第八章 领导理论
连 接 关 系 1
连 接 关 系 2
对 环 境 因 素 的 观 察 设 备 及 工 具 质 量 工 作 负 荷 期 限 协 调 需 要 人 力 需 要 等 偏 见
偏 见
个 人 规 范 组 织 政 策
归因理论对于加强领导者对下属绩效的 控制很有启发.若领导者能准确"诊断" 问题(归因),并能开出正确"处方" (反应),"对症下药",采取正确的领 导行为,就会产生有效的领导.这就要求 领导者要客观地,正确地观察下属的有关 情况和环境方面的因素,并尽可能消除偏 见,以能做出正确归因.当然,领导者采 取的行为还受个人规范和组织的有关政策 的制约.
领导行为 ( 高 )第 3 象 限 高关系 低任务 关 系 行 为 参 与 授 权 说 服 命 令 第 2 象限 高任务 高关系
第 4 象限 第 1 象限 高任务 低关系 低任务 低关系 任务行 并愿意
(高) (低) 不成熟
无能力 无能力 但愿意 且不愿意
1.十条件论 莫尔提出的.他认为,领导者应具备以下十个条 件: 合作精神 决策才能 组织能力 精于授权 善于应变 品德超人 敢于创新 敢担风险 尊重他人 勇于负责
2.二十种能力论 (1)工作效率高; (2)有主动进取精神,不断改进工作; (3)有概括能力; (4)逻辑思维能力强,善于分析问题; (5)有自信心; (6)有很强的判断能力; (7)善于用权; (8)能帮助别人提高工作能力; (9)热情关心别人; (10)能以自己的行为影响别人;
一个领导者对以上两种行为,可以偏向其中的一种, 也可以二者兼而有之.如图所示.
(高)
低组织
关 心 人 (低)
高组织 高关心 3 4 2 1 高组织 低关心
组 织 (高)
高关心 低组织 低关心
(低) 抓
领导行为四分图
二,管理方格理论 美国得克萨斯州立大学心理学教授布莱 克和莫顿,以俄亥俄州立大学的领导四 分图理论为基础,对关心人和关心生产 的不同组合进行了具体的分析,于1964 年提出了颇具特色的管理方格理论,如 图所示.
个人的相容性 下属的能力 个性的特点 信任
领导者 正式关系 相互作用 下属D 下属E 圈外 下属F
下属A
下属B 圈内
下属C
3.领导归因理论
对 下 级 绩 效 的 观 察 工 废 料 耗 迟 进 争 坏 作 品 消 率 到 度 吵 , 效 率 , 率 , 材 耗 , 能 ,出 勤 , ,早 退 , 延 缓 , , 备损 设 不服从 观 察 线 索 特 殊 性 一 致 性 一 贯 性 对 成 影 感 归 因 内 因: 能 力 不 足 无 干 劲 责 任 心 差 外 因 : 设 备 不 良 条 件 恶 劣 工 作 量 大 期 限 太 紧 运 气 不 佳 所 造 后 果 响 的 知 领 导 者 的 反 映 增 强 监 控 给 予 惩 罚 批 评 责 备 培 训 指 导 职 务 调 遣 流 程 改 造 工 作 再 设 计 同 情 支 持
一,领导权变理论Ⅰ 领导权变理论I主张,组织领导方式的选 择主要取决于两个因素,即领导者个性和 下属的成熟程度.在现有的领导理论中, 领导生命周期理论,领导者—成员交换理 论,领导归因理论等属于此类.
1.领导生命周期理论 领导生命周期理论认为,事实上并不存 在一成不变的最佳领导方式,领导方式是 否有效,不仅取决于领导者的工作行为 (以关心工作为主)和关系行为(以关心 人为主),而且还取决于其下属的成熟程 度,即个体完成某一具体任务的能力和意 愿的程度.
家长式风格
没有领导的讨论
放任 权力定位于个人
第三节 领导权变理论 以上几种理论都是侧重于领导者本身的 特性,风格及行为的考察,而对于决定领 导成效的具体情境(被领导的特点,工作 性质,时间要求,组织气氛,所处的具体 环境)则没有充分地研究. 权变理论认为:领导者不能单纯追求一 成不变的领导特性,风格和行为.必须考 虑客观条件的多种因素,从所处的情境入 手,随机应变.因此,这种理论又叫"情 境理论".
二,领导权变理论Ⅱ 领导权变理论II认为,领导方式的选择取决于领导 者个性和领导所处的领导情境两个因素.这类理论 主要包括菲德勒的领导理论和弗罗姆与耶顿的领 导—参与模型. 1.菲德勒的领导理论 美国管理学家弗雷德菲德勒认为,某种领导方式 的有效程度,取决于领导者个性行为和领导者所处 环境的影响两个因素.另外,他还分离出三个确定 情境的因素: (1)领导者-成员关系 (2)任务结构 (3)取位权力
六,领导作风理论 美国心理学家勒温提出. 它以权力定位为基本变量,把领导者在领 导过程中表现出来的极端行为分为三种类 型: (1)专制式领导作风 (2)民主式领导作风 (3)放任式领导作风 下图可以形象地说明勒温的领导作风理论.
实行多数 决定的原则 专制 权力定位于领导者 民主 权力定位于群体
(11)善于调动别人的积极性; (12)善于利用谈心做工作; (13)能实行集体领导; (14)能使别人积极而乐观地进行工作; (15)能自我克制; (16)能自行做出决策; (17)能客观地听取各方意见; (18)对自己有正确的估价; (19)勤俭; (20)具有技术与管理方面的知识.
3.六类特质论 这是斯托格迪尔的观点. (1)领导者的身体特征 (2)领导者的社会背景 (3)领导者的智慧与才 (4)领导者的性格 (5)领导者在工作方面的特点 ( 6)领导者的社会技能
高层领导者 中层领导者 基层领导者 技术 技能 人文 技能 观念 技能
第二节 领导行为理论
一,领导行为四分图理论 结构维度:指把重点放在完成组织绩效上的 领导行为,包括设立组织机构,明确职责与 关系,确定工作目标,设立意见交流渠道和 工作流程等; 关怀维度:指信任,尊重下属的领导行为, 包括建立相互信任的氛围,尊重下属的意见, 关心下属的情感等.
领导者—成员 好 好 好 好 差 差 差 差 关系 高 高 低 低 高 高 低 低 任务结构 职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
2.领导—参与模型 这种领导理论的主要特点是把领导方式 同下属参与决策的程度联系起来.按下属 参与决策的不同程度,可以把领导方式划 分成五种类型 . A1领导者根据手中已有的可用信息,独立解 决问题或做出决策. A2领导者从下属那里获取必要的信息,然后 独自做出解决问题的决策.领导者向下属 收集信息时,可以告诉或不告诉下属问题, 下属只起提供信息的作用.
下属的成熟程度
领导生命周期理论体现了一个观点,即 领导者只有根据下属的成熟程度不同,采 取适当的领导方式才是有效的,而且这些 领导方式不是固定不变的,对某些职工采 取命令型,对另一些职工采取参与型,既 可以同时采取两类型,也可以同时采取四 种类型,应以实际情况为转移,进行灵活 运用,以实现领导方式的长期有效.
三,领导权变理论Ⅲ 在这类领导理论中,领导方式的选择不 仅取决于领导者和下属的成熟程度或其所处 的领导情境两个因素,而是同时取决于领导 者,被领导者(下属)和领导情境三个因素. 在现有的领导理论中,综合领导理论与路 径—目标领导理论与此较为接近.
1.综合领导理论 它强调了领导者个人经历与经验对下列两类 因素的影响: (1)对"信息沟通能力","自知之明", "信心"和"工作任务知识"等领导者个 性特征的影响; (2)对领导者感觉,包括领导者对下属的感 觉,对情境的感觉,对上级的感觉和对自 已的感觉的影响.
2.斯托格迪尔的观点 他认为,好的领导者应具备这些特征: 有良心,可靠,勇敢,责任心强,有胆略, 力求革新与进步,直率,自律,有理想, 良好的人际关系,风度优雅,身体健康, 智力过人,有组织能力与判断能力.
二,现代领导特质理论 现代领导特质理论认为,领导者的品质不 是天生的,而是在实践中形成的,领导者特质 是可以通过教育训练培养出来的.较具代表的 现代领导特质理论包括:十条件论,二十种能 力论,六类特质论,五种能力论,三种技能论 等.
按照这三个因素的不同组合,他把领导 者所处的环境从最有利(三个因素都有利 于加强领导者的影响力)到最不利共分成8 种类型.菲德勒搜集了大量的调查资料, 并据此绘制了领导者个体行为与领导者所 处情境的相互关系图 .如下图所示.
关 系 取 向 任 务 取 向
0.8 0.6 0.4 0.2 0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0 2 3 0 1 对领导有利 Ⅰ Ⅱ Ⅲ 4 Ⅳ 5 Ⅴ 7 8 对领导不利 Ⅵ Ⅶ Ⅷ 6
高 9 8 7 6 关 心 人 5 4 3 2 1 低
1 .9 俱乐部 型管理
9 .9 团队型 管理
5 .5 中间型 管理
1 .1 贫乏型 管理
9 .1 任务型 管理
1
2
3
4
5 6 关心生产
7
8
9 高
三,三因素领导效率理论 这是美国管理学者威廉雷定提出的.其要点是:有 效的领导方式取决于三个因素,即对工作的关心, 对员工的关心和领导效率的高低.前两个因素可 组合成四种领导类型: (1)分离型:对工作与员工都不关心,两者是分离 的. (2)关心型:对员工关心程度高,对工作不够关心. (3)献身型:对工作关心程度高,对员工不够关心. (4)结合型.
第八章 领导理论
第一节 领导特质理论
领导特性理论也被称为"伟人理论" (GREATMAN THEORY)或英雄理论(HERO THEORY),它是研究领导者个性特点,以 期预测具备什么样的个性特点的人能充当 领导. 一,传统领导特性理论 认为领导的特性是先天的,有些人生 来就具有当领导的天赋.
1.心理学家吉布(JRGIBB)认为, 领导者应具备七种个性特点: ①外表英俊潇洒,有魅力; ②善言辞; ③智力过人; ④有自信心; ⑤心理健康; ⑥善于控制和支配别人; ⑦性格外向,灵活敏感.
2.领导者—成员交换理论 领导者—成员交换理论认为,由于时间 压力等原因,导致领导者与其下属中的少 部分人建立了特殊的关系,这些个体成员 成为圈内人士,他们受到信任,得到领导 更多的关照,也更可能享有特权;而其他 下属则属于圈外人士,他们占用领导的时 间较少,获得满意的奖励机会也不多,他 们的领导者—成员关系是在正式权力系统 的基础上形成的.
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暨南大学-管理学-第8章-领导
不 成 熟 成 熟
下属有能力 而且愿意完成 任务
四种成 熟程度
比 较 成 熟
初步成熟
下属愿意承 担任务,但缺 乏足够的能力, 有积极性但缺 乏技能
下属有完成 任务的能力, 但没有足够的 动机和愿望
有效领导方式的选择方法
• 当下属成熟程度为(M1)时,选择命 令型领导方式. • 当下属成熟程度为(M2)时,选择说 服型领导方式. • 当下属成熟程度为(M3)时,选择参 与型领导方式. • 当下属成熟程度为(M4)时,选择授 权型领导方式.
1、魅力型领导者
这种领导者有着激励下属超越他们预期绩 效水平的能力。他们的影响力来自以下方面： 有能力陈述一种未来远景；有能力提炼出一 种组织价值观系统；信任下属并获得他们充 分信任的回报；提升下属对新结果的意识； 激励他们为了部门或组织利益而超越自身的 利益。
小阅读:影响一生的一番话
在圣诞节的前夜，史密斯先生在自家 鞋店玻璃橱前发现了一个捡煤屑的穷小子， 衣衫褴褛，穿着一双早已“千疮百孔”并 极不合适的鞋子，正盯着橱柜里精美的鞋 子，眼睛里饱含着一种莫名的希翼。这就 是当时只有八九岁光景的林肯。
当史密斯先生问林肯：“我能帮你什么 忙时？”林肯回答：“我在祈求上帝赐我 一双合适的鞋子。”面对林肯的要求，史 密斯先生没有接纳其夫人的建议，直接送 给林肯一双鞋子，而是拿出一双橱柜里最 好的袜子，并告诉林肯：“孩子啊，真对 不起，你要一双鞋子的要求，上帝没有答 应，他说，不能给你一双鞋子，而应当给 你一双袜子。”
也就像每个人都追求宝藏，但是上帝 只能给我们一把铁楸或一张藏宝图，要想 获得真正的宝藏还需要我们亲自去挖掘。 关键是自己要坚信自己能办到，自信了， 前途才会一片光明啊！就拿我来说吧，我 在小时候也曾祈求上帝赐予我一家鞋店， 可上帝只给了我一套做鞋的工具，但我始 终相信拿着这套工具并好好利用它，就能 获得一切。
下属有能力 而且愿意完成 任务
四种成 熟程度
比 较 成 熟
初步成熟
下属愿意承 担任务,但缺 乏足够的能力, 有积极性但缺 乏技能
下属有完成 任务的能力, 但没有足够的 动机和愿望
有效领导方式的选择方法
• 当下属成熟程度为(M1)时,选择命 令型领导方式. • 当下属成熟程度为(M2)时,选择说 服型领导方式. • 当下属成熟程度为(M3)时,选择参 与型领导方式. • 当下属成熟程度为(M4)时,选择授 权型领导方式.
1、魅力型领导者
这种领导者有着激励下属超越他们预期绩 效水平的能力。他们的影响力来自以下方面： 有能力陈述一种未来远景；有能力提炼出一 种组织价值观系统；信任下属并获得他们充 分信任的回报；提升下属对新结果的意识； 激励他们为了部门或组织利益而超越自身的 利益。
小阅读:影响一生的一番话
在圣诞节的前夜，史密斯先生在自家 鞋店玻璃橱前发现了一个捡煤屑的穷小子， 衣衫褴褛，穿着一双早已“千疮百孔”并 极不合适的鞋子，正盯着橱柜里精美的鞋 子，眼睛里饱含着一种莫名的希翼。这就 是当时只有八九岁光景的林肯。
当史密斯先生问林肯：“我能帮你什么 忙时？”林肯回答：“我在祈求上帝赐我 一双合适的鞋子。”面对林肯的要求，史 密斯先生没有接纳其夫人的建议，直接送 给林肯一双鞋子，而是拿出一双橱柜里最 好的袜子，并告诉林肯：“孩子啊，真对 不起，你要一双鞋子的要求，上帝没有答 应，他说，不能给你一双鞋子，而应当给 你一双袜子。”
也就像每个人都追求宝藏，但是上帝 只能给我们一把铁楸或一张藏宝图，要想 获得真正的宝藏还需要我们亲自去挖掘。 关键是自己要坚信自己能办到，自信了， 前途才会一片光明啊！就拿我来说吧，我 在小时候也曾祈求上帝赐予我一家鞋店， 可上帝只给了我一套做鞋的工具，但我始 终相信拿着这套工具并好好利用它，就能 获得一切。
管理学 第八章-领导
14
五、领导者集体的构成
1. 2. 3. 4. 5. 年龄结构 知识结构 能力结构 专业结构 性格结构
15
第三节
发展阶段
领导理论
代表理论
主要观点
领导者具有与生俱来的生理上、 心理 并且领导者具有共同 素质理论 上的超群素质， 的素质和特征。 三分法理论 有效的领导者通过运用特定的领导 四种管理方式 方式来使其下属服从他。 考察领导者 管理方格论 行为理论 好坏的标准是他的领导行为， 而不是 领导行为连续统 他们的内在素质。 一体理论 在 a 条件下，x 领导方式是合适的， 菲德勒权变理论 而领导方式 y 则适合于条件 b， 领导 领导生命周期理 权变理论 方式 z 则适合条件 c。到底什么是条 论 16 件 a、b、c 的要素呢？
10
第二节
领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者 – 1、集权式领导：把管理的制度权力相对 牢固地进行控制的领导者。下属受控制的 力度较大。 – 2、民主式领导：向被领导者授权，鼓励 下属参与，并且主要依赖于其个人专长权 和影响权影响下属
11
二、按创新方式划分
– 魅力型领导者 – 变革性领导者 – a.魅力型领导者：鼓励下属超越他们预期绩效水平 的能力。 – （1）魅力型领导者的影响力来源：有能力陈述未 来远景（下属可识别且富有想象力）；有能力提炼 出每个人都赞同的公司价值、观系统；信任下属并 获取他们充分的信任回报；提升下属对新结果的意 识，激励他们为了部门和组织而超越自身的利益 – b.变革型领导者：鼓励下属为了组织的利益而超越 自身的利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的 影响
18
– 独裁型风格 -告知下属使用什么样的工作方法 – 民主型风格 -员工参与有关工作方法与工作目标的决 策 » 把反馈当做指导员工工作的机会 – 放任型风格 -给群体充分自由作出决策和完成工作
五、领导者集体的构成
1. 2. 3. 4. 5. 年龄结构 知识结构 能力结构 专业结构 性格结构
15
第三节
发展阶段
领导理论
代表理论
主要观点
领导者具有与生俱来的生理上、 心理 并且领导者具有共同 素质理论 上的超群素质， 的素质和特征。 三分法理论 有效的领导者通过运用特定的领导 四种管理方式 方式来使其下属服从他。 考察领导者 管理方格论 行为理论 好坏的标准是他的领导行为， 而不是 领导行为连续统 他们的内在素质。 一体理论 在 a 条件下，x 领导方式是合适的， 菲德勒权变理论 而领导方式 y 则适合于条件 b， 领导 领导生命周期理 权变理论 方式 z 则适合条件 c。到底什么是条 论 16 件 a、b、c 的要素呢？
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第二节
领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者 – 1、集权式领导：把管理的制度权力相对 牢固地进行控制的领导者。下属受控制的 力度较大。 – 2、民主式领导：向被领导者授权，鼓励 下属参与，并且主要依赖于其个人专长权 和影响权影响下属
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二、按创新方式划分
– 魅力型领导者 – 变革性领导者 – a.魅力型领导者：鼓励下属超越他们预期绩效水平 的能力。 – （1）魅力型领导者的影响力来源：有能力陈述未 来远景（下属可识别且富有想象力）；有能力提炼 出每个人都赞同的公司价值、观系统；信任下属并 获取他们充分的信任回报；提升下属对新结果的意 识，激励他们为了部门和组织而超越自身的利益 – b.变革型领导者：鼓励下属为了组织的利益而超越 自身的利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的 影响
18
– 独裁型风格 -告知下属使用什么样的工作方法 – 民主型风格 -员工参与有关工作方法与工作目标的决 策 » 把反馈当做指导员工工作的机会 – 放任型风格 -给群体充分自由作出决策和完成工作
第八单元领导理论与领导艺术2.pptx
19
（1）领导风格的诊断 (LPC量表 )
指导语:
回想一下你自己最难共事的一位同事，他可以是现在和 你共事的，也可以是过去曾经和你共过事的。他不一定 是你最不喜欢的人，只是在工作中最难相处的人。请你 描述一下对你来说，他是什么样子的。请利用下列16对 意义截然相反形容词来描述他。每对形容词间分成8个等 级，除有这对形容词所代表的极端情况外，还有一些中 间状态，请你圈出最能代表你要描述的那个人真实情况 的等级数。
20
令人愉快的1------2------3------4------5------6------7------8 令人不愉快的
友好的 1------2------3------4------5------6------7------8 不友好的 随和的 1------2------3------4------5------6------7------8 不随和的 乐于助人的1------2------3------4------5------6------7------8 使人泄气的 冷淡的 1------2------3------4------5------6------7------8 热情的 紧张的 1------2------3------4------5------6------7------8 轻松的 疏远的 1------2------3------4------5------6------7------8 密切的 冷若冰霜的1------2------3------4------5------6------7------8 温暖人心的 易合作的 1------2------3------4------5------6------7------8 不好合作的 支持的 1------2------3------4------5------6------7------8 敌意的 讨厌的 1------2------3------4------5------6------7------8 有趣的 爱争执的 1------2------3------4------5------6------7------8 和谐的 自信的 1------2------3------4------5------6------7-------8 优柔寡断的 效率高的 1------2------3------4------5------6------7------8 效率低的 低沉阴郁的1------2------3------4------5------6------7------8 兴高采烈的
（1）领导风格的诊断 (LPC量表 )
指导语:
回想一下你自己最难共事的一位同事，他可以是现在和 你共事的，也可以是过去曾经和你共过事的。他不一定 是你最不喜欢的人，只是在工作中最难相处的人。请你 描述一下对你来说，他是什么样子的。请利用下列16对 意义截然相反形容词来描述他。每对形容词间分成8个等 级，除有这对形容词所代表的极端情况外，还有一些中 间状态，请你圈出最能代表你要描述的那个人真实情况 的等级数。
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令人愉快的1------2------3------4------5------6------7------8 令人不愉快的
友好的 1------2------3------4------5------6------7------8 不友好的 随和的 1------2------3------4------5------6------7------8 不随和的 乐于助人的1------2------3------4------5------6------7------8 使人泄气的 冷淡的 1------2------3------4------5------6------7------8 热情的 紧张的 1------2------3------4------5------6------7------8 轻松的 疏远的 1------2------3------4------5------6------7------8 密切的 冷若冰霜的1------2------3------4------5------6------7------8 温暖人心的 易合作的 1------2------3------4------5------6------7------8 不好合作的 支持的 1------2------3------4------5------6------7------8 敌意的 讨厌的 1------2------3------4------5------6------7------8 有趣的 爱争执的 1------2------3------4------5------6------7------8 和谐的 自信的 1------2------3------4------5------6------7-------8 优柔寡断的 效率高的 1------2------3------4------5------6------7------8 效率低的 低沉阴郁的1------2------3------4------5------6------7------8 兴高采烈的
第八章领导理论1
1、确定领导风格 费德勒认为，领导风格分为任务取向型和关系取 向型两类，而且，一个人的领导风格是与生俱来， 固定不变的。 费德勒设计了一个最难共事者问卷（LPC问卷）, 用领导者对最难共事者的评价来测量领导者的领导 风格。设计的LPC问卷由16组对照形容词构成（如快 乐——不快乐，高效——低效，开放——防备，助 人——敌意）。 如果以积极的、善意的词汇（快乐、开放）描述 最难共事者，LPC得分高，说明作答者乐于与同事形 成友好的人际关系，则其领导方式可能属于关系取 向型（高LPC型）； 如果对同事的评价不是很友善的话，LPC得分低， 则作答者可能是把主要兴趣放在生产或工作任务上 在，因而被称为任务取向型（低LPC型）
6
领导行为理论集中研究领导的工作作风，采取 的行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括： 勒温的三种领导方式理论、领导行为四分图理论、 管理方格图理论、领导连续统一体理论等等，这些 理论主要是从对人的关心和对生产的关心两个维度， 以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行 分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩 效之间的一致性关系上取得了有限的成功，原因主 要是缺乏对影响领导行为成功与失败的情境因素的 考虑。领导行为与其有效性之间的关系显然还依赖 于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属情况 等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出 领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以 被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、 领导生命周期理论、途径目标理论等。
11
2、确定权变因素
费德勒提出领导效果的好坏取决于三个基本因素： 1.职位权力——指领导者所处的职位具有的权威和权力的 大小。（越有实权、权力越大、影响力越大） 2.任务结构——指任务的明确程度和有关人员对这些任务 的理解和负责程度。（任务越明确、具体越有利于领导） 3.领导者与被领导者的关系——即上下级关系，是被领导 者对领导者的信任、忠诚和愿意追随的程度以及领导者 对下属的爱护、关心程度。（关系越好越有利于领导） 费德勒指出，职位权力越强，任务结构化程度越高， 上下级关系越好，则领导者拥有的控制力和影响力也越 高，领导效果也就越好。 前两个因素与职位和任务有关，而第三个因素主要取 决于领导者自身的素质。
6
领导行为理论集中研究领导的工作作风，采取 的行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括： 勒温的三种领导方式理论、领导行为四分图理论、 管理方格图理论、领导连续统一体理论等等，这些 理论主要是从对人的关心和对生产的关心两个维度， 以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行 分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩 效之间的一致性关系上取得了有限的成功，原因主 要是缺乏对影响领导行为成功与失败的情境因素的 考虑。领导行为与其有效性之间的关系显然还依赖 于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属情况 等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出 领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以 被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、 领导生命周期理论、途径目标理论等。
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2、确定权变因素
费德勒提出领导效果的好坏取决于三个基本因素： 1.职位权力——指领导者所处的职位具有的权威和权力的 大小。（越有实权、权力越大、影响力越大） 2.任务结构——指任务的明确程度和有关人员对这些任务 的理解和负责程度。（任务越明确、具体越有利于领导） 3.领导者与被领导者的关系——即上下级关系，是被领导 者对领导者的信任、忠诚和愿意追随的程度以及领导者 对下属的爱护、关心程度。（关系越好越有利于领导） 费德勒指出，职位权力越强，任务结构化程度越高， 上下级关系越好，则领导者拥有的控制力和影响力也越 高，领导效果也就越好。 前两个因素与职位和任务有关，而第三个因素主要取 决于领导者自身的素质。
第八章 领导行为理论
第八章领导行为理论教学目标：通过本章的教学，使学生了解领导行为理论产生的历史背景，理解领导行为理论的基本内涵及其局限性，掌握领导行为理论对管理思想发展的作用，尤其要掌握经理角色理论、管理方格论的内涵及其现实意义。
第一节领导者权变理论领导者权变管理理论是70年代形成的一种有关组织行为的理论。
所谓权变，就是权宜应变。
权变管理理论认为，要根据企业的内外条件随机应变地进行管理，没有什么一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。
权变管理理论的理论基础是超Y理论。
超Y理论认为，管理的指导思想和管理方式要视工作性质、环境特点、成员素质等而定，不能一概而论。
超Y理论认为人们加入组织的需要类型有差异，人们对管理方式的要求有差异，影响组织结构和管理方式的因素有差异，人们对工作的亲和力有差异。
在制定计划、组织结构、领导方式中均体现了权变理论思想。
一、超Y理论的要点该理论认为，没有什么一成不变的、普遍适用的最佳的管理方式，必须根据组织内外环境自变量和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关系，灵活地采取相应的管理措施，管理方式要适合于工作性质、成员素质等。
基本观点：★人们带着许多不同的需要和动机加入组织，但最主要的是实现其胜任感；★由于人们的胜任感有不同的满足方法，所以对管理要求也不同，有人适用X理论管理方式，有人适用Y理论管理方式；★组织结构、管理层次、职工培训、工作分配、工资报酬和控制水平等都要随着工作性质、工作目标及人员素质等因素而定，才能提高绩效；★一个目标达成时，就会产生新的更高的目标，然后进行新的组合，以提高工作效率。
二、权变管理理论在计划方面的观点1．计划的制定必须首先分析环境和组织的重要因素，即：环境中的机会、组织拥有的能力与资源、经营管理上的兴趣和愿望、对社会的责任。
制定计划的权变方法就是要对以上四个方面的因素及其相互关系进行分析。
2．在不同情况下制定不同类型的计划。
3．计划中的模糊性与灵活性。
制定计划时，对目标的明确性问题要具体分析。
OB八章 领导理论
很大程度上取决于是否具备领导者的素质。
领导行为理论（行为论）认为：领导者最重要的方面不
在于领导者的个人素质，而是在各种不同的环境下领导 者做些什么，有效的领导者以他们不同的行为区别于其 他领导者。 领导权变理论（环境论）认为：有效的领导者不仅取决 于他们的行为方式，而且取决于领导所处的环境如何。
• GE的价值观
“我想从一时性的创造说到永久的价值观，它是把 我们联系在一起的原因和让这个公司运作不同于世界 上任何一个机构的原因。”
正直(integrity)，它永远是第一个而且永远是
最重要的一个。 变化，我们钟情于原因也不仅仅是它带来机 会，而且是基于这样一个理解，除非我们所做 的事情让我们的客户得到成功，否则我们就说 不上成功。
二、领导的影响力
1. 权力的来源
● 法定权 ● 奖赏权 ● 强制权（惩罚权） ● 专长权 ● 模范权（领导魅力）
2、领导者影响力分类
影响力是一个人与他人交往中影响和改变他人心 理的能力。 权力性影响力（强制性影响力）：法定权、奖赏 权、强制权。 对别人的影响带有强制性和不可抗拒性，是 以外推力的形式发挥作用，是由于职务、权力、 地位产生的，外界赋予的，被影响者的被动服从。 非权力性影响力（自然性影响力）：专长权、模 范权力。 由领导者自身因素产生影响力，不是外推力 的形式发挥作用，是人们心理的自然感召，自然 性。人们积极主动，自觉自愿，影响力更大。
问题：
什么是领导？ 你心目中认为什么样的领导才是“好领导”？ 中外领袖或企业家你最敬佩的是谁？为什么？
谁是伟大的领导者？
圣雄甘地、英雄巴顿？ 毛泽东、周恩来、邓小平？ 福特、韦尔奇？ 朱可夫、马歇尔？ 朱镕基、温家宝？ 张瑞敏、陶建幸、柳传志？ 亚科卡、葛鲁夫、乔布斯？ 毫无疑问，他们都是伟大而成功的领导者， 但他们的个性、领导风格、人生经历和从事 的工作领域又如此不同……
领导行为理论（行为论）认为：领导者最重要的方面不
在于领导者的个人素质，而是在各种不同的环境下领导 者做些什么，有效的领导者以他们不同的行为区别于其 他领导者。 领导权变理论（环境论）认为：有效的领导者不仅取决 于他们的行为方式，而且取决于领导所处的环境如何。
• GE的价值观
“我想从一时性的创造说到永久的价值观，它是把 我们联系在一起的原因和让这个公司运作不同于世界 上任何一个机构的原因。”
正直(integrity)，它永远是第一个而且永远是
最重要的一个。 变化，我们钟情于原因也不仅仅是它带来机 会，而且是基于这样一个理解，除非我们所做 的事情让我们的客户得到成功，否则我们就说 不上成功。
二、领导的影响力
1. 权力的来源
● 法定权 ● 奖赏权 ● 强制权（惩罚权） ● 专长权 ● 模范权（领导魅力）
2、领导者影响力分类
影响力是一个人与他人交往中影响和改变他人心 理的能力。 权力性影响力（强制性影响力）：法定权、奖赏 权、强制权。 对别人的影响带有强制性和不可抗拒性，是 以外推力的形式发挥作用，是由于职务、权力、 地位产生的，外界赋予的，被影响者的被动服从。 非权力性影响力（自然性影响力）：专长权、模 范权力。 由领导者自身因素产生影响力，不是外推力 的形式发挥作用，是人们心理的自然感召，自然 性。人们积极主动，自觉自愿，影响力更大。
问题：
什么是领导？ 你心目中认为什么样的领导才是“好领导”？ 中外领袖或企业家你最敬佩的是谁？为什么？
谁是伟大的领导者？
圣雄甘地、英雄巴顿？ 毛泽东、周恩来、邓小平？ 福特、韦尔奇？ 朱可夫、马歇尔？ 朱镕基、温家宝？ 张瑞敏、陶建幸、柳传志？ 亚科卡、葛鲁夫、乔布斯？ 毫无疑问，他们都是伟大而成功的领导者， 但他们的个性、领导风格、人生经历和从事 的工作领域又如此不同……
第八章领导理论
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普通高等教育规划教材
组织行为学
二、领导的生命周期理论
此理论首先由卡曼提出，后由美国管理学者 保罗∙赫西（Paul Hersey）和肯尼斯∙布兰查德 （Kenneth Blanchard）进一步发展。
这是一个重视下属的权变理论。他们认为， 依据下属的成熟程度选择正确的领导风格会取得 领导成功。
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组织行为学
一、领导行为四分图
1945年，美国俄亥俄州立大学商业研究所 发起了对领导行为进行研究的热潮。他们对大 型组织的领导行为进行了一系列深入的研究， 一开始，研究人员列出了1000多种描述领导行 为的因素，通过逐步概括和归类，最后将领导 行为的内容归纳为两类：
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普通高等教育规划教材
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普通高等教育规划教材
组织行为学
2.内隐领导理论 外显理论是基于对领导者外部行为的观察和 经验研究，内隐领导理论来源于人们内心关 于领导的概念化，即“领导者应该是什么样 的”。 CPM理论探讨了中国人的内隐领导理论。
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组织行为学
四、目标—路径理论
加拿大多伦多大学教授豪斯（J.House)提出的。 该理论认为领导者的效率以激励下级实现组织目 标并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量。 领导者的主要职能是为下属设置和指明目标，帮 助他们寻找实现目标的途径，并帮助他们清除障 碍。
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组织行为学
菲德勒将这三个环境变数组合成 8 种领导工 作情境或类型，每个领导者都可以从中找到自己 的位置，研究结果表明：任务取向型领导者在非 常有利和非常不利的情景下工作更有利，如下表 所示。
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《领导理论》课件
有效的领导行为
明确目标
领导者应清晰地阐述组织目标，使团队成员 明确工作方向。
有效沟通
领导者应通过奖励、鼓励等方式激发团队成 员的积极性和创造力。
激励与鼓舞
领导者应与团队成员保持良好沟通，及时传 递信息，解决问题。
培养与指导
领导者应关注团队成员的成长，提供必要的 培训和指导。
领导行为的优化与改进
自我反思
导能力。
导师制度
通过导师的指导和帮助，学习 领导的智慧和经验，自己的领导行为和 效果，学习新的知识和技能，
提升自己的领导能力。
领导力在实践中的应用与案例分享
应用案例一
应用案例三
某公司通过领导力发展计划，提高了 团队领导的领导能力和团队成员的绩 效，从而提高了整个组织的业绩。
02
领导特质理论
领导特质的概念
领导特质
指领导者所具备的个性、价值观、技能和能力等方面的特征 。这些特征决定了领导者在领导过程中的行为表现和风格。
特质分类
领导特质包括个人特质和职业特质两类。个人特质是与生俱 来的，如诚实、自信、热情等；职业特质则是通过后天培养 和实践获得的，如决策能力、沟通能力、团队协作能力等。
某跨国公司的领导者通过参加领导力 培训课程和实践经验，提升了团队的 创新能力和市场竞争力，为公司的长 期发展奠定了基础。
应用案例二
某非营利组织的领导者通过自我反思 和学习，改进了自己的领导风格和效 果，成功地引导组织应对各种挑战和 机遇。
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领导特质的培养与提升
学习与实践
通过不断学习和实践，领导者可 以培养和提升自己的职业特质。 例如，参加培训课程、阅读相关 书籍、分享经验教训等。
领导理论的发展
管理学 第八章 领导理论的发展
西南财经大学 工商管
领导—成员交换理论
一、领导—成员交换理论的内容 二、领导—成员的交换关系 三、领导—成员交换理论的发展方向
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一、领导—成员交换理论的内容
随着领导理论研究的深入，人们逐渐认识到组织中的领导过程 是领导与下属之间动态的物质、社会利益和心理交换过程，这 种交换过程从上下级关系建立之初就开始形成并不断发展。事 实上，从科层制组织架构兴起，一个组织的目标能否完成，从 某种程度上需要视上下级关系的好坏。 由于领导者与不同下属的人际关系是有差别的，因此领导行为 研究必须考虑组织圈内的变异，必须分别考察领导者与每一位 员工所形成的垂直对偶联结。因此，早期的领导—成员交换理 论也称垂直对偶联结理论或垂直对偶联结模式。
三、领导—成员交换理论的发展方向
团队—成员交换关系研究需要从两个方面进行：在团队中 领导者方面，可以将领导者属性区分为专业能力与合群特 质两个方面分别进行研究；在团队成员方面，可以将团队 成员组成区分为专业能力互补性与合群特质同构型两个方 面分别进行研究。从领导者属性的专业能力与合群特质、 团队成员的专业能力互补性与合群特质同构型等方面进行 研究，可以对团队效能关联性同领导者属性的专业能力与 合群特质、团队成员的专业能力互补性与合群特质同构型 是否会通过团队效能的运作进而影响集体目标承诺。
无影响 无影响 替代
替代 替代 替代
三、领导替代品理论的意义
事实上，领导替代品理论对研究领导理论的学者在思考领 导效能上产生重大的冲击。可以这样说，斯蒂夫· 克尔和约 翰· 贾米尔的领导替代品理论明显脱离了一般领导理论与情 境领导理论。一般领导理论是假设某一特定领导风格、行 为或导向才具备领导的效能；情境领导理论则强调领导者 的行为模式需与部属的成熟度配合运用方能发挥领导效能。 但领导替代品理论认为，领导的情境变量是个体的特点、 工作任务的特点和组织特点等三项变量，这些情境因素会 取代或中和领导行为，对领导效能产生显著的影响。
第八讲：领导理论
领导与管理的区别： 领导与管理的区别：
产生方式； 产生方式； 处理的问题： 处理的问题： 主要行为： 主要行为： 影响下属的方式： 影响下属的方式： 思维特点： 思维特点： 目标： 目标：
第二节： 第二节：领导理论
一、领导特质理论 1、定义：通过对领导的身体、性格、气质、智力等方面 、定义：通过对领导的身体、性格、气质、 的分析，找出好的领导所必须具备的特性。 的分析，找出好的领导所必须具备的特性。 目的：找出一组独特的领导者的特质， 目的：找出一组独特的领导者的特质，以作为鉴定的标准 2、国外有关领导素质分为6大类： 、国外有关领导素质分为 大类 大类： 身体特征 社会背景 智慧和才能 性格 工作特点 社会技能
2、非权力性影响力 、 专长权； 专长权； 人格权： 人格权： 三、影响力的构成 1、权力性影响力的构成要素，主要包括： 、权力性影响力的构成要素，主要包括： 传统因素： 传统因素： 职位因素： 职位因素： 资历因素： 资历因素： 2、非权力性影响力的构成因素： 、非权力性影响力的构成因素： 品格 能力 知识 情感
5、路径—目标理论 、路径 目标理论
根据下属的情况和环境的变化， 根据下属的情况和环境的变化，采用不同的领 导方式。 导方式。 1）外控型下属（依赖性较强的人） ）外控型下属（依赖性较强的人） 2）内控型下属（相信自己能掌握自己命运的人） ）内控型下属（相信自己能掌握自己命运的人） 3）对经验比较丰富或能力比较强的下属 ） 4）对经验不足或能力比较差的下属 ） 5）在工作性质和任务不明确，下属也不知道如 ）在工作性质和任务不明确， 何做，压力较大时： 何做，压力较大时： 6）工作性质和任务比较明确，下属也知道如何 ）工作性质和任务比较明确， 做时： 做时： 7）当群体成员内部存在激烈的冲突时： ）当群体成员内部存在激烈的冲突时：