【高效流程与管理制度】巴斯夫兴旺不衰的奥秘
巴斯夫兴旺不衰的奥秘
我国每年有近100万家企业倒闭，成为百年企业是一个美好而艰难的目标。
巴斯夫又是如何在百年经营中兴旺不衰？其刺激劳动力的五项基本原则功不可没。
【关键词】化工产业用人制度薪酬福利内部选拔
如何有效地生产粮食是人类一直面临的重大问题。
据估计，全世界每年竟有1/3的粮食因受到病虫和杂草危害而遭受损失。
120年前，巴斯夫公司创立于德国路德维希港，它一直为发现和生产各种农业化学品而孜孜不倦地工作。
目前，巴斯夫公司经营着世界最大的化工厂，并在35个国家中拥有300多家分公司和合资经营企业及各种工厂，拥有雇员13万人。
巴斯夫公司之所以能够在百年经营中兴旺不衰，在很大程度归功于它在长期的发展中确立的刺激劳动力的五项基本原则。
具体地讲，这五项基本原则是：
1. 给职工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量
不同的人有不同的工作能力，不同的工作也同样要求有不同的工作能力的人。
企业家的任务在于尽可能地保证所分配的工作适合每一位职员的兴趣和工作能力。
巴斯夫公司采取四种方法做好这方面的工作：（1）数名高级经理人员共同接见每一位新雇员，以对他的兴趣、工作能力有确切的了解；（2）除公司定期评价工作表现外，公司内部应有正确的工作说明和要求规范；（3）利用电子数据库贮存了有关工作要求和职工能力的资料和数据；（4）利用"委任状"，由高级经理人员小组向董事会推荐提升到领导职务的候选人。
2. 论功行赏
每位职工都对公司的一些成就做出了自己的贡献，这些贡献与许多因素有关，如他的教育水平、工作经验、工作成绩等，但最主要的因素是职工的个人工作表现。
巴斯夫公司的原则是：职工的工资收入必须看他的工作表现而定。
他们认为，一个公平的薪酬制度是高度刺激劳动力的先决条件，工作表现得越好，报酬也就越多。
因此，为了激发个人的工作表现，工资差异是必要的。
另外，公司还根据职工表现提供不同的福利，例如膳食补助金、住房、公司股票等等。
3. 通过基本和高级的训练计划，提高职工的工作能力，并从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才。
除了适当的工资和薪酬之外，巴斯夫公司还提供广泛的训练计划，由专门的部门负责管理，为公司内人员提
供本公司和其他公司的课程。
公司的组织结构十分明确，职工们可以获得关于升职的可能途径的资料，而且每个人都了解自己站在哪个岗位。
该公司习惯于从公司内部选拔经理人员，这就保护了有才能的职工，使他们消除了因公司从外部聘请人员而影响他们升
级的顾虑。
因此，他们保持很高的积极
性，而且明白有真正的升职机会。
4. 不断改善工作环境和安全条件
一个适宜的工作环境，对刺激劳动
力十分重要。
如果工作环境适宜，职工
们感到舒适，就会有更佳的工作表现。
因此，巴斯夫公司在工厂附近设立各种
专用汽车和火车设施，并设立弹性的工
作时间。
这些深得公司雇员的好感。
巴斯夫公司建立了一大批保证安全的标准设施，由专门的部门负责，例如医务部、消防队、工厂高级警卫等。
他们都明白预防胜于补救。
因此，全部劳动力都要定时给予安全指导，还提供必要的防护设施。
公司经常提供各种安全设施，并日夜测量环境污染和噪声。
各大楼中每一层都有一名经过专门安全训练的职工轮流值班，负责安全。
意外事故发生率最低的那些车间，会得到安全奖。
所有这些措施，使公司内意外事故发生率下降到很低的水平，使职工有一种安全感。
5. 实行抱合作态度的领导方法
巴斯夫公司领导人认为，在处理人事关系中，激励劳动力的最主要原则之一是抱合作态度的领导方法。
上级领导应像自己也被领导一样，积极投入工作，并在相互尊重的气氛中合作。
巴斯夫公司给领导者规定的任务是商定工作指标、委派工作、收集情报、检查工作、解决矛盾、评定下属职工和提高他们的工作水平。
在巴斯夫公司，如果上级领导人委派了工作，就亲自检查，职工本身也自行检查中期工作和最终工作结果。
在解决矛盾和纠纷时，只有当各单位自行解决矛盾的尝试失败后，才由更上一级的领导人参与解决。
巴斯夫公司要求每一位领导人的主要任务就是根据所交付的工作任务、工作能力和表现评价下属职工，同时应让职员都感觉到自己在为企业完成任务的过程中所起的作用。
如果把巴斯夫公司刺激劳动力的整个范畴简单地表达出来，那就是"多赞扬，少责备"。
巴斯夫公司的多年经验表明，抱合作态度的领导方法，由于能使雇员更积极地投入工作和参加决策，因此这
是一个为达到更高生产率而刺激劳动力的优越途径。
该公司由于贯彻了上述五项基本原则，近10年来销售额增长了5倍。
目前，巴斯夫公司生产的产品品种达6000种之多，每年还有数以万计的新产品投入市场出售。
美国著名的智囊公司——兰德公司花了20年跟踪世界500家大公司，
发现百年不衰的企业具有一个共同的特征，就是树立了超越利润的社会
目标，不以利润为唯一追求目标。
具体包括三条原则：一是人的价值高
于物的价值；二是共同的价值高于个人的价值；三是客户价值和社会价值高于企业的生产
价值和利润价值。
很多企业认为管理只是涉及组织中有关成本、预算、财务、质量等与“物”有关的方
面，不理解管理首先就是人的管理，一切的管理活动都是围绕着人来进行的，做好人力资
源管理工作是企业基业长青的必要前提。
巴斯夫的五项基本原则就体现了对管理人的重视：
随时用心了解员工的情况，给他们分配的工作适合其工作能力和工作量；不断改善工作环境和安全条件，满足其基本需要；论功行赏提高员工的公平感知度；实行抱合作态度的领导方法体现尊重和以人为本；基本和高级训练计划方便员工走好职业生涯之路。
巴斯夫的重视也达到了留心留才的目的，为其百年兴旺不衰奠定了基础，它的文化和管理制度都是值得企业学习借鉴的。
供应链管理流程及制度
供应链管理流程及制度供应链管理流程及制度的重要性一、引言在当今全球化的商业环境中，供应链管理成为企业成功的关键。
供应链管理涉及到从原材料采购到最终产品交付给客户的整个过程。
一个高效和有序的供应链管理流程及制度对企业的业务和战略目标具有重要影响。
本文将深入探讨供应链管理流程及制度的重要性，以及如何建立和优化一个成功的供应链管理系统。
二、供应链管理流程的重要性供应链管理流程的重要性体现在以下几个方面：1. 降低成本：一个有效的供应链管理流程可以帮助企业降低运营成本。
通过优化物料采购、生产计划和配送流程，企业可以减少库存积压，降低资金占用和仓库租赁等费用。
2. 提高响应速度：供应链管理流程的良好设计可以提高企业对市场需求的响应速度。
通过建立与供应商和客户之间的紧密合作，企业可以及时调整生产计划，快速满足客户需求，提高企业的竞争力。
3. 保障产品质量：供应链管理流程的有效控制可以确保原材料和零部件的质量符合企业的标准。
通过建立供应商审核和认证的机制，企业可以筛选出可靠的供应商，降低产品质量问题的风险。
三、供应链管理制度的重要性供应链管理制度的建立对于确保供应链管理流程的有效运行至关重要。
有以下几点说明了供应链管理制度的重要性：1. 规范流程：供应链管理制度可以规范供应链管理流程，保证各环节的顺畅衔接。
制定明确的规章制度和流程标准，确保每位员工充分了解和遵守供应链管理要求。
2. 促进合作：供应链管理制度为供应商和客户提供了一个合作的框架，促进双方的合作和协调。
通过与供应商签署合同和协议，明确双方权益和责任，确保供应链各环节的有序运作。
3. 信息共享：供应链管理制度的建立可以促进信息的共享和透明。
通过建立信息系统和平台，实现供应链各环节的信息共享和沟通，减少信息不对称带来的风险。
四、建立和优化供应链管理系统的关键步骤建立和优化供应链管理系统需要以下关键步骤：1. 分析和评估当前供应链流程：了解当前供应链的强项和薄弱环节，评估当前供应链流程的效率和效果。
巴斯夫广东一体化基地 巴斯夫-六个一体化的管控策略
巴斯夫广东一体化基地巴斯夫:六个一体化的管控策略当分包和众包成为全球企业公认的成本管理之道时，德国化工业巨头巴斯夫一直都在实践一体化的理念：90％的原料由自己供应生产；从最基础的化工原料到高端的化工产品，巴斯夫吃足产业链的长尾；甚至各跨国公司下放到各地的采购权，巴斯夫也在通过全球采购一体化小组来收回。
分与合孰优孰劣，巴斯夫算的是一笔经济与环境总账。
当FriedrichEngelhorn在1865年创立巴斯夫之时，他就有一个独到见解：要在染料和其他高性能化学品业务上获得长期成功，就必须掌握高质量的生产原料和前体，由自身来推动和资助研究工作。
经过百余年发展，巴斯夫的一体化图景越来越清晰：研究和生产在同一地点，生产装置、能源、物流和基础设施合理相连；生产由一个共同源头出发，一家工厂的产品或副产品可能成为下一家工厂的原料。
通过这种环环相扣的生产方式，在这个纵向一体化的生产链内实现低能耗高产能，形成规模效益并且创造附加价值。
一体化也为巴斯夫更为灵活地应对经济波动和变化的市场需求提供了保障。
如今，巴斯夫在全球建有六个一体化基地和约370个生产基地，位于德国路德维希港总部的基地是其中最大的一个，这个占地7平方公里的巴斯夫厂区中，250套互联的化工生产装置集中在同一区域。
一体化的生产模式大大降低了物流成本。
由于许多原材料和给料是通过管道网输送而不是通过公路、铁路或水路，路德维希厂避免了额外的原料处理及储存费用，而每年用于物流运输和储存等基础设计的费用可节约5亿欧元之巨。
在能耗方面，纵向一体化生产过程中排放出来的余热和焚烧生产废物，提供了约55％的生产所需蒸汽。
据巴斯夫估计，在全球范围内，这种模式在能源使用上每年大约能节省8亿美元的成本。
由这种一体化联结而创造出的规模效益，正是巴斯夫的力量所在。
巴斯夫在从事一体化生产的同时，也实现了研究、客户、信息、采购和社会五个方面各自的一体化，这些一体化的核心理念在于共享和网络化。
2022-2023学年四川省巴中市统招专升本管理学测试题(含答案)
2022-2023学年四川省巴中市统招专升本管理学测试题(含答案)学校:________ 班级:________ 姓名:________ 考号:________一、单选题(20题)1.开创了对决策跨文化比较研究的学者是（）A.查尔斯·林德布洛姆B.查尔斯·巴贝奇C.威廉·大内D.迈克尔·哈默2.一般认为管理过程之父科学管理之父组织理论之父分别是（）A.法约尔、泰罗、韦伯B.泰罗、法约尔、韦伯C.法约尔、韦伯、泰罗D.韦伯、泰罗、法约尔3.管理者必须因地制宜地将管理知识与具体的管理活动相结合，这里强调的是（）A.管理的科学性B.管理的艺术性C.管理的有效性D.管理的实用性4.管理的载体是（）A.组织B.协调各种资源C.人D.目标5.关于组织文化的特征，下列说法不正确的是（）A.组织文化的中心是人本文化B.组织文化的管理方式以柔性管理为主C.组织文化具有大众性D.组织文化的重要任务是增强群体凝聚力6.经济订购批量模型主要适用于（）A.对供应商的控制B.库存控制C.质量控制D.生产控制7.下列属于职能部门化缺点的是（）A.能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动B.符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性C.简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现D.部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现8.目标管理是美国管理学家（）在1954年出版的《管理的实践》一书中提出的A.彼得·德鲁克B.梅尔斯C.迈克尔·哈默D.詹姆斯·钱皮9.环式沟通最突出的优点是（）A.信息渠道不通畅B.满意程度高C.信息易被曲解D.信息单向传递10.下列不属于法约尔所提出的十四条管理原则的是（）A.统一指挥B.统一领导C.分工D.非正式组织11.组织文化的最表层的部分是（）A.制度层B.物质层C.精神层D.延伸层12.在危机的特征中，（）是描述危机的发生通常较为突然，容易给管理者带来惊恐和混乱，导致决策失误等问题A.信息资源不充分B.紧迫性C.危害性D.突发性13.财务比率不包括（）A.流动比率B.速动比率C.经营比率D.盈利比率14.组织对其长期发展战略或使命所做的变革是（）A.战略性变革B.结构性变革C.流程主导性变革D.以人为中心的变革15.只看员工的行为及其结果之间的关系，而不是突出激励的内容和过程，主张对激励进行针对性刺激，这属于（）A.ERG理论B.需要层次论C.公平理论D.强化理论16.古典管理理论认为，人是（）A.复杂人B.自我实现人C.经济人D.社会人17.下列哪种正强化方式更有利于组织目标的实现（）A.连续的、固定的正强化B.连续的、不固定的正强化C.间断的、不固定的正强化D.间断的、固定的正强化18.根据管理方格理论，领导者既不关心生产，也不关心员工的领导方式是（）A.（1，9）型B.（1，1）型C.（9，1）型D.（5，5）型19.企业技术创新的核心内容是（）A.品种创新B.产品创新C.生产工艺创新D.生产过程创新20.把沟通分为单项沟通和双向沟通，这种划分标准是（）A.按行为主体划分B.按功能划分C.按组织系统划分D.按是否反馈划分二、填空题(10题)21.根据确定控制标准Z值的方法，将控制分为____、跟踪控制、自适应控制和最佳控制22.创新首先是一种____及在这种思想指导下的____，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。
2022-2023学年安徽省宿州市统招专升本管理学摸底卷(含答案)
2022-2023学年安徽省宿州市统招专升本管理学摸底卷(含答案)学校:________ 班级:________ 姓名:________ 考号:________一、单选题(20题)1.下列属于企业基本活动的是（）A.市场营销和销售B.企业基础设施C.人力资源管理D.技术开发2.产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力是管理者的（）A.技术技能B.人际技能C.概念技能D.决策技能3.当冲突无关紧要时，或当冲突双方情绪激动，需要时间慢慢恢复平静时，可采用的策略是（）A.回避B.迁就C.强制D.妥协4.根据菲德勒的领导权变理论，确定领导风格有效性的变量不包括（）A.领导与下属的关系B.工作任务结构C.组织规模D.职位权力5.对于瘦狗型的经营单位，企业应该采取的战略是（）A.侵占市场B.扩大规模C.收缩甚至放弃D.投入大量资金6.在组织规模一定时，管理幅度与管理层次（）A.没有什么必然联系B.直接成正比关系C.有明显的间接关系D.直接成反比关系7.成就需要理论认为，对人们是否获得后天三种需要的决定性因素是（）A.教育背景B.家族遗传C.生活阅历D.职业生涯8.保健因素是那些与员工不满情绪有关的因素，下面不属于保健因素的是（）A.工作互不干涉B.工作成就感C.人际关系D.公司政策9.根据人的能力和素质不同，去安排不同要求的工作是遵循管理中的（）A.因事择人原则B.用人所长原则C.人事动态平衡原则D.统一指挥原则10.从最能体现组织文化特征的核心内容来看，组织文化的核心是（）A.伦理规范B.组织素养C.组织结构元素D.组织精神11.菲德勒的权变理论在说明领导环境决定领导方式时提出（）A.环境较好时采用高LPC领导方式B.环境较好时采用低LPC领导方式C.环境较差时采用高LPC领导方式D.环境中等时采用低LPC领导方式12.能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的，这是（）的观点A.功利主义道德观B.公平公正道德观C.权利至上道德观D.社会契约道德观13.风险型决策常用的方法是（）A.量本利分析法B.决策树法C.线性规划法D.最小最大后悔值法14.在企业生产活动刚开始前进行的控制是（）A.前馈控制B.同期控制C.反馈控制D.成果控制15.当必须对重大事件或紧急事件进行迅速处理时，可采用（）策略，用行政命令方式牺牲某一方的利益处理后，再慢慢做安抚工作A.妥协B.迁就C.强制D.合作16.日本企业发明的准时制库存系统，简称为（）A.OTCB.JITC.TOCD.EOQ17.以正在进行的计划实施过程为控制重点的控制工作是（）A.前馈控制B.反馈控制C.同期控制D.事后控制18.下列关于非正式组织的说法，正确的是（）A.管理者可以利用非正式组织促进组织目标的实现B.非正式组织是非法组织C.非正式组织只会对组织目标的实现起反作用D.非正式组织不存在于正式组织之中19.国内经济管理界所谓的新理论新概念新模式层出不穷，时髦但不持久，这给许多力求取得卓越成绩的实际管理人员增加了无形的压力。
巴斯夫的管理制度
巴斯夫的管理制度一、公司治理巴斯夫的公司治理结构包括股东大会、董事会和监事会。
公司股东大会是巴斯夫最高权威机构，股东大会负责决定公司的重大事务，如年度财务报告、股利派发等决策。
董事会是公司的执行和管理机构，由董事长和其他董事组成，负责公司的日常经营管理。
监事会是对董事会的监督机构，负责监督公司治理和运营情况。
巴斯夫的公司治理结构将权力分散和监督机制相结合，确保公司决策的公平和透明。
除此之外，巴斯夫还积极建立股东、员工和利益相关者之间的沟通机制，促进利益平衡和公司长期稳定发展。
二、企业文化巴斯夫注重企业文化的建设和传承，秉承“创新、开放、合作、可持续”的价值观。
巴斯夫鼓励员工自由表达观点，开放交流和合作创新，以此激发公司内部创造力和团队合作精神。
同时，巴斯夫致力于可持续发展，将可持续发展理念融入企业文化中，鼓励员工关注环境、社会和经济责任，并在工作中积极践行可持续发展的理念。
三、风险管理巴斯夫建立了完善的风险管理体系，包括战略风险管理、操作风险管理和合规风险管理。
巴斯夫通过对公司内部和外部风险的识别，评估和控制，降低公司经营风险，确保公司业务的稳健运行。
同时，巴斯夫还注重创新风险管理机制，积极应对不确定性挑战，保障公司业务的连续性和稳定性。
四、人才发展巴斯夫是一家重视人才发展的公司，注重员工的培训和发展。
巴斯夫为员工提供广泛的培训和发展机会，鼓励员工充分发挥个人潜能，不断提升专业技能和综合素质。
在员工关系方面，巴斯夫始终坚持公平、公正、公开的用人原则，为员工提供良好的工作环境和福利待遇，营造和谐的企业文化，增强员工归属感和凝聚力。
五、可持续发展巴斯夫将可持续发展融入企业战略和运营管理中，积极推动可持续发展战略的实施。
巴斯夫注重环境保护、社会责任和经济效益的平衡，致力于实现经济、社会和环境的可持续发展。
巴斯夫在产品创新、生产工艺和供应链管理方面不断创新，推动绿色化和低碳化发展，减少资源消耗和环境污染，努力打造可持续发展的企业形象。
德国巴斯夫
德国巴斯夫公司的企业文化及价值观
企业文化
• 巴斯夫致力于创造可持续的未来，关注环境保护和可持续发展
• 巴斯夫倡导创新、卓越和责任，鼓励员工不断学习和进步
• 巴斯夫注重团队合作和沟通，为客户提供优质的产品和服务
价值观
• 以客户为中心，满足客户需求，提供个性化的解决方案
• 橡胶制品：如轮胎、密封件、橡胶软管等
• 塑料加工技术：如注塑、吹塑、挤出等
• 橡胶加工技术：如硫化、压延、成型等
德国巴斯夫在涂料、油墨及粘合剂领域的产品及技术
涂料产品
• 涂料：如外墙涂料、内墙涂料、防腐涂料等
• 涂料原料：如树脂、颜料、填料等
• 涂料生产技术：如搅拌、分散、研磨等
油墨产品
• 油墨：如凸版油墨、平版油墨、柔版油墨等
• 巴斯夫需要与竞争对手合作，实现优势互补，共同发展
价格压力
• 受全球经济形势、原材料价格波动等因素影响，巴斯夫面临价格压力
• 巴斯夫需要优化生产成本，提高生产效率，降低价格压力
• 巴斯夫需要通过创新产品和服务，提高附加值，缓解价格压力
德国巴斯夫在未来发展中如何应对挑战及把握机遇
应对挑战
• 巴斯夫需要关注全球环保和可持续发展的趋势，加强在这一领域的研发和市场推
• 巴斯夫与中国本土企业共同开拓市场，提高市场份额
• 巴斯夫与中国本土企业为社会创造更多价值，实现可持续发展
德国巴斯夫在中国市场的发展趋势及前景展望
发展趋势
• 中国化工市场将继续保持增长，巴斯夫将加大在中国市场的投资
• 中国市场对环保和可持续发展的需求将增加，巴斯夫将加强在这一领域的研发和
市场推广
巴斯夫公司的发展历史
巴斯夫公司的发展历史巴斯夫集团是世界第三位、德国第二位的以化工为主体的大型跨国化学公司，在1996年美国《幸福》杂志评选"出的世界最大的500家公司中排名第82位。
巴斯夫集团的业务遍及世界170多个国家和地区，在39个国家设有140多个生产厂，生产8000余种产品。
其主要业务分布包括：·保健和营养品·染料和涂料·石油和天然气·化学品·塑料和纤维·其它业务巴斯夫集团是上市公司，其股票在欧洲78个大城市挂牌上市。
集团总部设在德国路德维希港。
一、发展简史巴斯夫集团130多年的发展史可分为六个阶段。
1．染料时期（1865～1901年）这一时期，巴斯夫集团的前身----巴登苯胺碱厂经过30多年的发展，在其研究部门的不懈努力下，不断推出新的染料，使之成为世界上最大的染料生产企业。
1865年4月27日，由恩格霍恩（F．Engelhom ）建立了"巴登苯胺碱厂"，当时只有职工30人。
恩格霍恩为一家煤气厂厂主，他从1961年就开始从煤焦油生产苯胺和品红。
1870年，巴登苯胺碱厂从煤焦油生产葱酮染料，接着生产了亚甲基蓝，坚牢红、金胺、靛蓝，阴丹士林蓝等染料，并在德、法、美、俄等国建立了染料生产和销售机构。
1888年，开发出了接触法硫酸生产工艺，开始生产高浓度硫酸。
1900年，巴登苯胺碱厂已成为世界上最大的化工厂之一、拥有职工6207人，其中有148名化学家、75名工程师、305名销售人员。
2．化肥时期（1901～1923年）这一时期，巴斯夫集团（巴登苯胺碱厂）开发出了HaberBosch合成氨工艺，并成功地合成了尿素，揭开了其历史发展新的一幕。
1907年，巴登苯胺碱厂与拜耳、阿克发公司合资收购了奥古斯特C维多利亚煤矿（Auguste Victoria CoaI Mine），以确保原料的供应。
1908年，巴登苯胺碱厂开发了用氢和氮高压合成氨工艺（Haber--Bosch工艺）。
巴斯夫公司的五项激励原则—案例分析
评价：
• 马斯洛的需求层次理论，在一定程度上反映了人类行为和 心理活动的共同规律。指出了人的需要是由低级向高级不 断发展的，这一趋势基本上符合需要发展规律的。从人的 需要出发探索人的激励和研究人的行为，抓住了问题的关 键；
• 因此，需要层次理论对企业管理者如何有效的调动人的积 极性有启发作用。
二激励理论一案例分析关于巴斯夫公司的五项激励原则1职工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量2论功行赏3通过基本和高级的训练计划提高职工的工作能力并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才4不断改善工作环境和安全条件5实行抱合作态度的领导方法1职工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量这一原则的应用可知巴斯夫公司熟练运用各种激励理论对不同的员工实行差别化的激励使得他们各自的需要得到满足
反思
• 公司的激励制度设计，奖励力度太大，又是持股，又是期 权，公司职员个个都成了百万富翁，成本高不说，员工的 积极性并不一定很高。
• 这相当于智猪博弈故事中增量方案所描述的情形。但如果 奖励力度不大，而且见者有份（不劳动的小猪也有），那 么，一度十分努力的大猪也就不会有动力了———就像减 量方案所描述的情形。
但从另一方面来说，这种方法对于一些中外合
资或股份合作公司等企业也是值得借鉴的。这些 企业大多是利益共享关系，且企业文化大多强调 团队合作，员工大多是成就需要者和自我实现者 ，他们的尊重和自我实现需求更加占据主导地位 。如果领导能够积极地参与合作，会刺激雇员更 积极地投入工作和参与决策，从这方面来说，这 是一个为达到更高生产率而刺激劳动力的优越途 径。
• 社会需要：有时也称作友爱和归属需要，是指人们希望与 他人进行交往，成为某个组织的成员，得到他人关爱等方 面的需求。
巴斯夫公司案例分析报告
巴斯夫公司案例分析报告内容提要如今的企业竞争已经越来越多地发展成为物流高投入的模式，物流运作的成功与否已经逐渐地上升到了一个越来越明显的高度。
但是，由于种种原因，比如公司太多，分散在许多具有相当文化差异的地区，或是物流专业化程度太低，抑或是信息系统的延迟对物流的阻碍，使得巴斯夫在亚洲的物流存在较多的问题，严重阻碍了公司成本降低的速度以及产品服务的质量，抑制了公司发展的情景。
因而，采取有效的管理措施来提高物流水准进而推动企业发展及利益增收很有必要。
我们考虑众多问题，认为应当在亚洲地区进行物流的统一管理，由公司总部建立严密的供应链，以消除地区差异，同时积极发展物流的专业化水平以达到高效低成本的生产和服务。
在高速发展的物流环境中，依靠强有力的物流管理来完成公司的进一步飞跃。
目录1.现状简介 (4)2.问题综述 (4)3.提供选择的改进方案 (5)4.建议 (5)5.具体实施方案 (6)6.成本效益评估 (6)现状简介巴斯夫亚太公司在物流运作上未给予足够的重视，只是对建立一个地区性的仓库是否可行进行了一番研究；各子公司独立进行自己的物流运作，由于计算机系统不统一，地区性数据的汇总几乎不可能实现。
而某个国家成功地解决某种问题的经验通常也不能转移到其他国家；公司还没有能认识到物流服务对各种业务创造价值的能力，物流只是简单地被当作一项需要努力减少的成本开支。
为改善公司的物流业务，在地区总部设立出了统一的物流管理职位，这一职位的任务是要对改善亚洲地区的物流服务提出长期性的战略意见，但也依旧面临着诸多困难，公司物流系统仍存在一定缺陷。
问题综述巴斯夫公司不够重视物流，对物流的认知仅仅是在战略上降低成本的一项措施，未能认识到物流能为企业创造的诸多实际价值，因此物流系统还存在许多问题。
1.各子公司各自为战，不能统一部署，由于计算机系统不统一，地区性数据的汇总几乎不可能实现，而某个国家成功地解决某种问题的经验通常也不能转移到其他国家。
解读巴斯夫“1+3”新商业模式责任共成长[权威资料]
解读巴斯夫“1+3”新商业模式责任共成长2008年7月，巴斯夫（中国）召集了自己负责的“1+3”项目中6家国内中小企业的老总们共聚一堂，邀请专家对各企业一年来实施“1+3”项目的成果，和各企业自身对项目所做的评估报告进行逐项解析，以检验责任关怀这个“雪球”在中国的中小企业里是不是越滚越大、越滚越圆满。
评估和讲解从6个项目上的措施、成绩、困难与不足进行考量：职业健康安全、工艺安全、物流安全、社区意识和紧急响应、产品监督、污染防治等。
“1+3”项目的模式是：由一个中国可持续发展工商理事会（CBCSD）会员企业，带动其供应链的3家商业伙伴组成一支团队。
在CBCSD的支持下，会员企业协助3个合作伙伴了解本企业状况，分析并明确3个合作伙伴在可持续发展领域的实际需要，提出具体目标和带动计划初步方案。
然后，各会员企业根据伙伴企业的行业特点和需要制订行动计划，安排局部和整体行动计划时间表，并促进行动计划的实施。
而这3个受益的公司再以此模式进一步带动各自供应链上的另外3家商业伙伴，加入实施企业社会责任“1+3”项目的行列。
“1＋3”的精髓在于：“1”带上“3”，让这“3”变成“1”，再去带更多的“3”，最终等于无穷大。
2007年4月，由中国可持续发展工商理事会（CBCSD）倡导并由巴斯夫（中国）带头发起和参与的“1+3”项目正式启动。
“1＋3”在实施中变成了“1＋6”，最终巴斯夫收了6个“徒弟”：华峰集团、立白集团、中化国际、北京塑化、浙江开普特和启明药业，这6家企业与巴斯夫都签订了协议，共同加入到这条传播企业社会责任理念的供应链中。
巴斯夫这样的著名跨国公司对中小企业在实施责任关怀方面的“联帮带”模式，有点类似中国传统的“师父带徒弟”，而一下子6家中小企业与巴斯夫积极签署项目协议，表明了他们积极向世界“百年老店”学习经验和知识的愿望。
“洋师父”倾囊相授，“中徒弟”虚心求教，转眼间，“1＋3”项目已经实施一年了。
这一年来，“师父”和“徒弟”们有哪些收获和变化？项目进展过程中存在哪些问题和困难？2008年7月，巴斯夫召集了这6家企业进行“1＋3”项目自评和解析，于是就有了本文开始的那一幕。