10个量化指标。
项目一：企业内部是否建立了有效的销售管理 组织
当公司的净值收益率不理想时，通过提高销售 资产比、提高利润率来提高绩效； 当公司的现金流足以承担对外借款的成本时， 以提高杠杆比率的方式来提高绩效。
（二）贡献率法
贡献率法（contribution margin)只适 合制造商使用，它可以帮助制造商比较 各种不同的分销方式、各条不同的分销 渠道以及各个不同的分销商对净利润的 贡献程度。 把与渠道有关的成本分为：固定成本、 变动成本、直接成本和间接成本。
人力资源管理概论(人大董克用第三版)第9章绩效管理
第三，为了便于对这些要素进行量化考核，再将这些要素 细分为各项指标，即关键绩效指标。
第四，对每项最终选择的关键绩效指标设置评价标准，即 在各个指标上应该达到什么样的水平。
n 工作之外的行为和结果不属于绩效的范围 n 与组织目标相关，直接表现为与职位的职责和目标相关 n 绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果 n 绩效既包括工作行为也包括工作结果
绩效的特点：
u 1、多因性：绩效受多种因素共同影响； 绩效和影响绩效的因素之间的关系可以表示为： P=f ( K, A, M, E )
（六）绩效管理与人力资源其他职能的关系
u 1、职位分析是绩效管理的基础，借助职位说明书来设定绩效 目标，可以让绩效管理工作更有针对性。
u 2、借助绩效管理系统，能够对员工目前的知识和技能水平作 出准确的评价，可以为人力资源需求质量的预测提供信息。
u 3、通过对员工的绩效进行评价可以比较招聘渠道的质量，实 现优化，同时也是检测甄选录用系统效度的一个有效手段；招 聘录用质量高的话，员工在实际工作中的表现就会比较好，减 轻管理的负担。
u 2、多维性：员工的绩效可表现在多方面； 一般来说，可以从工作业绩、工作能力、工作态度三方
面来评价。
u 3、动态性：绩效是会变动的。
人力资源管理概论(人大董克用第三 版)第9章绩效管理
二、绩效管理
（一）绩效管理的含义 绩效管理就是指制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信
息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保
u 绩效管理是整个人力资源管理系统的核心；同时还是企业管 理的一个重要工具。
第九章绩效评价是否要求需要过程控制
第九章绩效评价是否要求需要过程控制第九章绩效评价是否需要过程控制绩效评价是现代管理中的一项重要工作，它对于组织的发展和个人的成长至关重要。
而在进行绩效评价时，是否需要过程控制成为了一个关键问题。
本文将探讨绩效评价是否需要过程控制，并分析其原因与作用。
我们需要明确什么是绩效评价的过程控制。
过程控制是指在绩效评价的整个过程中，对于每个评价环节进行监控和调控，确保评价结果的准确性和公正性。
过程控制涉及到评价指标的确定、数据的收集和分析、评价方法的选择以及评价结果的反馈等多个方面。
那么，为什么绩效评价需要过程控制呢？首先，过程控制可以确保评价指标的准确性。
在绩效评价中，评价指标是评价的基础，只有准确的指标才能得出准确的评价结果。
通过过程控制，可以对评价指标进行合理的选择和确定，并实时监控其执行情况，确保评价指标的准确性和科学性。
过程控制可以保证数据的可靠性。
绩效评价离不开数据的支持，只有准确、全面、可靠的数据才能进行科学的评价。
通过过程控制，可以对数据的采集、整理和分析进行监控，确保数据的真实性和可靠性。
同时，过程控制还可以发现和纠正数据采集中的偏差和错误，提高数据的准确性和可比性。
过程控制还可以保证评价方法的科学性和公正性。
在绩效评价中，评价方法的选择直接关系到评价结果的准确性和公正性。
通过过程控制，可以对评价方法的执行情况进行监控和评估，确保评价方法的科学性和公正性。
同时，过程控制还可以及时发现评价方法中存在的问题和不足，并进行改进和完善。
过程控制可以提高评价结果的可信度和有效性。
绩效评价的最终目的是为了提供有价值的信息，促进组织的发展和个人的成长。
通过过程控制，可以确保评价结果的可信度和有效性，提高评价结果的可接受性和可操作性。
同时，过程控制还可以及时发现评价结果中的问题和不足，并采取相应的措施进行改进和提升。
绩效评价是否需要过程控制是一个非常重要的问题。
通过过程控制，可以确保评价指标的准确性，保证数据的可靠性，提高评价方法的科学性和公正性，提高评价结果的可信度和有效性。
市场营销第九章1渠道策略1
2．按照流通环节或层次的多 少,可分为长渠道和短渠道。
3．按间接渠道中每层的同类中间 商数目的多少，可分为宽渠道 和窄渠道
4. 按采用渠道类型的多少可分为 单渠道和多渠道
营销渠道示意图
零层渠道
制
消
一层渠道
零售商
造 二层渠道
将每一中间商的销售绩效与上期的绩效进 行比较，并以整个群体的升降百分比作为 评价标准。
将各中间商的绩效与该地区的销售潜量分 析所设立的预期绩效相比较
①销售指标的完成情况；
②营销的热情及态度；
3 ③对用户的服务水平； 、 ④平均存货水平及按时交货情况； 标 ⑤促销活动情况； 准 ⑥与其他成员的配合程度；
一、影响分销渠道选择的因素
1 ．市场因素
(1) 市场潜量的大小 (2) 消费者的购买力与
购买习惯。 (3) 零售商的规模 (4) 市场上竞争者使用分销渠道
的情况
2．产品因素
(1)产品的耐腐性。 (2)产品的技术性和服务性。 (3)产品的大小、重量。 (4)产品单位价值。 (5) 产品的生命周期。 (6) 产品的特色、款式。 (7) 企业开发的新产品。
中间商处于生产者和消费者之间专 门媒介商品流通，供应商应当把中 间商视为顾客的采购代理人而不是 自己的销售代理人，帮助他们为顾 客做好服务。
通常包括批发商、零售商、代理商 以及物流公司和营销服务机构等。
中间商采购的目的是为了通过转售 商品或服务，从中获取差价利润。
中间商市场更接近消费者市场，对 消费者市场需求的变化反应更加敏 感。在市场分布上比生产者市场相 对分散，但比消费者市场较为集中， 分散程度介于二者之间。
管理沟通第九章复习资料
第1节面谈与自发性交谈的差异面谈是指组织中有目的、有计划地通过两人(或更多人)之间面对面的交互式谈话而交流信息的过程。
简而言之，面谈就是“有计划的交谈”。
面谈是发生在搜集信息者(面谈者)与提供信息者(面谈对象)之问的直接沟通行为，是人们(通常是两个人，有时是更多人)为了某些特定目的而相互搜集、交流信息的一种行为。
面谈能否成功，依赖于彼此间能否建立有效的互动关系。
面谈与自发性交谈不同。
比如在公司的厂区、过道、电梯或小卖部里同事的偶然相遇，常常会引出话题，但这种自发性交谈并不是面谈。
面谈与其他面对面的交互方式也不同，因为面谈的目的在于搜集某种特殊的信息，并舍弃无关的资料。
自发性交谈面谈无目的的┃有目的的┃自发的┃有计划的欢迎无关信息┃排除无关信息┃非正式的┃正式的┃不受场所限制的┃受场所限制的┃┃礼貌的寒暄┃具有面谈的特征┃不讲究技巧性┃讲究技巧性┃第2节面谈的目标面谈的目标通常是非常具体的，例如，为各种不同的工作招聘员工；选派员工担任新的职务；对某人的错误进行批评、训导；对员工的绩效作出评估；倾听某人的抱怨。
归纳起来，面谈大致包括五个基本目标：传递信息(任命、绩效评估)；寻求观念和行为改变(劝告、训导、绩效评估)；作出决策(招聘面试)；解决问题(绩效评估、纠正)；探求新信息(民意测验、调查研究、咨询)。
无论目标是什么，大多数面谈都与信息交流有关。
这里“信息”不仅指事实、资料或数字，还包括个人的感受、判断、意见和观察结果。
因此，可以将面谈信息分为客观信息和主观信息两大类，又可细分为六种类型：1．描述性信息。
要求对方提供看到过或经历过的某些事的信息，面谈者根据需求向面谈对象提出许多问题，有时就像律师对证人那样提问。
2．验证性信息。
要求面谈对象对其所掌握的信息作出说明，例如由内行或专家进行的面谈。
3．行为性信息。
由面谈对象解释其过去、现在和将来的行为。
4．观念性信息。
揭示态度、性格、抱负和动机的一种较主观的信息，代表了面谈对象对事物的评价：好与坏，对与错。
第九章-公共政策评估
重要的利益相关者包括（韦唐）
（1）公民 （2）决策者 （3）不同政见者 （4）主管官员 （5）独立中介机构 （6）顾客
（7）交叉部门 （8）竞争者 （9）大环境中的利益相关者 （10）学者
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7．经济模式
（1）生产率模式：即产出与投入的比率。 （2）效率模式：成本－收益分析和成本－效益分析。 在成本－收益分析中，项目的投入与产出都用货币单 位测量；而在成本－效益分析中，投入用货币单位而 产出则根据真实效果计算。
1. 关于政策评估含义的四种观点 （1）政策评估主要是对政策方案的评估,属于政策评估中 预测评估的范畴； （2）政策评估是对政策全过程的评估，既包括对政策方 案的评估，还强调对政策执行以及政策结果的评估； （3）政策评估是对政策的执行过程进行追踪与控制，以 修正方向； （4）政策评估的着眼点应是政策效果。
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公共政策评估的步骤
选择评估对象 建立评估机构 制定评估程序 收集必要资料 分析已获资料 写出评估报告
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二、政策评估报告的基本结构
标题页：题目，提交日期、报告为谁备（提交对象）、报告由 谁起草（提交人）。 评估摘要：政策评估的主要程序、简单结论和分析得出的建议。 目录 导言 ：①阐述所要评估的政策问题是什么。 ②说明评估该政 策问题的价值或意义。 ③介绍为收集和分析资料所采用的技 术方法和程序。 评估正文 评估结果：评估结果是对研究分析结果的介绍。 结论和建议：在评估结果的基础上，简要概括评估中的主要发 现，并提出相应的建议。 附录：详细的图表和统计分析、资料收集工具、分类编码的工 具与形式、实地调查程序、支持文件证明等。 25
27
绩效管理第九章政府绩效管理评述
2
知识结构图
3
情景实例
S市的“民评官”活动
• S市是东部沿海的一个地级市，2013年S市积极借鉴其它地市干部考核评价工作经验，在全市 范围内启动实施领导干部社会化评价工作。成立市领导干部社会化评价工作领导小组，由市委 书记、市长任组长，市委常委、宣传部长，市委常委、纪委书记，市委常委、组织部长担任副 组长，成员单位有市委办公室、市政府办公室、市纪委、市委组织部、市委宣传部、市统计局 等有关部门负责人组成。领导小组下设办公室（设在市委组织部），具体负责社会化评价组织 工作。
• 公共项目绩效管理概要 • 公共项目立项管理 • 招标、投标与评标 • 项目执行管理 • 后绩效评价
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一、公共项目绩效管理概要
政府公共项目 • 定义：政府公共项目是政府部门基于特定公共目标而设立，要求利用限定的公共资源，按照预
设的质量标准，在特定时间内完成的专项建设或服务活动。 • 主体：政府一级预算单位（如科技部），以及承担项目的二级预算单位（如科技部农村社会发
• 以“电子政务”为核心，建立公开、全面、真实、及时的政府绩效信息发布和反馈系 统；以结果为导向，在绩效科学测量和客观评估的基础上，建立健全政府绩效预算控 制和审计监督系统；
• 以制度化、规范化、弹性化和简单化为基本原则，通过持续不断的组织变革和创新， 建立健全政府绩效契约化管理规范、畅通灵敏的绩效监控申诉网络和快速高效的运作 流程系统；
第九章配送中心作业绩效评价
第一节 作业绩效评价的指标体系 相关概念
1.企业绩效 1.企业绩效 企业经营效益:盈利能力,资产运营水平, 偿债能力和后续发展能力等 经营者的业绩.经营者在经营管理企业的过 程中对企业的经营,发展所取得的成果和所 做出的贡献.
第一节 作业绩效评价的指标体系
2.企业绩效评价 2.企业绩效评价 企业绩效评价是运用数理统计和运筹学方法, 采用特定的指标体系,依据统一的评价标准按 照一定的程序,通过定量,定性分析,对企业 在一定的经营期间内的经营效益和经营者的业 绩,做出客观,公正和准确的综合判断. 评价内容重点在盈利能力,资产运营水平,偿 债能力和发展能力等方面.
(四) 订单处理作业
由接到客户订单开始到着手准备拣货之间的作业阶 段,包括订单资料确认,存货查询,单据处理等, 主要评价指标有: 1,订单延迟率 订单延迟率=延迟交货订单数/订单数量 2,订单货件延迟率 订单货件延迟率=延迟交货量/出货量 3,紧急订单响应率 紧急订单响应率=未超过12小时出货订单/订单数 量
第一节 作业绩效评价的指标体系
配送中心作业绩效评价指标的选择 (一)评价指标体系的选择 1,配送中心作业项目的划分 2,配送中心作业项目评估要素的选择
(1)设施空间利用率 (2)人员作业效率:人员编制,人员效率,员工待遇 (3)设备利用率 (4)物品,订单效率
第一节 作业绩效评价的指标体系
(5)作业规划管理能力 (6)时间效益率 (7)成本率 (8)品质水平
1,空间利用率 ,
1)站台使用率=进出货车次装卸货停留总时间/站台泊位 数×工作天数×每天工作时数 2)站台高峰率=高峰车数/站台泊位数
2,人员负担和时间耗用 ,
1)每人每小时处理进货量=进货量/进货人员数×每日进 货时间×工作天数 2)每人每小时处理出货量=出货量/出货人员数×每日出 货时间×工作天数 3)进货时间率=每日进货时间/每日工作时数 出货时间率=每日出货时间/每日工作时数
第九章 传统绩效评估方法
第九章传统绩效评估方法一、传统绩效评估系统的设计（重点）领会的内容：1、绩效评估方法的类型：（1）传统绩效考核方法。
这类考核方法主要面向岗位和员工个体，与每一个工作或职务的关键工作要项和关键职责领域的达成相关的考核方法，用于衡量工作职责和工作要求的履行和实现情况。
1）比较类考核方法比较类考核法是一种相对的考核方法，不是以事先确定的考核要素和考核标准为考核尺度对被考评者的绩效进行评价，而是通过与其他员工的比较来确定被考评者的绩效水平，因此其他员工的绩效表现直接影响着被考评者的绩效考评结果。
根据比较方式和比较对象的不同，这类考核方法可以分为排序法、配对比较法、强制分布法等。
2）量表类考核法量表类考核法是一种绝对的考核方法，是以事先设计的考核要素和考核标准作为考核尺度来评价被考评者的绩效表现，被考评者的考核结果取决于自己的绩效表现，与其他员工的绩效表现不关。
这类考核方法主要用考核量表作为重要考核工具，根据量表设计方式的不同可以分为尺度评价表法、行为锚定等级评定法等。
3）其他考核方法除了比较类和量表类两大类一般性考核方法外，其他考核方法主要有事件法、强制选择法、个人绩效合约等。
其在事件类考核方法是一种绝对和相对相结合的考核方法，其设计过程对关键事件、绩优绩差等的选择是相对的，要受到全体员工绩效表现的影响。
它是通过将被考评者的表现与事先确定的事件相比较来评价其绩效水平的。
这类考核方法主要包括关键事件法、不良事故考核法等。
（2）现代绩效管理方法现代绩效管理方法也称为系统的考核方法，这类方法往往与组织的战略目标、企业文化、核心能力培养等相联系。
目前常常使用的此类方法有：以提高企业核心竞争力为目的的关键绩效指标法；以全面衡量企业经营能力、推进企业战略实施的平衡计分卡；与企业经营计划和经营目标相联系的目标管理法；以确保企业在行业中竞争优势的标杆管理法等。
系统的考核方法强调企业是一个整体，每一个部门和岗位都作为组织系统中的一个有机体存在。
《管理学》第九章重难点笔记
《管理学》第九章重难点笔记第九章人力资源管理9.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、人力资源计划1．人力资源计划的任务编制和实施人力资源计划的目标，就是要通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现。
人力资源计划的任务主要包括：（1）系统评价组织中人力资源的需求量；（2）选配合适的人员；（3）制定和实施人员培训计划。
2．人力资源计划的过程（1）人力资源计划的过程（见图9-1）人力资源计划的整个过程大致可以分为六个步骤。
前三个步骤分别是：在组织战略规划框架之下编制人力资源计划、招聘员工、选用员工。
这一阶段的目的是要发掘有能力的人才并加以选用。
后三个步骤分别是：职前引导、培训、职业生涯发展。
这三项活动是为了确保组织既能留住人才，又能使员工技能得以更新，符合组织未来的发展要求。
上述程序均会受到来自于政府政策和法律的约束。
（2）人力资源计划的编制编制人力资源计划是程序中的第一步，这一步亦可以细分为三个具体的步骤：①评估现有的人力资源状况；②评估未来人力资源状况；③制定一套相适应的人力资源计划，以确保未来的人力资源供需的匹配。
3．人力资源计划编制的原则（1）既要能保证企业短期自下而上的需要，又要能促进企业的长期发展。
通过人力资源计划的编制和组织实施，要确保组织获得必要的人力资源，保证组织中管理人员数量的补充和管理者素质的不断提高。
（2）既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会。
人力资源计划的编制和组织实施既要注意现有人力资源条件的充分运用，又要在使用中为他们提供提高和完善自己的机会。
二、员工的招聘与解聘1．员工招聘的标准（1）员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程。
组织需要招聘员工可能基于以下几种情况：①新设立一个组织；②组织扩张；③调整不合理的人员结构；④员工因故离职而出现的职位空缺等。
第九章公共部门人员绩效考核
2.绩效考核在人力资源管理中有何作用？ 3.绩效考核结果的应用体现在哪些方面？ 4.绩效考核的误差有哪些？如何控制绩效考核中出 现的误差？ 5.绩效考核的基本流程包括哪几个方面？
公共部门人力资源开发与管理
21世纪公共事业管理系列教材
9.2公共部门员工绩效考核的内容
9.2.1
公共部门员工绩效考核内容选择的基本导向
近年来，现代公共部门的人力资源管理对员工的业绩考核制度作了 较多的探索，逐渐采用了改进式的考核指标体系。这种体系将个人绩效 评价取向纳入考核中，实行个人品质与绩效考查相结合的考核方式。这 种方式具有以下特点： （1）继承传统个人品质考核的优势，仍将其作为考核指标体系的组成部 分。同时，将注意力更多地放在对品质的理解和统一界定上。 （2）改进后的指标以测量员工与工作相关的各种行为和行为的结果为中 心。 （3）为体现功绩制的精神，现代的员工绩效测评更加注重对行为结果的 评价，将业绩成果作为员工发展的主要依据。 （4）将员工的个人考核与组织目标管理结合在一起。
公共部门人力资源开发与管理
21世纪公共事业管理系列教材
关键术语