人力资源管理课件PPT(PPT81页)
实施阶段
评价阶段
培训项目的 选择和设计
制定培训标准
培训实施
培训效果评价
王端旭博士
45
培训需求评价
·技能缺乏 ·绩效欠佳 ·新技术 ·顾客要求 ·新产品 ·更高绩效标准 ·工作再设计 ·法律法规 ·……
组织 分析
人员 分析
任务 分析
王端旭博士
·进行培训还 是采取其他 措施 ·谁接受培训 ·受训者需要 学到什么 ·培训的类型 ·培训的频率 ·外部购买还 是自己设计?
手段
– 大量裁员 （69,555名
58,097名）
– 使用非全日制工人（工资低、无经验）
– 业务外包
王端旭博士
11
案例：美国德尔塔航空公司（2）
• 结果 – 正面 l 公司财务状况改善（股价上扬、负债好转） – 反面 • 服务质量下降（顾客投诉率急剧上升） • 员工士气一落千丈
• 最后结果 – 公司董事会主席和总裁被解聘
推广者 – 全国各级政府人事部门及其所属人才交流服务中心
科学性 – 一些人才测评软件只不过是国外测评软件的简单汉化处理，没 有针对中国人特有的心理素质和能力建立适合中国人评价体系
王端旭博士
39
培训与开发的区别
培训：帮助员工学习与当前工作有关的综合能力 开发：帮助员工为未来工作做好准备
关注的重点
19
人力资源预测方法
统计分析方法 专家主观判断法 两种方法的结合
王端旭博士
20
人员需求预测中需要回答……
需要什么样的人？ 需要多少人？ 将要在什么时候需要他们？ ……
王端旭博士
21
人员需求预测中需要考虑的因素
企业发展战略 市场对企业的产品或服务的需求 员工离职率 导致生产率提高的技术与管理方面的变化 与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定 ……
46
培训环境
员工需要 – 明白自己为什么需要学习 – 将自己的经验作为学习的基础 – 获得实际演练的机会 – 得到反馈 – 通过观察和与他人的互动来学习 – 得到协调和组织得很好的培训
王端旭博士
47
常用的培训方法
在职培训（On-the-job training） 录像观摩（ Videotapes ） 课堂讲授（ Lectures ） 角色扮演（ Role playing ） 行为示范（ Behavior Modeling ） 基于计算机的培训（ Computer-based training ） 游戏（ Games ） 案例研究（ Case studies ） 程序化自学（ Programmed instruction (self study）)
工作分析是指获取与工作有关的详细信息的过程 – 组织中各项工作的特征、规范、要求、和流程 – 对完成此工作员工的素质、知识、和技能要求
工作分析的结果 – 工作描述书 – 工作规范（任职资格说明书）
王端旭博士
14
工作分析价值何在？
工作分析是现代人力资源管理所有工作的基础和前提
招聘甄选
员工培训
工作分析
企业的基本情况
– 历史沿革 – 目前的生产、经营状况 – 组织结构 – 企业战略和经营理念
人力资源管理方面存在的问题和挑战
这些问题和挑战产生和存在的根源
解决问题的方法和应对策略分析
王端旭博士
4
课程主要内容纵览
人力资源：从概念走向现实 工作分析和人力资源规划 招聘和面谈技巧及难点剖析 员工培训的系统化解决方案 绩效管理实战技巧 薪酬激励机制设计与操作 ……
王端旭博士
12
平衡记分卡的绩效指标体系
我们怎样 满足股东？
财务角度 目标 测评指标
企业内部角度 目标 测评指标
我们必须 擅长什么？
创新与学习角度 目标 测评指标
顾客角度 目标 测评指标
顾客怎样 看我们？
王端旭博士
我们能否继续提 高并创造价值？
13
什么是工作分析？
工作分析中的“工作”是什么含义？ – “工作”是指一组职责相同或相似的职位 – 职位与人员是一一匹配的，有多少职位就有多少人 – 一项工作可能有一个职位，也可能有许多职位。具体 要根据企业的规模和生产技术来决定
应当能够鼓励求职者积极采取行动 – “今天就行动吧！”
王端旭博士
33
我国企业招聘中经常出现的问题
跟着感觉走 临时抱佛脚 没有部门经理参与 忽视回复未被录用的应聘者 ……
王端旭博士
34
选人的工具
简历、推荐材料 面试（结构化与非结构化） 笔试（认知能力、人格特征、知识等） 工作样本测试 无领导小组讨论 文件筐练习 商业游戏 评价中心（Assessment Center） ……
培训 现在
开发 未来
目标 为当前工作做好准备 为未来变化做好准备
参与
必须的
自愿的
王端旭博士
40
员工职前教育
什么是职前教育？ – 使新员工熟悉组织、适应工作环境的过程
职前教育的作用 – 消除新员工对新环境的不确定感 – 调整对新环境可能存有的不切实际的期望 – 迅速地使企业文化内化于新员工 – 缩短新员工胜任工作的时间
化的发生做出解释的因素 与对比小组进行培训前和培训后比较
人力资源如何发挥作用？ – 人力资源主管的影响力 – 人力资源管理的角色定位
王端旭博士
8
人力资源主管如何提高影响力？
提升自身动机与专业素养 熟悉各种人力资源管理工具 认真研究企业的战略课题 做好沟通与内部营销工作 ……
王端旭博士
9
关于人力资源管理的几个基本看法
HRM与组织绩效的关系 – HRM应该并且能够为组织创造价值
HRM需要通盘考虑 – HRM各项工作的协调与衔接 – HRM与组织其他管理工作的配合与协调 – HRM与外部环境的协调与衔接
HRM并非只是人力资源管理部门的事 – HRM就在您的身边，就在您的日常工作当中
王端旭博士
10
案例：美国德尔塔航空公司（1）
战略目标
– 降低成本(9.26美分
7.50美分)
王端旭博士
25
招聘=招+聘
招募 – 为企业发现和吸引潜在员工
选择 – 决定哪些人将被允许加入公司
王端旭博士
26
招募渠道选择
人力 资源 规划
主管 要求
需招人 的岗位
工作 分析 信息
主管 意见
资格 要求
招募渠道
内部转岗 员工推荐 人才中心 媒体广告 校园招聘 网上招聘 专业协会 猎头公司
王端旭博士
王端旭博士
22
讨论题
内部提拔与外部招聘分别有哪些 优点和弊端？
请坦诚地发表您的看法。
王端旭博士
23
人员缺乏调整方法
加班 临时雇用 外包 再培训后换岗 减少流动数量 外部招聘 技术创新 ……
王旭博士
24
人员过剩调整方法
裁员 工作分享 提前退休 (退养） 自然减少 再培训 ……
提供教育背景和工作 经历细节、详细说明 个人的能力和技术水 平、展现恰当的求职 动机
王端旭博士
36
面试程序和内容（续）
场面 4. 解答申请人的问题
5. 告别
面试官
申请人
以组织的立场回答 申请人的问题、尽 力为组织树立积极 的形象
询问工资和福利情况、 晋升机会、组织文化
表明面试即将结束、 等待面试官暗示面试 建议下一步行动、 结束、讨论下一步骤、 起立握手、送申请 起立握手、退场 人
行为 – 了解一下由于这个培训项目受训者工作行为是否发 生了变化
成效
– 预先设定的培训目标的达成程度
王端旭博士
50
评价设计
培训后测试
– 只搜集培训后的培训结果信息 – 使用对比小组有助于排除其他一些也能够对变
化的发生做出解释的因素 培训前测试和培训后测试
– 搜集在培训前和培训后的培训结果信息 – 使用对比小组有助于排除其他一些也能够对变
王端旭博士
43
职前教育中容易出现的问题
仅仅限于为新员工填表造册 – 简单的欢迎会后就上岗工作
浮光掠影式的职前教育 – 时间很短，没有给新员工留下深刻印象
填鸭式的职前教育 – 提供的信息太多太快，不易理解和接受
王端旭博士
44
培训过程模型
计划阶段 需求评价
·组织分析 ·任务分析 ·个人分析
培训目标
王端旭博士
5
讨论题
为什么我国企业直到最近几年才认识 到人力资源的重要性？
请坦诚地发表你的看法
王端旭博士
6
我的疑惑……
为什么我们的企业口头上都说人力资 源如何如何重要，但是在实际工作中 却难以体现？
请坦诚地发表你的看法
王端旭博士
7
人力资源真的很重要吗？
如何认识人力资源？ – 人是什么？
王端旭博士
35
面试程序和内容
场面
面试官
申请人
1. 准备活动
查阅简历、温习面 检查着装和仪表、到
试规程、准备问题、 达面试地点、报到、
准备面试环境
等待
2. 问候和建立联系
握手、请坐、通过 闲谈使申请人放松
握手、被邀请后落座、 在闲谈中给人留下好 印象
3. 问与工作有关的问题
询问教育背景以及 与职位有关的工作 经历细节、讨论相 关的技能和工作能 力、了解申请人的 求职动机
27
招募渠道选择的其他影响因素
成本 求职者的数量 各招募渠道以前的表现 当地的劳动力市场状况 ……
王端旭博士
28
招募筛选金字塔
高绩效 的人数
接受工作的人数 合格的应聘人数
接受面试的人数 吸引求职简历的人数
王端旭博士
29
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原创PPT-人力资源月度工作汇报ppt
发现问题
分析问题
提出假设
检验假设
在此添加标题
它是指党的机关、行政机关、企事业单位和社会
团体按照有关规定，定期或不定期地向上级机关
或法定对象
在此添加标题
它是指党的机关、行政机关、企事业单位和社会 团体按照有关规定，定期或不定期地向上级机关 或法定对象
在此添加标题
它是指党的机关、行政机关、企事业单位和社会 团体按照有关规定，定期或不定期地向上级机关 或法定对象
执行力
领导力
感召力
执行力
Executive Power
制度执 行力 应急执 行力 战略执 行力
制度的效用取决于制度 执行力，党的意志和主 张能否实现，关键也在 执行力
克服一切困难，确保完
通过一套有效的系统、 组织、文化和行动计划 管理方法等把战略决策 转化为结果。
成上级交办的急、难、
险、阻任务。
专业技能
01
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02
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03
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03 在此添加标题 04
在此添加标题
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感谢您的聆听！
Thank you for listening!
对称化解员工之间，部门之间的矛盾与不和谐。
责任义务
Duty
企事业内部的组织机构健全、合理；各个部门的职权范围明确，分工合理；具有与其承担责任相适 应的经济权力，人员的配置和使用适合工作要求。企事业的信息网络健全而具有功效，信息的手机 和利用有针对性、形同性、时效性和经济性。
人力资源管理课件ppt
人力资源管理课件
汇报人：XXX 202X-XX-XX
目录
CONTENTS
• 人力资源管理概述 • 认知相符理论在人力资源管理中的应用 • 人力资源柔性管理的NFF模型 • 莫布雷中介链模型在人力资源管理中的应用 • 特殊能力偏向测验在人力资源管理中的应用 • 常模在人力资源管理中的应用 • 锦标赛理论在人力资源管理中的应用
目的
通过NFF模型，企业能够更好地适应外部环境变化，提高组织绩效 和员工满意度。
特点
NFF模型强调灵活性、适应性、创新性和快速响应能力。
NFF模型在组织结构设计中的应用
01
02
03
组织结构调整
根据市场变化和业务需求 ，灵活调整组织结构，优 化组织效率和资源分配。
部门重组
通过合并、拆分、重组等 方式，优化部门设置，提 高组织协同效应。
01
通过培训和发展，可以提高员工 的个人技能和知识水平，从而增 强他们的自我效能感和工作能力 。
02
培训和发展项目可以针对员工的 特定需求和职业发展计划进行设 计，帮助他们提升工作表现和实 现个人目标。
莫布雷中介链模型在绩效管理中的应用
绩效管理是人力资源管理中的重要环节，通过有效的绩效管理，可以激励员工提 高工作质量和效率。
岗位调整
根据业务需求和员工能力 ，灵活调整岗位设置和职 责划分。
NFF模型在员工招聘与选拔中的应用
招聘策略调整
01
根据组织需求和市场变化，灵活调整招聘策略，吸引优秀人才
。
选拔标准更新
02
根据岗位需求和组织文化，灵活制定选拔标准，确保选拔出符
合组织要求的员工。
内部选拔与外部招聘结合
03
结合组织实际情况，公道安排内部选拔和外部招聘的比例和方
汇报人：XXX 202X-XX-XX
目录
CONTENTS
• 人力资源管理概述 • 认知相符理论在人力资源管理中的应用 • 人力资源柔性管理的NFF模型 • 莫布雷中介链模型在人力资源管理中的应用 • 特殊能力偏向测验在人力资源管理中的应用 • 常模在人力资源管理中的应用 • 锦标赛理论在人力资源管理中的应用
目的
通过NFF模型，企业能够更好地适应外部环境变化，提高组织绩效 和员工满意度。
特点
NFF模型强调灵活性、适应性、创新性和快速响应能力。
NFF模型在组织结构设计中的应用
01
02
03
组织结构调整
根据市场变化和业务需求 ，灵活调整组织结构，优 化组织效率和资源分配。
部门重组
通过合并、拆分、重组等 方式，优化部门设置，提 高组织协同效应。
01
通过培训和发展，可以提高员工 的个人技能和知识水平，从而增 强他们的自我效能感和工作能力 。
02
培训和发展项目可以针对员工的 特定需求和职业发展计划进行设 计，帮助他们提升工作表现和实 现个人目标。
莫布雷中介链模型在绩效管理中的应用
绩效管理是人力资源管理中的重要环节，通过有效的绩效管理，可以激励员工提 高工作质量和效率。
岗位调整
根据业务需求和员工能力 ，灵活调整岗位设置和职 责划分。
NFF模型在员工招聘与选拔中的应用
招聘策略调整
01
根据组织需求和市场变化，灵活调整招聘策略，吸引优秀人才
。
选拔标准更新
02
根据岗位需求和组织文化，灵活制定选拔标准，确保选拔出符
合组织要求的员工。
内部选拔与外部招聘结合
03
结合组织实际情况，公道安排内部选拔和外部招聘的比例和方
人力资源管理课件ppt
故障：指在管理过程中 出现的意外事件或错误 ，需要采取灵活的应对 策略。
灵活性：强调管理策略 和方法的灵活性和适应 性，以应对内外部环境 的变化和挑战。
NFF模型在人力资源管理中的应用
引导员工行为
通过非强制性的管理手段，引导员工的行为 ，激发员工的积极性和创造力。
应对变化与不确定性
能够快速适应内外部环境的变化和不确定性 ，引导员工应对挑战和变革。
人力资源管理的职能与目标
职能
人力资源管理主要包括人力资源 规划、招聘与选拔、培训与开发 、绩效管理、薪酬福利管理、员 工关系管理等职能。
目标
人力资源管理的主要目标是确保 组织的人力资源需求得到满足， 提高员工的工作满意度和绩效， 促进组织的长期发展和成功。
人力资源管理的发展历程与趋势
发展历程
人力资源管理的发展经历了多个阶段 ，包括传统的劳动人事管理、现代的 人力资源管理、战略性人力资源管理 等阶段。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
常模在绩效评估中的应用
常模在绩效评估中可以作为评估员工表现的参照标准 。组织可以根据常模制定出优秀、良好、一般和较差 等不同等级的员工表现标准，并根据员工的表现给予 相应的奖励或惩罚。同时，常模还可以帮助组织发现 员工在工作中存在的问题和不足之处，为组织制定针 对性的培训计划提供依据。
07 锦标赛理论在人力资源管 理中的应用
招聘者可以利用认知相符理论来更好地了解应聘者的动机和态度，从而选择更符 合岗位要求的员工。此外，认知相符理论还可以帮助招聘者更好地了解员工的离 职原因，从而采取措施减少员工的流失率。
认知相符理论在员工培训与开发中的应用
在员工培训和开发过程中，认知相符理论可以用来解释员工对培训内容的认知和态度。如果员工认为 培训内容与他们的自我概念或信念不一致，他们可能会抵制培训或忽略其重要性。
人力资源管理--薪酬(PPT 53页)
鉴于工资、奖金、福利的特征不 同，管理者应考虑三者各占报酬的比 例，以便使报酬发挥最有效的作用。
第二节 薪酬制度的建立
一、工资制度的设计
1.工资制度的含义：
工资制度是为了贯彻按劳分配原则，计量劳 动者劳动消耗和计算劳动报酬而建立的准则和 方法，是生产经营制度的重要组成部分。
2.工资制度的三大类型：
1、工资
根据劳动者所提供的劳动数量和质量， 按照事先规定的标准付给劳动者的劳动报 酬，也就是劳动的价格。这是总体上工资 的定义。
（1）基本工资；（2）激励工资 （3）成 就工资。
2、奖金
指对员工超额劳动的报酬。企业中 常见的有全勤奖金、生产奖金、不休假奖 金、年终奖金、效益奖金等。
3、津贴与补贴
打字员班长评价总分：〔152（1＋33%）〕50%＋66×50%=134 （副）高工评价总分：〔304（1 ＋ 66%）〕70% ＋115 ×30%=388 地区销售主管评价总分：〔700（1 ＋ 57%）〕40% ＋608 ×60%=804
3、工资结构设计
RMB
市场定位确定
晋升幅度
（一般10-20%）
A
B11 B10 B9 B8 B7 B6 B5 B4 B3 B2 B1
B
C10 C9 C8 C7 C6 C5 C4 C3 C2 C1
C
D8
D7
D6
D5
D4
D3
D2
D1
E6
E5
E4
E3
E2
E1
D
E
职系
3）结构工资制：
概念：结构工资制也被称为分解工资、组合工资 或多元化工资。它根据决定工资的不同因素和工 资的不同作用，而将工资分为几大部分，通过对 各部分工资数额的合理确定，构成劳动者的全部 报酬。
010-21世纪战略人力资源管理-绩效管理(2009)(PPT 95页)
3.职能：理论：根据企业战略制定人力资源战略，并依据HR战略制定人力资源
规划和各行动计划、方案，并通过获取、使用、保留、开发、
评价与激励等手段来达到企业发展的需求 实际：解决抑制企业发展的各种，人力资源方面的问题
（决定了解决问题的步骤、方法）
21世纪战略人力资源管理—绩效管理
1.我们为企业解决哪些问题？——五大问题 1
绩效考评管理委员会
人力资源部
直接主管
被考评者
21世纪战略人力资源管理—绩效管理
组长：总裁
负责提出年度绩效考核总体要求
副组长：分管副总裁
负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件
执行组长：人力资源部部长
负责组织安排各部门负责人为部门各岗位作绩效考核 （日常业务的执行）
组员：其它高级管理人员、 部分业务和职能部门负责人
缺点
偏见、缺乏公平、挫 伤下属积极性 存在报复，不能真实 反映 爱面子，打小报告， 感情倾向
作用
能与加薪、奖惩相结 合
适用范围
销售部门的销售业绩 等
只作参考 在360度考评方法中， 运用最多 只作参考 服务业，金融业，以 公司里的客服部门、 技术部门 作为之中补充，与上 级考评相结合
串谋，费时费力
能直接反映其服务质 量，客服满意度 协助员工自我改善绩 效，但不足以用作评 判指标
★按绩效管理的对象分 考 各层管理人员 评 （主管） 绩 者 人力资源管理专员 效 考 本 全体员工 核 人 的 同 全体员工 4 事 大 类 下 全体员工 别 级 外 客户、供应商等企 部 业相关的外部人员 人 员
3按绩效考核的内容分
定 期 即按照一定 一般员工 品 质 常 规 的时间和既 基础型 高技术人员 考 核 定的项目进 行考核 中高级管理人 员 行 为 基础型 其 他 人 员 工程技术人员 应工作需求， 如某一职位 空缺急需补 效 果 充人员 基础型
规划和各行动计划、方案，并通过获取、使用、保留、开发、
评价与激励等手段来达到企业发展的需求 实际：解决抑制企业发展的各种，人力资源方面的问题
（决定了解决问题的步骤、方法）
21世纪战略人力资源管理—绩效管理
1.我们为企业解决哪些问题？——五大问题 1
绩效考评管理委员会
人力资源部
直接主管
被考评者
21世纪战略人力资源管理—绩效管理
组长：总裁
负责提出年度绩效考核总体要求
副组长：分管副总裁
负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件
执行组长：人力资源部部长
负责组织安排各部门负责人为部门各岗位作绩效考核 （日常业务的执行）
组员：其它高级管理人员、 部分业务和职能部门负责人
缺点
偏见、缺乏公平、挫 伤下属积极性 存在报复，不能真实 反映 爱面子，打小报告， 感情倾向
作用
能与加薪、奖惩相结 合
适用范围
销售部门的销售业绩 等
只作参考 在360度考评方法中， 运用最多 只作参考 服务业，金融业，以 公司里的客服部门、 技术部门 作为之中补充，与上 级考评相结合
串谋，费时费力
能直接反映其服务质 量，客服满意度 协助员工自我改善绩 效，但不足以用作评 判指标
★按绩效管理的对象分 考 各层管理人员 评 （主管） 绩 者 人力资源管理专员 效 考 本 全体员工 核 人 的 同 全体员工 4 事 大 类 下 全体员工 别 级 外 客户、供应商等企 部 业相关的外部人员 人 员
3按绩效考核的内容分
定 期 即按照一定 一般员工 品 质 常 规 的时间和既 基础型 高技术人员 考 核 定的项目进 行考核 中高级管理人 员 行 为 基础型 其 他 人 员 工程技术人员 应工作需求， 如某一职位 空缺急需补 效 果 充人员 基础型
人力资源管理课件PPT
加班
临时雇用 外包 再培训后换岗 减少流动数量
外部招聘
技术创新 ……
王端旭博士 24
人员过剩调整方法
裁员
工作分享 提前退休 (退养） 自然减少 再培训 ……
王端旭博士
25
招聘=招+聘
招募
– 为企业发现和吸引潜在员工
选择
– 决定哪些人将被允许加入公司
王端旭博士
26
招募渠道选择
人力 资源 规划 需招人 的岗位 主管 要求
工作 分析 信息
资格 要求
招募渠道
主管 意见
内部转岗 员工推荐 人才中心 媒体广告 校园招聘 网上招聘 专业协会 猎头公司
27
王端旭博士
招募渠道选择的其他影响因素
成本 求职者的数量
各招募渠道以前的表现
当地的劳动力市场状况
……
2. 问候和建立联系
3. 问与工作有关的问题
王端旭博士
36
面试程序和内容（续）
场面 4. 解答申请人的问题 面试官 以组织的立场回答 申请人的问题、尽 力为组织树立积极 的形象 申请人 询问工资和福利情况、 晋升机会、组织文化
5. 告别
表明面试即将结束、 等待面试官暗示面试 建议下一步行动、 结束、讨论下一步骤、 起立握手、退场 起立握手、送申请 人
王端旭博士 33
我国企业招聘中经常出现的问题
跟着感觉走
临时抱佛脚
没有部门经理参与
忽视回复未被录用的应聘者 ……
王端旭博士
34
选人的工具
管理知识-涉外企业人力资源管理教材(PPT60页)
Page 6
一 人力资源管理概述
2 什么是人力资源管理？ （1）什么是人力资源管理？ 在本书中，我们将人力资源管理定义为与人相关的工作，
如招聘，培训，员工激励，沟通，管理，绩效管理，薪酬 福利等的组织功能。
（2）为什么人力资源管理对一个企业来说很重要？ 人力资源管理保证了公司的工作效率 策略性人力资源管理提高企业绩效，并有助于实现企业的
工的特点和能力 4与员工以及他或她的直属主管审查工作信息，以确认所收集的信息
是正确的和完整的 5制定一个工作描述，阐述了工作的活动和责任，工作规范，总结岗
位人员的素质，特点，技能和背景
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二 人力资源管理的任务
1 招聘员工 （1）工作分析：公司确定每个职位的职责和应聘人员的特点，它也
么措施来适应当地的人力资源管理习惯？
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导入案例 西门子：不仅仅给员工一个职位
作为著名跨国企业西门子，开放式对话、互 相尊重、明晰的目标和果断的领导力，这些多元 化的要素是雇主文化最重要的组成部分。西门子 被视为最佳雇主之一的重要原因是，在竞争激烈 的劳动力市场中，西门子所给予员工的，不仅仅 是一个职位，它还蕴含着美好的生活、丰富的工 作内涵和长远的职业规划。
2005年起，西门子（中国）启动了导师制度，通过高级管理 层面对面的亲自指导，帮助顶尖人才发展领导力。导师制度是一 个双向的沟通机制。导师与学生彼此先要互相认识，并定期沟通 交流，了解清楚各自的预期，每一到两个月，大家就会一起吃中 饭或晚饭，多数是轻松的聊天方式。
西门子希望通过高级管理层的亲自指导，使顶尖人才得到综 合全面并快速的发展。这种模式不再将人才的管理禁锢在一个团 队，甚至一个直接领导人之下。跨部门的沟通与交流，加强了员 工对企业文化的理念认同感，有利于人才的全面发展。
一 人力资源管理概述
2 什么是人力资源管理？ （1）什么是人力资源管理？ 在本书中，我们将人力资源管理定义为与人相关的工作，
如招聘，培训，员工激励，沟通，管理，绩效管理，薪酬 福利等的组织功能。
（2）为什么人力资源管理对一个企业来说很重要？ 人力资源管理保证了公司的工作效率 策略性人力资源管理提高企业绩效，并有助于实现企业的
工的特点和能力 4与员工以及他或她的直属主管审查工作信息，以确认所收集的信息
是正确的和完整的 5制定一个工作描述，阐述了工作的活动和责任，工作规范，总结岗
位人员的素质，特点，技能和背景
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二 人力资源管理的任务
1 招聘员工 （1）工作分析：公司确定每个职位的职责和应聘人员的特点，它也
么措施来适应当地的人力资源管理习惯？
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导入案例 西门子：不仅仅给员工一个职位
作为著名跨国企业西门子，开放式对话、互 相尊重、明晰的目标和果断的领导力，这些多元 化的要素是雇主文化最重要的组成部分。西门子 被视为最佳雇主之一的重要原因是，在竞争激烈 的劳动力市场中，西门子所给予员工的，不仅仅 是一个职位，它还蕴含着美好的生活、丰富的工 作内涵和长远的职业规划。
2005年起，西门子（中国）启动了导师制度，通过高级管理 层面对面的亲自指导，帮助顶尖人才发展领导力。导师制度是一 个双向的沟通机制。导师与学生彼此先要互相认识，并定期沟通 交流，了解清楚各自的预期，每一到两个月，大家就会一起吃中 饭或晚饭，多数是轻松的聊天方式。
西门子希望通过高级管理层的亲自指导，使顶尖人才得到综 合全面并快速的发展。这种模式不再将人才的管理禁锢在一个团 队，甚至一个直接领导人之下。跨部门的沟通与交流，加强了员 工对企业文化的理念认同感，有利于人才的全面发展。
人力资源管理-第11章-职业生涯管理ppt课件
• 职业危机的表现 ✓ 对自己的前途产生怀疑（76.8％） ✓ 工作热情下降（65.8％） ✓ 职位上升危机（49.0％） ✓ 年龄恐慌（47.8％） ✓ 健康状况下降（39.0％） ✓ 来自新人的冲击（38.1％）
可编辑课件PPT
3
90.5％的人在竞争中遇到职业危机
• 造成职业危机的主要原因 ✓竞争压力大（82.1％） ✓发展空间小（77.3％） ✓超负荷工作（47.9％）
可编辑课件PPT
6
一、职业生涯管理的内涵
（一）定义
• 职业生涯管理，是指组织和员工本人对职业生 涯进行设计、规划、执行、评估、反馈的一个 综合管理过程。它通过员工和组织的共同努力 与合作，使每个员工的职业生涯目标与组织的 发展目标相一致，使员工发展与组织发展相吻 合。
– 1、个人职业生涯管理
– 2、组织职业生涯管理
• （一）年龄阶段理论
– 1、金斯伯格：职业意识发展过程理论 – 2、萨伯：终身职业生涯发展理论 – 3、格林豪斯：不同任务发展过程理论 – 4、薛恩：职业生涯发展理论 – 5、利文森：职业生涯六阶段理论
• （二）职业锚理论 薛恩
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17
1、金斯伯格：职业意识发展过程理论
• （1）幻想期：4~11岁之前的儿童时期。 • （2）尝试期：11~17岁，这是由少年儿童向
第十一章 职业生涯管理
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1
行政管理领导职务系列 总裁
总经理 部门经理 部门主管
专业管理技术职务系列 总监
高级主任级技术职务
高级技术职务
助理级
中级技术职务
员工级
见习级
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2
90.5％的人在竞争中遇到职业危机
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3
90.5％的人在竞争中遇到职业危机
• 造成职业危机的主要原因 ✓竞争压力大（82.1％） ✓发展空间小（77.3％） ✓超负荷工作（47.9％）
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6
一、职业生涯管理的内涵
（一）定义
• 职业生涯管理，是指组织和员工本人对职业生 涯进行设计、规划、执行、评估、反馈的一个 综合管理过程。它通过员工和组织的共同努力 与合作，使每个员工的职业生涯目标与组织的 发展目标相一致，使员工发展与组织发展相吻 合。
– 1、个人职业生涯管理
– 2、组织职业生涯管理
• （一）年龄阶段理论
– 1、金斯伯格：职业意识发展过程理论 – 2、萨伯：终身职业生涯发展理论 – 3、格林豪斯：不同任务发展过程理论 – 4、薛恩：职业生涯发展理论 – 5、利文森：职业生涯六阶段理论
• （二）职业锚理论 薛恩
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17
1、金斯伯格：职业意识发展过程理论
• （1）幻想期：4~11岁之前的儿童时期。 • （2）尝试期：11~17岁，这是由少年儿童向
第十一章 职业生涯管理
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1
行政管理领导职务系列 总裁
总经理 部门经理 部门主管
专业管理技术职务系列 总监
高级主任级技术职务
高级技术职务
助理级
中级技术职务
员工级
见习级
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2
90.5％的人在竞争中遇到职业危机
HRM1ppt课件
❖ 郑晓明编著，《人力资源管理导论》，机械工业出 版社，2008年6月第2版
❖ 加里 德斯勒，人力资源管理，中国人民大学出版社 ❖ 彭剑锋主编，人力资源管理概论，复旦大学出版社 ❖ 中国人力资源开发（杂志）
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9
第一章人力资源管理概论
一1 HR的概念和特征 二 HRM 三 HRM的基本价值观
从经济学角度看，资源是只能给人们带来新的 使用价值和价值的客观存在物，泛指社会财富的源 泉； ❖ 从财富创造的角度，资源是为了创造物质财富 而投入生产过程的一切要素。
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24
HR的概念
❖ 广义：智力正常的人
❖ 狭义： ❖ 所谓人力资源，是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即
处于劳动年龄的人已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力（张德）
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41
❖ 挪威1990年至1995年统计测算，对固定 资产、普通劳动者和智力投资的额度每 增加1%，对应的社会生产总量分别增加 0.2%、0.76%、1.8%
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42
பைடு நூலகம்
❖ 人力资源具有时效性
❖ ——人总是要死的 ❖ ——人的寿命应该是100-175岁 ❖ ——在少中老年的体能和智能不同 ❖ ——个人要珍惜生命，企业HRM要尊重人力
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39
HR的特征
❖ 人力资源具有能动性 ❖ ——有感情、思维和思想 ❖ ——人和动物有本质的区别 ❖ ——管理中不能用管动物的方法去管人
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40
❖ 人力资源具有两重性 ❖ ——即要用钱，又能挣钱 ❖ ——用的钱是不是投资（人力资源与人力资
本）
❖ ——耗费性与增殖性 想想自己身上有多大投入，多大产出？
❖ 加里 德斯勒，人力资源管理，中国人民大学出版社 ❖ 彭剑锋主编，人力资源管理概论，复旦大学出版社 ❖ 中国人力资源开发（杂志）
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9
第一章人力资源管理概论
一1 HR的概念和特征 二 HRM 三 HRM的基本价值观
从经济学角度看，资源是只能给人们带来新的 使用价值和价值的客观存在物，泛指社会财富的源 泉； ❖ 从财富创造的角度，资源是为了创造物质财富 而投入生产过程的一切要素。
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24
HR的概念
❖ 广义：智力正常的人
❖ 狭义： ❖ 所谓人力资源，是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即
处于劳动年龄的人已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力（张德）
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41
❖ 挪威1990年至1995年统计测算，对固定 资产、普通劳动者和智力投资的额度每 增加1%，对应的社会生产总量分别增加 0.2%、0.76%、1.8%
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42
பைடு நூலகம்
❖ 人力资源具有时效性
❖ ——人总是要死的 ❖ ——人的寿命应该是100-175岁 ❖ ——在少中老年的体能和智能不同 ❖ ——个人要珍惜生命，企业HRM要尊重人力
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39
HR的特征
❖ 人力资源具有能动性 ❖ ——有感情、思维和思想 ❖ ——人和动物有本质的区别 ❖ ——管理中不能用管动物的方法去管人
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40
❖ 人力资源具有两重性 ❖ ——即要用钱，又能挣钱 ❖ ——用的钱是不是投资（人力资源与人力资
本）
❖ ——耗费性与增殖性 想想自己身上有多大投入，多大产出？
人事管理制度培训PPT
• 仍不能胜任工作的，公司提前30天通知予以辞退。 试用期内不符合要求的员工，公司有权予以辞退。
• 正式员工不能胜任本岗位工作，经培训或调整后，
不服从公司安排，严重违反公司制度，品行不端， 玩忽职守给公司造成不良影响的，公司进行处罚并 予以即时辞退。
• 员工旷工三天以上，公司视为自动离职，公司可与
员工解除劳动合同并不予经济补偿。
• 休假需征得领导同意，安排好手中的工作。
• 审批权限：
• 请假1-3天以内，由部门经理签字后报人力资源部批准。
• 请假3天以上或部门经理、主管以上人员请假1天以上的， 逐级上报，由公司总经理批准。
• 事假期间停发全部工资，未经批准而缺勤的，按旷工处
理。
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19
• 旷工
• 凡发生下列情况均以旷工处理：
补充
• 符合条件人员
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5
• 员工试用与录用
• 试用期 ：1～3个月
• 转 正 ：试用期满，经考核合格，办理转正手续
注：成绩突出者可以提前转正，个人将转正申请递 交部门负责人，由部门负责人提请总经理批准后予以转正。 工龄从入职开始计算。
• 办理入职手续所需材料： （插入文档）
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• 发薪方式
• 工资实行月薪下发制，每个自然月为一个财务结 算月，每月定期以银行转账形式支付上月工资。
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8
• 调职与晋升
• 根据公司需要，可调整员工的工作职务或调动员 工的工作岗位。
• 根据公司需要，员工有晋升的机会。晋升分为职 务晋升和薪资晋级两种。一般情况下，职务晋升 薪资也相应
• 离职程序
提前一个月书面提交离 职申请书