思维方法——分析综合
小学数学思维方法训练的研究——分析、综合法
思维方法册别
单元
（写好单元名称）
典型题目
（不能光写例几，要截图或描述归纳例题内容）
训练目标
题组训练
（后附题库，这里标注
好是题库的第几题）
分析法与综合法第六册第二单元除数是一
位数的除法
通过独立思考、合作交
流的方式，让学生体验
综合法和计算方法的多
样化和灵活性，在新旧
知识转化过程中，培养
学生的类推能力。（分
析：要想求每人得到多
少张，必须找出总数和
要分的班级。口算的过
程应用综合法）
课本练习三第2、4、8
题
分析法与综合法第六册第二单元除数是一
位数的除法
培养学生的动手能力和
探索和思考，经历“一位
数除两位数，商是两位
数”的笔算方法的形成
过程，培养学生的计算
能力及初步的动手操作
能力。（分析：要想求出
三年级平均每班种多少
课，必须通过两个已知
条件总数和共几个班。
计算的过程是综合法。
教材练习四第4题第13
题17题
教材练习八1.2.3.4.5题
分析法第六册第三单元复式统
计表
第四单元两位数乘
1、学生把几个单式统计
表合并成复式统计表
时，体会引入复式统计
表的必要性，体会复试
统计表的优点通过对比
和分析，便于比较和了
解复式统计表的意义。
2、使学生初步认识简单
的复式统计表，能根据
统计表中的数据提出并
回答简单的问题，并能
够进行简单的分析。
教材练习十第5、7题练
习十一7、8题。
分析法与
综合法
第六册
第六册
两位数
第四单元两位数1、经历探索两位数乘
两位数（不进位）笔算
算理的计算过程，体会
用第二个因数十位上的
数乘第一个因数得多少
个“十”，乘得的数的末位
要和因数得十位对齐的
道理。
2、学生自主探索计算
方法和解决实际问题的
过程中体会新旧知识间
的联系，能主动总结归
纳两位数乘两位数（进
位）笔算的方法，培养
类比分析概括能力，发
展应用能力。（分析：要
想求一共买了多少本？
必须通过已知条件每套
多少本和一共多少套，
教材练习十二第1、2、
5、6、7、8、9、11、12、
4、15题
分析法乘两位数
例3
例4 才能求出一共买了多少本。探索计算的过程应该是综合法。）
1、在自主探索中探究出两步乘法、除法应用题的数量关系，并能用两步乘法、除法解决相关的生活问题。
2、板书数量关系，让学生更深入地分析连乘连除应用题的数量关系，提高解决问题的能力。
（分析：要想求一共卖了多少钱，必须通过已知条件每箱装几个、一周卖出多少箱，求出一共多少个保温壶？然后用求出的个数去乘每个
分析法第六册
第五单元面积保温壶卖的价钱，最后
求出一共卖了多少钱？
利用分析法找出了数量
关系和解题思路，即可
用综合法列式解答。注
意解题的多样性）
（分析：要想求每组有
多少人？必须通过已知
条件参加的总人数和分
成几队，求出一队多少
人？然后用求出的人数
去除以每对平均分成的
组，最后求出每组有多
少人？利用分析法找出
了数量关系和解题思
路，即可用综合法列式
教材练习十六第4、8题
分析法第六册
第六单元年月日解答。注意解决问题的
多样性）
1、培养学生自己提出
问题的能力，强化学生
对数学信息的理解。
2、引导学生分析问题
并用不同的解题思路解
决问题。
（分析：要求客厅地面
一共要用多少块地砖？
必须通过已知条件，长
和宽求出客厅地面的面
积，然后再通过正方形
教材练习十八第2、7题
地砖的边长是3分米求出一块砖所用的面积，最后用总面积除以一块砖的面积得出客厅地面一共要用多少块地砖。注意单位的换算.或者分别算出客厅的长和宽可以铺多少块地砖，然后用乘法计算出来.）
应用学生进一步体验解决问题的过程，凸显解决问题能力的培养，让学生说一说所发现的信息、需要解决的问题及互相间的联系，思考时可鼓励学生个性化地去分析和解答，对不同的方法，都给予呈现和肯定，并通过比较和分析
进行必要的优化。还要引导学生对解答的过程和结果进行回顾与反思。（分析：要想求出到奶奶家要坐多长时间的火车？必须通过已知条件火车发车的时间和到达的时间到达的时间化成24计时法然后求出所经过的时间。）
题库：（备注：1.题目是教材上的或配套练习册上的，也可是非教材和练习册上的典型题目。编号序号，对应前面典型例题。2.题库题目要有梯度，如例题的母题及例题的拓展题）
分析问题的7种思维方法
史上最全｜分析问题的7种思维方法（职场人必备）2018-07-25 21:00 不管是在职场中还是生活里，我们都会遇到很多问题，如果没有清 晰全面的思维方式，问题面前，势必难上加难。今天，给大家带来 一些经典好用的思维方式，其中如思维导图、金字塔原理等都是小 培个人力荐的哦～也希望朋友们学起来，用起来，遇到问题时候快 速分析，解决掉它们！ 以下信息均整合于网络各处，小培仅做汇编分享。来源：@培训人 社区转载请予以说明 6顶思考帽法 白色思考帽、绿色思考帽、黄色思考帽、黑色思考帽、红色思考帽、蓝色思考帽。英国学者爱德华·德·博诺（Edward de Bono）博士开发。 “6顶思考帽”提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非“本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。 在工作中运用6顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。但人不能同时戴2顶帽子，所以采用这种方法可以让你好几种情绪中进行平行思考。
人的思维是通过提问来引导的，一个人是积极还是消极，取决于他给自己提的问题。同样的下雨天，消极的人在统计因为下雨，给自己带来的损失，积极的人在问自己下雨我可以做哪些有意义的事情。 SWOT分析法 四个英文单词的缩写，Strengths Weaknesses Opportunities Threats。 最早由美国旧金山大学管理学教授提出，由哈佛大学商学院的安德鲁斯教授1971年在《公司战略概念》中最终确立。
用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。对于优势和弱势是内部环境的分析，机会和威胁是对于外部环境的分析。 这个模型可以用于多种方面，任何和商品，贸易，竞争有关系的都适用，而人也是一种商品。在工作中，这个模型同样可以帮助你理清现状，分析问题。 麦肯锡7步分析法 来源：麦肯锡公司 善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。咨询公司解决问题的方法，不仅对于解决企业问题非常有效，对于解决任何需要深入思考的复杂问题都值得借鉴。
产品需求分析思路
产品需求分析(上) –理论流程 作者: 唐杰 分类: 产品设计 发布时间: 2014-05-03 14:29 好几个朋友让我分享一下产品需求分析，我想了好久也没发现有什么可说的。这主要是我在工作中很少把需求分析当成规范性的操作流程，通常我都是在脑海里直接判断需求，而且在绝大多数的公司里，也没有规范的需求分析标准，常常都是由诸多因素直接影响并决定了需求。出现这样的情况，也是职业属性决定的，因为产品类的工作带有很多主观性因素。 既然要讲产品需求分析，那么就先要知道这在产品实现过程中处于哪个环节。无论是新产品还是迭代产品，首先由想法产生需求，然后需求汇集并分析，放弃掉不需要的，暂缓不紧急的，然后整理出需要下一步执行的，最终形成产品需求文档并实施。 在汇集分析之前，需求的产生来自各个方面，由不同的人产生想法并表述反馈给产品经理，因此产生需求，主要来自公司内部(老板、其他部门或同事)、产品经理自己(策划、挖掘)、外部(用户、客户、伙伴)。 通过上面的梳理，我们就清晰的认识到，产品需求分析实际上就是需求决策。无论是自己的创新想法，还是市场调研，或者说来自其他方面的需求，最终汇集到产品经理手里的需求分析，就是决策哪些要做、为什么要做、怎么做，同时也要给出哪些不能做、哪些暂缓做、为什么不能或暂缓。 需求分析之前我们先要对需求进行分类，每个公司或产品都有不一样的分类喜好，通常有功能类、数据类、运营类、体验类、设计类等等，分完类之后再对需求进行权重考虑并决策。 需求决策有三个基本考虑因素，分别是战略定位、产品定位、用户需求。这是一个层级的关系，战略定位决定了产品的位置，有些公司的产品在战略上只是需要有这样一个产品，也仅仅是需要有，有不代表非要做好，既然不要做好，也就不会有大的资源投入，更谈不上需求的迭代，所以战略定位是首要的需求决策因素。其次是产品定位，产品定位决定了哪些需求是必要的，哪些需求是多余的，同时也影响着用户需求的取舍。 基于三大考虑因素，我们对需求进行了筛选，之后还需要进行分位，即使用“四象限定位法”进行需求分位，将需求划分成“重要又急需、重要但不急需、不重要但急需、不重要也
关于工作分析及该工作开展思路
关于工作分析及该工作开展思路 1．树立正确的人力资源治理理念 2．总体规划、分布实施 3．建立以薪酬和绩效为核心的人力资源治理基础平台 关于工作分析 工作分析：各岗位工作职责、工作权限、工作关系、工作要求及任职者资格，做到人职匹配，事事有人做而不是人人有事做。 工作分析差不多流程： 1．治理方面：确定职位分析的目的和结果使用范畴；选择被分析的工作 2．设计方面：选择信息来源；选择分析者；选择使用的方法和系统 3．收集分析方面：收集、分析、综合工作情报 4．结果表达方面：职位描述、职位要求、执行标准、酬劳因素 5．运用方面：培训分析结果使用者；传播分析结果 6．操纵方面：分配职位分析；活动的责任和权限 工作分析的方法： 1．咨询卷调查法：结构化的和开放式的
工作分析目的与调查项目的关系 2．观看法 一样适用于体力劳动者
3．写实分析法 两种：一是工作日志法，即由任职者自己做写实、描述工作一是主管人员分析法，即主管人员进行记录与分析 4．访谈法：应用最为广泛 个不访谈、群体访谈、主管人员访谈。 对访谈技巧有较高要求 5．关键事件法及扩展的关键事件法 6．资料分析法 尽量利用原有资料，例如原有的岗位责任制文件、工作分析或岗位职责文件，对每个工作的任务、责任、权力、工作负荷、任职资格有一个大致了解。 应与其它方法结合使用 6．能力要求法 工作分析的实施 1．时机 ?缺乏明确完善书面的职位讲明，对岗位的职责和要求不清 晰 ?尽管有，但与实际工作情形不符，无法执行
?经常显现推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象 ?刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整 ?当需要聘请某个职位上的新职员，发觉专门难确定用人标 准 ?当需要对职员的绩效进行考核，发觉没有按照岗位确定考 核的标准 ?当需要建立新的薪酬体系，无法将各个岗位的价值进行评 估 2．工作分析信息的收集者 包括：工作分析专家，工作任职者及其主管 3．收集什么信息？ 做什么？工作活动、结果或产品、应达到的标准 什么缘故做？工作目的、与其它工作的联系与阻碍 什么样的人做？任职资格 何时做？ 在哪里做？工作环境 为谁做？工作关系，包括：向谁请示和汇报？向谁提供信息或工作结果？指挥和监控谁？ 如何做？一样程序，使用的工具与机器设备，所涉及的文件或记录，重点操纵的环节 4．工作分析差不多流程
分析问题的方法-思维能力,思维方法,分析方法,学习能力,学习方法
分析问题的方法 以下的几个练习的方法，可以帮助读者训练和加强自己对直觉的运用，从而提高我们的直觉分析能力，如果你已经很会利用直觉，你也可以利用这些练习，让自己更有效地使用这个能力。 1.放松法 一个比较容易让直觉出现的方法就是放松。所谓放松，就是静静地坐着，从容地思考一个重要的问题。时间的长短并不一定，短则只要5分钟，长则可以是20分钟或是更长的时间，而且也不限定地点，你可以选择坐在椅子上，或是在浴缸里。 放松就像一种解码器，可以帮助人们的思想从各自的理智思考和分析中解放出来，产生直觉。这个方法可以让决策者心中所有的有意识活动，去聆听潜意识发出的声音。 正如纽曼宁丽·肖纳丽亚在她的书《启发直觉》中所解释的：“你要学习去聆听心里的答案。为了能听得到心里的声音，你必须先让自己的思想静下来，而不是在脑海中装满了各种你觉得需要去了解的信息。” 在刚开始的时候，你可能会觉得这项练习是在浪费宝贵的时间，尤其是当你面对非常紧急的状况时，做这种练习简直是一种奢侈。但是，当你容许自己花一点点的时间，让自己从各种表面的信息中跳出来，你的潜意识思考过程就不会被阻挡，而你也会有机会了解自己心灵隐藏的声音。 让自己放松的其中一个最佳方法，是留意自己的呼吸。你只要静下来听一听自己呼吸的声音，如果你发现自己分了心，不再专注于听自己的呼吸，你必须把心再拉回来。 有些人也许会抗拒这样的练习，即使是最基础的练习他们也做不下去。这些人可能心里会想：“天哪，万一有人闯进来，看到我在做这种傻事情怎么办？他们搞不好会以为我在搞迷信活动呢！”如果你有这种想法，那么不妨把门锁起来。
要让直觉自然地出现，重要的诀窍就是要走出第一步。一旦你跨出第一步，接下来的过程就会容易许多。 把身体放松，然后倾听自己内在声音的同时，你也可以感受肢体节奏带给你的启示。有些人甚至可以发现，他们从来不知道自己的身体对外界会有这样的反应。 总之，一旦你的思绪可以完全静下来，即使只是很短的时间，在你心灵深处的各种“东西”就会获得解放。 2.易位思考法 要想产生正确的直觉，很重要的一点就是能接受各种各样的信息，不要有所筛选。下面这个练习可以帮助你不筛选外界信息。 拿一叠小便条、一张纸或直接用电脑，让自己完全平静下来后，找出一个对你最有正面影响的人，可以是你的一位长辈，也可以是一位老师、一位神父。然后问他：“你喜欢我的哪一点？”接着把自己当作是对方，回答这个问题，并且写下答案。记住：要一五一十的，想到什么就写什么，不能只挑你喜欢的去写。 透过这种想到就写的过程，可以培养你广纳各种信息的能力，不会受到脑海里既存意识的影响而有选择性地接收信息。在整个过程中你是主人，但是你不控制信息，信息可以自由地进入你脑海，而你必须把它们都记下。 当你觉得再也想不出可以回答第一问题的答案时，你要接着问自己第二个问题。和第一个问题一样，你必须把自己当做是那位对你影响最深远的人，然后问自己：“我还可以从你那里学到些什么？”跟前一个问题一样，把答案全写下来。 这个方法可以帮助你激发想像力，并且进一步挖掘你的直觉。值得注意的是，这不是个游戏。而且很重要的一点是，虽然你让所有信息自由地进入你脑海，你仍然是整个过程中的主人。 这个练习做得越多，你就越能听到心灵深处一些平常听不到的声音，而且也就越能摆脱过去选择性地接受信息的习惯。 3.脑力激荡法 脑力激荡对于一群有共同目标的人来说，是一种很好的团体练习。要进行脑力激荡的练习，只需要一个简单的图表和一
需求咨询调研方案
需求分析调研方案 项目调研总体目标： 需求分析是反复进行，逐渐深化，不断改进的过程 1.根据工程总目标，明确调研目标、层次; 2.根据目标设计调研方式,编写调研提纲，确定调研对象; 3.编写每阶段调研日记，汇总完善调研报告; 4.画出标准业务流程图，做到全面清晰； 5.绘制数据流程图； 6.以简明清晰的思路，浅显易懂的自然语言描述业务步骤； 7.找出业务关键点及瓶颈工序； 8.编写供参考的先进的方法与改进建议。 分阶段调研目标与规定 第一阶段：初步调研 调研目标 初步调研首要目标是对企业全局的了解，可具体分解为： 1.企业概况 2.企业的经营特点 3.企业的生产特点 4.企业的组织机构 5.企业行业地位 6.企业技术现状 调研对象 1. CIMS工程总负责人，必要时邀请总经理参加 2. 总部各职能科室负责人 调研方式 1. 参阅公司资料为主 2. 配合问答 调研范围 了解企业总体概况 调研时限 根据公司规模及组织结构的复杂程度，掌握在2～7天左右
调研提纲 一、针对企业概况，了解以下问题： 1.企业背景，历史演变过程 2.企业所属行业 3.企业的资产、产值、利税等生产经济指标 4.企业人数及素质 5.企业体制、组织机构 6.其它有关情况 二、针对企业经营特点做以下调研： 1.经营机制、目标 2.销售策略 3.财务制度、成本分摊办法、独立核算情况 三、针对企业生产特点做以下调研： 1. 企业产品的种类、型号、技术含量、结构特点、市场占有率 2.企业生产方式： ａ是离散、连续或半连续 ｂ生产批量：是多品种小批量还是单件大批量生产 ｃ是按订单还是按库存或其他方式组织生产 3.企业的产量、产值、利润目标 4.对产品使用安全性的要求，对使用环境的要求 四、针对企业组织机构做如下调研 1.绘制组织结构图 2.描述各职能科室职责 3.对企业的生产流程做简明调研 4.各分公司或子公司的总体概况、相互关系、与母体公司的关联程度 五、针对企业的行业了解下述情况 1.企业在行业及整个国民经济中的地位 2.产品的市场占有率 3.行业发展现状、企业的竞争目标 六、针对企业技术现状做如下调研 1.企业设备、先进、精密、自动化程度 2.计算机资源情况、数量、型号，可自动化系统的应用情况 3.技术人员的水平、能力 调研的注意事项 初步调研是针对公司总概况的调研，绝大部分公司对上述内容都有文件档案。顾问调研前一定要详细阅读相关资料，找出关键点与有疑问的地方重新拟定调研提纲，做到简洁、明快，尽量减少介绍人员对熟悉事物的反复介绍。 第二阶段：现状分析 在第一阶段的调研基础上对各职能科室及分公司做进一步调研
战略管理的四种分析方法
战略管理的四种分析方 法 集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]
一、I F E矩阵 内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵），是一种对内部因素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过IFE，企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总，来刻划出企业的全部引力。 IFE矩阵建立的步骤 IFE矩阵可以按如下五个步骤来建立： (1) 列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用10~20个内部因素，包括优势和弱点两方面的。首先列出优势，然后列出弱点。要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。 (2) 给每个因素以，其数值范围由（不重要）到（非常重要）。标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业有较大影响的因素就应当得到较高的权重。重之和等于。 (3) 为各因素进行评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。评分以为基准，而权重则以产业为基准。 (4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。 (5) 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。 无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的到最高的，平均分为。总加权分数大大低于的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于的企业的内部状况则处于强势。IFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。 下表是对瑟克斯.瑟克斯公司（Civcus-civcus Enterprises）进行内部评价的例子。 瑟克斯.瑟克斯公司IFE矩阵
薪酬分析报告-人工效能分析及解决思路
2017年薪酬分析报告（分公司） 一、工资总额分配思路概述 2017年分公司业务发展迅速，从6月份起，项目由2个增加到5个，公司规模迅速扩大，截至2017年12月31日，员工人数为171人。分公司工资分配思路总体如下： 1.合理分配岗位工资和福利、其他津贴、奖金的结构比例； 2.基层操作类员工薪酬标准与市场平均值持平； 3.薪酬向关键岗位倾斜，例如项目负责人、职能部门负责人； 4.文员类、职能部门类岗位薪酬趋向稳定，在薪酬结构中，提高基本工资比重， 降低绩效工资比重。 各岗位差异分析 二、广区薪酬调研数据 1.2017年广区人才供需分析，大多数职位呈现供不应求状态
2017年，全区生产总值（GDP）20396.25亿元，首破二万亿元，省会城市GDP排名第18位。根据人才网联系统数据（占据当地市场90%以上数据）显示，2017年薪酬调查用人单位总样本数为20072家，需求人才数为762669人，而求职人才数为400604人。 总人才供求比为0.53（即人才需求人数或职位数为1时，人才供给或求职人才数为0.53），呈现出人才供不应求的现象。 从供求比来看，可以预判人才市场未来薪酬将处于持续上涨趋势。 2.2017年广区人才薪酬分析 （1）总体概况 根据《2017年人才网联系统薪酬报告》2017年人才网联系统中用人单位发布职位的平均薪酬为4408元/月，比去年的4044元/月增长了9.00%，而求职者期望平均薪酬为4083元/月，比去年的3846元/月增长6.16%。此数据与供求比的数据相符，说明用人单位更难招聘到合适的员工。 近六年求职者期望平均薪酬和用人单位发布职位的平均薪酬对比走势图如下：
项目需求分析
需求分析是指理解用户需求，就软件功能与客户达成一致，估计软件风险和评估项目代价，最终形成开发计划的一个复杂过程。在这个过程中，用户的确是处在主导地位，需求分析工程师和项目经理要负责整理用户需求，为之后的软件设计打下基础。需求分析阶段结束后，要求得到：SRS文档（system requirement Specification）；2.DRM文档；3. Acceptance Plan. 从广义上理解：需求分析包括需求的获取、分析、规格说明、变更、验证、管理的一系列需求工程。 狭义上理解：需求分析指需求的分析、定义过程。 一、为什么要需求分析 需求分析就是分析软件用户需求是什么。如果投入大量的人力，物力，财力，时间，开发出的软件却没人要，从发重新开发过，这种返工是让人痛心疾首的。（相信大家都有体会）比如，用户需要一个for Linux 的软件，而你在软件开发前期忽略了软件的运行环境，忘了向用户询问这个问题，而想当然的认为是开发fox window的软件，当你千辛万苦地开发完成向用户提交时才发现出了问题，那时候你是欲哭无泪了，恨不行找块豆腐一头撞死。 需求分析之所以重要，就因为他具有决策性，方向性，策略性的作用，他在软件开发的过程中具有举足轻重的地位。大家一定要对需求分析具有足够的重视，在一个大型软件系统的开发中，他的作用要远远大于程序设计。 二、需求分析的任务 简言之，需求分析任务就是解决“做什么”的问题，就是要全面地理解用户的各项要求并准确地表达所接受的用户需求。 需求分析的过程 需求分析的工作，可分为四个方面：问题识别、分析和综合、制订规格说明、详审。问题识别 就是从系统角度来理解软件，确定对所开发系统的综合要求，并提出这些要求的实现条件，以及需求应该达到的标准。这些需求包括：功能需求（做什么），性能需求（要达到什么指标），环境需求（如机型，操作系统等，）可靠性需求（不发生故障的概率），安全保密需求，用户界面需求，资源使用需求（软件运行是所需的内存，CPU等），软件成本消耗与开发进度需求，预告估计以后系统可能达到的目标。 分析与综合
工作分析及该工作开展思路
解决思路： 1．树立正确的人力资源管理理念 2．总体规划、分布实施 3．建立以薪酬和绩效为核心的人力资源管理基础平台 关于工作分析 工作分析：各岗位工作职责、工作权限、工作关系、工作要求及任职者资格，做到人职匹配，事事有人做而不是人人有事做。 工作分析基本流程： 1．管理方面：确定职位分析的目的和结果使用范围；选择被分析的工作 2．设计方面：选择信息来源；选择分析者；选择使用的方法和系统 3．收集分析方面：收集、分析、综合工作情报 4．结果表达方面：职位描述、职位要求、执行标准、报酬因素 5．运用方面：培训分析结果使用者；传播分析结果 6．控制方面：分配职位分析；活动的责任和权限 工作分析的方法： 1．问卷调查法：结构化的和开放式的 2．观察法 一般适用于体力劳动者 3．写实分析法 两种：一是工作日志法，即由任职者自己做写实、描述工作 一是主管人员分析法，即主管人员进行记录与分析 4．访谈法：应用最为广泛 个别访谈、群体访谈、主管人员访谈。 对访谈技巧有较高要求 5．关键事件法及扩展的关键事件法 6．资料分析法 尽量利用原有资料，例如原有的岗位责任制文件、工作分析或岗位职责文件，对每个
工作的任务、责任、权力、工作负荷、任职资格有一个大致了解。 应与其它方法结合使用 6．能力要求法 工作分析的实施 1．时机 ?缺乏明确完善书面的职位说明，对岗位的职责和要求不清楚 ?虽然有，但与实际工作情况不符，无法执行 ?经常出现推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象 ?刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整 ?当需要招聘某个职位上的新员工，发现很难确定用人标准 ?当需要对员工的绩效进行考核，发现没有根据岗位确定考核的标准 ?当需要建立新的薪酬体系，无法将各个岗位的价值进行评估 2．工作分析信息的收集者 包括：工作分析专家，工作任职者及其主管 3．收集什么信息？ 做什么？工作活动、结果或产品、应达到的标准 为什么做？工作目的、与其它工作的联系与影响 什么样的人做？任职资格 何时做？ 在哪里做？工作环境 为谁做？工作关系，包括：向谁请示和汇报？向谁提供信息或工作结果？指挥和监控谁？ 如何做？一般程序，使用的工具与机器设备，所涉及的文件或记录，重点控制的环节 4．工作分析基本流程 4．1准备阶段 ?制订总体实施方案 ?目的和意义 ?需要收集的信息内容 ?项目的组织形式与实施者 ?实施的过程或步骤 ?实施的时间和活动安排 ?分析方法的选择 ?界定待分析的工作样本 ?所需要的背景资料和配合工作
战略思维
战略思维(Strategic Thinking) 什么是战略思维 战略思维是指思维主体（个人或集团）对关系事物全局的、长远的、根本性的重大问题的谋划（分析、综合、判断、预见和决策）的思维过程。战略思维涉及的对象大多是复杂的政治、经济、文化系统和人与自然的复合系统及复杂过程。 战略思维的要素[1] 战略思维作为一个系统整体包含三大组成部分： 其一，主体对战略问题的思考和谋划； 其二，战略思维的产品，包括形成战略目标、战略计划、战略方针等； 其三，战略计划的实施、反馈和战略修正。 三者的关系是，战略思维产生思维产品指导和服务于战略实践。战略思维主要是主体头脑中的与战略问题相关的信息加工活动，战略实施则是改造世界的主体的能动的物质活动，战略修正是主观逐渐符合客观的过程。 战略思维的程序[1] （1）战略预测。 战略预测是在对战略所涉及的事物或对象现实状况和未来发展趋势的科学把握基础上，对战略目标、战略任务及战略手段的可行性及实施效果的预测。战略预测是提出战略目标、战略任务、战略措施的基础和前提。战略预测如果是错误的，整个战略的谋划就是失败的。 （2）形成战略目标。 战略目标是实施某一战略要达到的最终结果，是战略的出发点和落脚点。它在战略体系中居于统帅地位。 （3）制定战略任务。 战略任务是战略目标的分解，战略任务是详细的具体的，战略目标要通过战略任务的完成才能实现。战略任务可以分解成若干具体的子任务和更细致的任务。 （4）提出战略方针。 战略方针是根据战略目标要求确定的指导战略全局的总纲领总原则。它规定完成战略任务、实现战略目标的基本途径和手段，明确战略重点和主要战略部署，是组织战略实施的指导思想。 （5）制定战略措施。 战略措施是为了实现战略目标完成战略任务采用的各种方式方法、手段。战略措施是战略系统中最关键、实践性最强最必须有可操作性的部分。 （6）战略实施的反馈及战略修正。 战略思维形成的战略目标、计划、任务是主观的东西，将他们付于实践就是战略实施。战略实施是检验战略思维的唯一途径，是主观见之于客观的过程。如果战略预测有误，或者事物发生重要的变化，就要根据实际情况（信息反馈）及时修改战略目标和计划等，有时甚至要放弃整个战略。 战略思维的主要特征[1] ?（1）战略思维的长远性、前瞻性。 o战略思维是立足现实面向未来的决策，它要面对事物长期的问题，有的战略考虑的是几年、甚至是几十年的问题：o A、战略思维的前瞻性是相对于客观对象的动态的发展过程而言的； o B、战略思维的前瞻性是以对客体未来发展趋势的科学把握为基础的； o C、把握事物的规律是战略思维的前提； o D、科学预测事物变化发展的前景是战略思维中最困难的部分，但也是最有价值的部分； o E、战略思维的前瞻性主要是从事物发展的方向性方面进行有效把握； o F、战略思维的前瞻性是使人的主观更加符合正在变化的客观。 ?（2）战略思维的全局性、整体性。 o A、战略思维的全局性、整体性，是从共时态系统空间维度和过程时间维度两方面考虑； o B、战略思维的整体性要求人们从大局、从宏观和全局考虑问题。即要求人们不要仅仅局限于一地一域的狭隘利益。 ?（3）战略思维的重点性、关键性。
一种界面需求分析的方法
软件界面是人与计算机之间的媒介。用户通过软件界面来与计算机进行信息交换。因此，软件界面的质量，直接关系到应用系统的性能能否充分发挥，能否使用户准确、高效、轻松、愉快地工作，所以软件的友好性、易用性对于软件系统至关重要。目前国内软件开发者在设计过程中很注重软件的开发技术及其具有的业务功能，而忽略了用户对软件界面的需求，影响软件的易用性、友好性；对界面设计的研究也集中在界面设计技术、设计手段上面。软件开发人员在设计时以经验为参考依据，缺乏对实际用户需求的了解。而软件的友好性、易用性同用户特征紧密相联，同样的软件界面，不同用户可能有绝然相反的评价。因此分析用户特征、了解用户需求和操作习惯，是开发软件界面的必有步骤，必须引起足够重视。 本文讨论了一种界面需求分析的方法，意在探讨研究如何完成针对系统所有用户的界面需求定义,从而开发为用户所接受的界面。讨论该方法的目的在于帮助设计人员快速明确用户的界面需求，让用户充分参与到界面需求分析中，从而在最终界面需求说明中体现用户的思想，满足用户要求。 2、界面需求分析过程 2．1界面元素 通常一个软件界面的元素包括界面主颜色、字体颜色、字体大小、界面布局、界面交互方式、界面功能分布、界面输入输出模式。其中，对用户工作效率有显著影响的元素包括：输入输出方式、交互方式、功能分布，在使用命令式交互方式的系统中，命令名称、参数也是界面元素的内容，如何设计命令及参数也很重要。影响用户对系统友好性评价的元素则有：颜色、字体大小、界面布局等，这种划分不是绝对的，软件界面作为一个整体，其中任何一个元素不符合用户习惯、不满足用户要求都将降低用户对软件系统的认可度，甚至影响用户的工作效率，而使用户最终放弃使用系统。围绕界面元素所要达到的设计目的是让最终用户能够获得美感、提高工作效率、易于操作使用系统。 目前在界面元素的选择、布局设计等方面的研究进行得较多,内容涵盖了人机工程学、认知心理学、、美学、色彩理论等方面的探讨。
案例分析题解题思路
案例分析题解题思路（一）命题方式案例设计题的命题方式是：提供一个具体的背景资料，要求考生全面分析所提供的资料，针对案例的提出的问题进行解答。（二）命题趋势考纲中给出的样题，对案例问了两个方面的问题：1、案主的困境是什么？ 2、社会工作者的介入策略是什么？实际考题题干越来越灵活，如完善题、填空题等从社会工作实务过程的重要性、普适性和该部分内容在教材中所占比重（1/4）来看，社会工作通用过程的六大阶段是考核重点。实际的考试应该通过题型的多样性来测试考生知识的综合性、能力的全面性。所以：案例分析题的考试范围应该是两个方面的内容：1、熟悉掌握通用过程模式的六大阶段：接案、预估、计划、介入、评估、结案。各阶段的基本任务、步骤和技巧是可能考核的重点（过程型）。2、能够评估背景材料中服务对象的主要问题（困境），并提出相应的介入策略（领域型）。至于案例的背景素材，主要来源于教材中社会工作领域中服务人群的问题与需要。此外，我们认为考题内容的选取还有两个重要原则：第一，现实意义：这主要表现为都市问题的社会工作回应，例如：空巢老人、单亲家庭、独生子女、校园暴力、长期病患照顾等一系列具有现实意义的主题将会成为命题的首选。第二，案例凸现民政工作特色，民政工作是有中国特色的社会工作，又是目前社会工作职业资格考试的组织部门之一，需要考生予以关注（尤其是优抚安置和社会救助领域）。一、案例分析题范例（过程型）接案（一）接案阶段案例十四岁的初二男生小强，母亲是日常生活起居需依赖他人协助的残疾人，父亲平日忙着打零工赚钱养家，而这照顾母亲和
一个妹妹的主要责任落在小强身上。小强每日疲于处理家庭的家务，无 暇认真顾及学业，所以成绩表现平平，对此小强亦有怨言。加之家庭经 济收入情况欠佳，在和同学交往的时候，小强感到低人一等。如果你是 社工服务中心的社工，被要求为小强提供服务。考核方式一：在和 小强见面之前，社工要做好哪些准备？答题要点：接案是社会工作助 人的开端，是社工与潜在的服务对象开始接触、了解其需要的过程。在 社工和小强见面前，需从以下两个方面做好准备： 1、资料准备 1 社工在和小强见面之前要做好接案的资料准备工作，这包括以下几个部分：（1）研读小强的有关资料，记下不清楚的地方，以便面谈时进一步了解情况。（2）了解小强是否接受过相关的社工服务，如果有的话，需要了解先前的服务情况。（3）了解小强是否有特殊事项需要小心处理。（4）走访社区或学校，通过小强的社会网络了解其社会功能及社会处境方面的情况。2、拟定面谈纲要。为了在和小强面谈时有充分准备，社工可以事先拟定好初次面谈的纲要，其内容大致包括：（1）社工自我介绍并说明自己的专长。（2）简要说明本次会谈的目的和彼此的角色；（3）向小强说明机构的相关政策和基本规则，如：服务内容、保密原则、工作过程等；（4）征求小强的反馈，即对上述内容是否理解，有没有什么问题；（5）询问小
战略思维与行为的逻辑
战略：思维与行为的逻辑 2014年03月10日10:12 来源：学习时报作者：徐根兴字号 打印纠错分享推荐浏览量 139 1 战略通常由战略思想、战略目标、战略重点、战略方针、战略阶段、战略对策等组成。这些静态的环节必须有很好的技能使其变成思维与行为的逻辑。 对战略的认知 有人把想法、思路当成战略，这有如让战略深陷雾霾中，只有目标没有方向。战略的成功涉及前提和边界条件、成功要素、挑战、问题与风险、解决路径，等等。有学者认为战略是经过严密论证的非分之想，只有逻辑严密的、有理有据的非分之想才是战略。战略应该是组织实现目标的逻辑，其推进过程，就是组织寻求内部认同和外部开拓的过程。现实中，一些组织在制定战略方面存在的问题具体表现在：缺乏预见性、前瞻性，热衷投机，决策随意性大，藐视规律，缺乏足够的要素准备，乱喊打造一流组织、一流品牌，等等。 一个好的战略要看到未来、能凝聚人心、应杜绝不断地试错。制定战略的难点是选择，如果不会选择、不坚持选择、不断地选择，那么会使组织处于摇摆甚至动荡之中。因此，战略要符合如下几个要点：第一，价值。明确组织存在的价值，其存在才有意义。第二，需求。发现、识别新的需求。第三，定位。让组织明确“有所为，有所不为”，使有限的资源能集聚，研究建立和保持优势需要的时间，重视竞争对手的连锁反应对自身的影响。第四，共识。让所有成员发自内心地认同组织的战略，形成共同愿景和使命。一般来说，在战略形成阶段，依据战术决定战略；在推进阶段，依据战略决定战术。组织的发展方向决定组织未来，管理模式决定成败。因此，战略实施中应该思考如何把方向变成方法，把方法变成模式，只有这样，才能找到成功的路径。 战略的挑战 战略的挑战主要来自如下方面：第一，资源。任何战略没有资源保障，只是梦想。因此，整合资源非常重要，能够整合内部资源是一个优秀的组织领袖，整合业界资源是优秀的行业领袖。第二，时间。能够穿越时间的战略，才能达到终点。很多战略在时间面前拐了弯，经不住时间的考验。环境变化快，组织会常面临战略执行的两难境地：执行下去有可能使组织受损，如不执行，那么前面的各种投入就浪费。所以，好的战略都应该设立战略调整机制。第三，放弃。当新战略所采取的方法与组织过去成功的经验不一致时，愿意放弃既有的利益，往往是领导者勇敢精神的体现。第四，认知与共识。对战略的概念、要素、结构、关系不能形成共识的组织，很难有真正的战略设计与执行。必须要把战略诸要素之间的因果关系、顺序关系、关联关系等理顺。战略要克服组织内部的矛盾，才能形成强有力的战略行动，能形成共识，才能让利益相关方认可组织的战略。在下属中形成共识，就会赢得下属的全身心的投入；对外界形成共识，就会得到外界的信任；能与上级形成共识，就会赢得上级的支持。 战略、机遇、策略、执行的相互关系 战略和机遇。安永会计事务所调查，67%的创业者选择在今天的环境下抓住机遇，而只有19%的成熟商人说要抓住机会。可见，发展的阶段不同，对机遇重要性的认识是不同的。作为一个超越了创业或起步阶段的组织，如果外部有太多的机遇，形成对机遇的过度依赖，从而把追逐机遇变成了投机。投机会放大投机，最后把投机变成习惯、变成目标、变成战略。一个组织如果没有战略，把机遇作为发展的突破口，发展必然偏离方向。停留在机会主义的成功阶段往往是在外部环境好的时候各方都好，当外部环境恶化的时候都不行。实际上机遇思维是被动思维，战略思维是主动思维，机遇属于外力，战略属于内力。战略框架下的机遇，要以战略为坐标，不能冲击战略，而战略的实施需要机遇作为突破口，有利推进。对机会的把
7种分析问题的思维方法
很多麻烦，问题我们一时解决不了，现在我觉得是因为自己没有使用一些专业的，系统性的思维方法，等你熟练使用这些方法解决自己常遇到的问题，那时候心情棒棒哒。下面是作者总结的几个我们常见的，能够很快上手的一些思维方法，至于具体怎么使用，可以百度参见一些案例，很快就会掌握，且受益终身的。希望能给你带去一些启发，也感谢您的阅读哈~ SWOT分析法 它是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。对于优势和弱势是内部环境的分析，机会和威胁是对于外部环境的分析。这个模型可以用于多种方面，任何和商品，贸易，竞争有关系的都适用，而人也是一种商品。这个模型可以帮助你理清现状。 5w2h分析法
它广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。提出疑问于发现问题和解决问题是极其重要的。创造力高的人，都具有善于提问题的能力，众所周知。提出一个好的问题，就意味着问题解决了一半。提问题的技巧高，可以发挥人的想象力。连续以几个“为什么”来自问，以追求其根本原因。很多问题都是系统性的，是牵一发而动全身，真正影响大局的不是表面的问题，这种方式可以找到问题根源。选定的项目、工序或操作，都可以从这几个方面去思考。 鱼骨图分析法 又名因果分析法，是一种发现问题“根本原因”的分析方法，现代工商管理教育如MBA、EMBA等将其划分为问题型、原因型及对策型鱼骨分析等几类先进技术分析。问题的特性总是受到一些因素的影响，通过头
脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，因其形状如鱼骨，所以叫鱼骨图。鱼骨图原本用于质量管理。 6顶思考帽法 它提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非“本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。运用德博诺的六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。但人不能同时戴2顶帽子，所以采用这种方法可以让你好几种情绪中进行平行思考。人的思维是通过提问来引导的，一个人是积极还是消极，取决于他给自己提的问题。同样的下雨天，消极的人在统计
案例分析思路及实例
案例回顾 关键信息：关键人物，关键事件，关键结果，关键原因 问题分析 环境（宏观环境，微观环境）宏观环境：政治社会地理科技历史微观环境：企业内部因素供应商竞争对手潜在竞争对手消费者行为 解决方案——由浅到深 就事论事 企业战略角度人力资源财务角度营销角度 (三)王老吉品牌的红色狂飙 凉茶本属于中药，消费者对王老吉的品牌认知，既好像是凉茶，又好像是饮料，有一定的认知混乱。相应，王老吉的品牌定位——“预防上火的饮料”，独特的价值在于预防上火。 这样定位红罐王老吉，是从现实格局通盘考虑，由于“上火”是一个全国普遍性的中医概念，而不再像“凉茶”那样局限于两广地区，这就为红罐王老吉走向全国扫除了障碍。此外，避免红罐王老吉与国内外饮料巨头直接竞争，形成独特区隔：成功地将红罐王老吉产品的劣势转化为优势。比如，把饮品中淡淡的中药味，成功转变为“预防上火”的有力支撑；“王老吉”的品牌名、悠久的历史，成为预防上火传统“正宗”形象的有力的支撑。 造凉茶旗舰店的形象，成为王老吉重要而且有特色品牌传播渠道。 一家公司或一个商店应该向客户提供多少服务？客户是否总是正确的？这些都是 文章“客户投诉案例”提出的问题。 为了提供快速准确的服务，Presto Cleaner公司安装了一个新的电脑系统。不久，公司总裁赛维克立先生(J.W. Sewickley)就收到了一封客户寄来的投诉信。该客户一直对Presto的服务十分满意。但新的计算机系统却给他造成了很不愉快的经历。该客户投诉说，因为Presto Cleaner弄丢了他的订单，所以他不得不购买四件新的衬衣，用来替换丢失的订单。可是，几个星期后，订单又找到了，而且他还要再付一次钱！之后，他试图登记投诉，并希望获得衬衣和清理费用的赔偿，但过了很久，他才收到总部的答
战略思维方式
战略思维方式Newly compiled on November 23, 2020
战略思维方式什么是战略思维方式 战略思维方式是以概念为基础的和思维运行的总和。这一定义中包括三个问题：一是思维基础，二是思维定势，三是思维运行。这三个问题的有机结合，展示了方式的认识论本质。 （一）战略思维方式的思维基础 辩证唯物论认为，人们对事物本质属性的认识，不是凭感性直观所达到的，必须在感性认识的基础上通过的作用，运用比较、分析、综合、抽象、概括等方法，从积累到一定数量的感性材料中逐步揭示出事物的特有属性或本质属性，从而形成概念。 概念的形成是感性认识上升到理性认识的飞跃，是的结晶。概念同时是理性思维的细胞，是组成判断、推理的基本元素。感知模式所加工的是由实物刺激感官而输入的，思维模式所加工的是由脱离了具体物质形态的概念、语言刺激感官而输入的信息，带有抽象性、间接性和一般性。由此决定，概念系统是一切的直接基础，它与、理论、经验、知识和情感、意志、兴趣等深层次、潜在性因素共同构成思维基础。 从思维方式的共性来说，思维概念系统是共同的概念基础。从每一种思维方式的个性来说，各自都有特定的概念基础。战略思维方式最直接的、特定的概念基础是战略概念系统。战略概念在战略思维方式中起着独特性、本质性和决定性作用，是战略思维方式得以存在的根本性思维基
础。具体表现为：战略概念是战略思维方式区别于其他具体思维方式的独特性标志；战略概念是战略思维方式能够成为一种特殊思维方式的本质；战略概念是战略思维方式得以运行和展开的决定性因素。 （二）战略思维方式的思维定势 所谓思维定势，就是在人们思维活动展开前先在的意识状态，表明了思维活动展开前的心理活动趋势。就是说，思维活动展开前，头脑已有了相应意识并进入准备状态，人体按已有“定理”和“公式”确定了思维活动的方向、范围等，并设计出了思维活动运行展开的具体“图样”（或曰“蓝图”），成为思维活动赖以进行的依托和根据。说：“要思维就得有思维规定。可见，离开了思维定势，人们的任何现实思维活动都是无法想象的。 战略思维方式是以战略概念为基础的特殊思维方式。它的思维定势是指头脑加工抽象的前已经存在的战略意识状态，即战略思维尚未展开前已选定的战略思维方向、战略思维范围等，已经设计预置的战略思维加工“图样”即思维活动运行，形成了一种战略思维运行前的准备态势。战略是对全局性、高层次的重大问题的筹划与指导。中国有句古语：“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”这句话是对战略思维定势的精辟概括。 具体地说，战略思维方式的思维定势突出表现在全局关系性、过程前瞻性和结构预置性方向。首先，战略思维方式是一种全局性方式，它要求把战略作为一个整体，去思考它的整体布局，整体运作，从而实现其整体功能效果。所以，战略思维方式的思维定势是站在整体之上的综观全局，
解决问题的思维方法
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●学会认清问题； ●懂得运用4W2H方法思考问题； ●知道有效进行决策； ●掌握对正确思维模式的运用。 解决问题的思维模式 人们在思考、学习问题分析与解决时，有一个思维技术模型（如图1所示），包括四个步骤：第一步，状况分析；第二步，问题分析；第三步，方案决策；第四步，应变措施。这四个环节的核心和关键环节是思维的高度以及是否有创新思维，因此解决问题思维的模式非常重要。 图1 思维技术全图 一、认清问题 1.职业经理人提出的问题 职业经理人经常提出的问题主要有十八个： 第一，产能分析如何准确； 第二，流程标准是否合理； 第三，产品质量不稳定； 第四，管理制度不健全； 第五，执行力问题； 第六，员工不服从安排； 第七，生产交期延迟； 第八，员工素质如何提升； 第九，客户如何不流失； 第十，生产中人员流失； 第十一，执行力差；
第十二，工艺问题； 第十三，过程控制问题； 第十四，技术问题书面化； 第十五，供应商供货不及时； 第十六，销售售后服务； 第十七，有制度但执行难； 第十八，员工的工资得不到改善。 事实上，以上的问题并不真正的在“提问题”，而是在“丢问题”，把问题丢给别人。这样的管理者很难与上司有非常好的沟通，也很难管理好下属，因为其只是在提表象问题，没有诠释问题。 2.认识问题 当实际状况与标准或期望值发生差距时，即遇到了问题。问题是从过去、现在到未来。 问题发生的过程 问题发生的主要因素有两个：一是目标与现状的差距，二是时空影响。 对于问题发生的过程，概括来说，可分为四种类型： 超过预期。即实际状况超出了期望。比如，在农产品中，原本的行情是10元/公斤，现在有人以20元/公斤的价格向农民购买，此时农民不会为有人愿意出高价而高兴不已，反而在思考，现在可以卖到20元/公斤，为什么自己不知道？是不是被中间商剥削了？这其中存在的问题就是目标的过程超过了预期。 未达进度。比如，一件工作的作业流程最少需要花三天的时间完成，加上一天的弹性时间，总共需要四天的标准围。有一次同样的工作却花了六天，这种进度严重落后的现象就是一种问题。 到达了就完了。比如，猪流感疫情是由空气传播开来的，当全面爆发猪流感时，事情就再也难以控制，这就是问题。 问题到了无法控制的状态。比如，一对即将结婚的新人，因为对结婚的各种礼仪、习俗有不同看法，且各自坚持己见，僵持不下，结果使得问题持续扩大到无法控制的状况，最后爱人变仇人，婚礼也被取消。 关键问题是什么 概括来说，关键问题主要包括三个方面： 第一，理想与实际差距过大； 第二，未能达到进度或是标准； 第三，事情到了无法控制的状态。 正确述问题 要想正确的述问题，应符合五点要求： 第一，对象明确； 第二，具体说明，即对人、事、时、地、物进行具体说明； 第三，可观察到的，即现象状况； 第四，可验证的，即有数据佐证； 第五，明确表达不想接受的状态，包括环境、条件、事件、行为等。 【案例】 正确的问题述（一）