中型软件公司项目管理办法(最终版)V4.0详解
项目管理办法第一章总则第一条为了完善公司项目管理工作，明确项目管理参与者的职责和权利，促进项目管理的科学化、规范化，结合我司的实际情况，特制定本办法。
第二条本办法适用范围为经公司项目管理委员会立项的项目。
第二章公司项目管理的组织机构及管理职责、权利第三条项目管理委员会项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，由公司总经理和副总经理组成项目管理委员会领导小组并由总经理任领导小组组长，公司各正副总监为项目管理委员会成员组成。
根据项目的性质或需要，公司可聘请或指派其他人员进入项目管理委员会任临时成员。
第四条项目管理办公室项目管理办公室为项目日常管理的常设机构，是公司项目日常管理机构，对项目管理委员会负责，项目管理办公室设在企管部。
第五条项目经理一、项目经理的任命项目经理可由主要实施部门总监推荐，经项目管理委员会确认后任命，或由项目管理委员会直接指定；此外，也可根据公司和项目的实际情况，通过签订劳动合同的方式外聘项目经理。
担当项目经理职务的人员需在项目主要相关业务上有一定的工作经验，对于所实施的项目有一定的了解。
一人可担任多个项目的项目经理。
二、项目经理的解职1、项目完成验收后由项目管理委员会解职。
2、在项目实施的过程中，出现下列问题时，经过项目管理委员会讨论，有权解除该项目经理，进行重新任命：1)项目经理与项目组成员有巨大的沟通障碍，项目组的工作进展困难；2)项目经理在项目实施过程中，项目出现实际与计划严重相背离的情况；3)项目经理在未经项目分管领导和项目管理委员会授权的情况下越权开展工作，甚至发生给公司造成严重损失的情况；4)项目经理存在能力的不足，且项目分管领导或项目委员会超半数成员认为有必要更换项目经理的情况。
3、项目经理在项目进行的过程中因故向项目分管领导或项目管理委员会提出辞去项目责任人的申请，经项目管理委员会讨论同意后可予以解职并重新进行任命。
第六条项目小组项目组成员由项目经理挑选并报项目管理委员会审批，通过后提交项目管理办公室备案。
1、项目组成员根据项目实际工作需要可由不同部门人员组成，项目经理可根据项目的实际开展情况申请增减或变更，但变更方案必须报项目分管领导及项目管理委员会批准，并报项目管理办公室备案。
2、项目组及成员一经确定，项目组成员在项目实施过程中必须听从项目经理的安排，各行政隶属领导应全力支持项目经理及成员的工作。
第七条组织结构中各关系人职责及权力见附件6。
第三章项目的立项第八条项目的界定符合以下原则和条件的业务，可作为项目立项：一、技术研发类1、新产品开发；1）与公司的经营战略相一致的自主知识产权的软硬件产品研发。
2）新开发的产品应具有较好市场前景和一定的生命周期。
2、重大技术攻关；同公司产品紧密相关的，能解决公司现有产品的重大问题，或能完善和扩展现有产品，预期能为公司带来利润增长的重大新技术、新方法的研究攻关。
二、经营业务类1、公司对外承接的系统集成与软件开发业务。
2、公司安排的其他重要任务。
第九条业务的报备1、在业务需求产生之初，即由各业务部门向项目管理办公室报备。
报备须在公司管理系统中录入业务及客户相关信息，并填写业务报备信息表（见附件2）。
2、业务的报备不受前述项目界定的限制，凡在公司经营范围内的业务，均应进行报备。
3、报备后的业务，无论立项与否，均按本办法进行管控和考评。
第十条立项1、业务部门根据具体业务的开展情况，在适当的时机向项目管理办公室提出立项建议。
经项目管理办公室认定符合项目界定范围的，报项目管理委员会审批。
经项目管理委员会审批通过确定立项的业务，由项目经理填写项目立项报告（见附件3）并提交项目管理办公室报项目管理委员会评审，评审通过后正式立项。
一般项目由相关部门及领导在立项报告上签字即表示确认通过，特殊项目可由项目管理委员会召开会议进行评审。
2、立项时即须确定项目的成本及预算费用。
3、立项时即须确定项目的里程碑及进度计划，原则上应与合同约定的工期和付款时间相匹配。
4、立项时确定的预算费用、里程碑和进度均将成为项目日常和结项时考核的依据。
第四章项目的管控第十一条项目基本流程项目原则上分为筹备、实施、交付和维保四个阶段，不同阶段对应不同的流程任务及文档。
公司项目基本流程见附件1。
第十二条项目日常信息1、项目日常信息的报送是项目组日常工作之一，是项目管理委员会和项目管理办公室进行项目管理的重要信息来源。
2、项目组每周五下午下班之前，需提交项目报表（见附件4），并将项目最近进度信息录入公司管理系统。
3、项目中产生的各种费用，均应录入公司管理系统，经项目管理办公室登记备案并在报销单据上签字方能进入报销流程。
第十三条项目过程文档1、项目各阶段结束后，项目组应及时将对应文档（见附件5）电子档报项目管理办公室备档。
2、项目结题后，项目组应将项目所有文档资料的电子档和纸质档各一份交项目管理办公室备档。
第十四条项目变更项目组应严格按照立项时确定的项目组成员、预算费用和进度计划等要素开展项目工作。
如因特殊原因确需进行变更的，项目组应以书面形式向项目管理办公室提交变更申请，详细阐述需要进行变更的要素及变更原因。
项目变更申请应由项目经理及分管总监签字同意后，经项目管理办公室提交项目管理委员会审批，通过后予以执行。
项目变更申请应作为项目资料的一部分由项目管理办公室存档备查。
第十五条项目中止项目由于各种原因中止时，项目经理须向项目管理办公室和项目管理委员会提交情况说明，将项目最终进度信息录入公司管理系统，并将当前所有资料交项目管理办公室备档。
第十六条项目结题1、原则上项目在通过终验并完成对客户的交付后，即可向项目管理办公室申请结题。
2、项目结题时，项目经理应将项目所有资料的电子档和纸质档各交一份至项目管理办公室，将项目对应情况信息录入公司管理系统，项目管理委员会和项目管理办公室将对项目进行考评。
3、项目须在满足结题条件后20个工作日内进行结题。
第十七条项目后续维保项目结题后，应由项目经理发起、项目管理办公室主持召开后续维保的移交工作会议，由项目组和后续维保责任部门相关人员参加。
会议将确定项目的后续维保责任部门、责任人、责任范围等相关事宜。
第五章项目的考评第十八条考评的种类1、项目的考评分为日常考评和结题考评。
2、日常考评即对项目日常文档的归纳、日常信息的更新、阶段性进度的完成情况和收款情况等进行考评。
此部分考评纳入到公司绩效考核中执行。
3、项目结题后，由项目管理办公室组织对项目进行结题考评。
第十九条结题考评标准结题考评由项目管理办公室和财务部根据项目完成情况对项目进行评分,并填写《项目考评表》（见附件4）的“项目评估”栏。
评分从项目进度、项目质量、成本控制和项目资料四个方面进行，依据以下标准考评（满分100分）：1、项目进度（30分）：以按原订计划期交付及回款为标准，因为客户原因导致的延期视为按期完成；因项目组的原因导致的延期，每延期一个工作日扣0.5分；因项目组延期导致客户罚款的，核算项目利润时须将罚款作为成本从项目利润中扣除，以不超过利润总额为限。
2、项目质量（20分）；以通过客户验收、成功交付项目成果为标准。
因质量不合格而未通过验收的，发生一次扣5分。
3、成本控制（30分）：以立项时经过相关管理委员会审定的成本费用额度为标准，每节省1%的成本加1分，以10分为限；每超出1%扣1分。
4、项目资料（20分）：按本办法规定的资料报项目管理办公室归档，每缺少一份扣2分，内容不详实或残缺不全的每一份扣1分。
第六章项目的奖励第二十条项目的奖励参照公司相关管理办法的规定，原则上在每个项目结题后执行。
第二十一条如项目中途中止，则不再执行任何奖励。
第二十二条项目奖励的最终仲裁权归于公司项目管理委员会。
第七章附则第二十三条在项目执行过程中，若发现存在有弄虚作假、营私舞弊等现象，将依绩效考核办法处理，并追究相关责任。
第二十四条本办法自颁布之日起开始执行，同时原二〇一一年三月三日颁发的《项目管理办法》废止。
第二十五条本办法解释权归属项目管理办公室。
附件1：项目基本流程表附件2：业务报备信息表附件3：项目立项报告附件4：项目报表附件5：项目考评表附件6：项目管理机构及关系人职责及权力2014年2月22日附件1：项目基本流程表业务报备信息表填表时间：年月日注：此表由业务发起部门填写，中心总监签字确认后，交项目管理办公室存档。
立项报告填表时间：年月日项目里程碑计划（注：如调研、方案编写、开发、实施、设备验收、割接、初验、终验、以及阶段款收取等关健阶段）编号时间点主要内容/ 回款情况阶段性交付成果参与人员项目交付成果项目经理确认：年月日部门负责人/总监意见：年月日财务部意见：年月日分管总监意见：年月日项目管理办公室意见：年月日副总经理意见：年月日总经理意见：年月日注：此表由项目经理填写，通过审批流程后，交项目管理办公室存档。
项目考评表项目管理机构及关系人职责及权力一、项目管理委员会主要职责：1、对项目进行可行性评估论证, 对项目立项、项目撤消、项目结题以及项目相关计划进行评审和决策；2、监督项目管理相关制度的执行；3、对项目进行过程中的重大里程碑、重大变更计划做出决定；4、任命和解职项目经理；5、确定项目经费及项目的绩效考核原则。
二、项目管理办公室主要职责1、拟定项目管理的各项相关制度、标准和流程；2、依照项目管理相关制度，督促检查项目进程；对项目的进展及时跟踪；3、对项目的关键时间进度、费用控制情况等进行管控并在可能产生风险时及时预警。
4、协调项目开展所需的资源及项目的外部工作；必要时可召集相关职能部门协调解决项目开展工作中的矛盾、冲突。
5、保存项目过程中的相关文件和数据；6、定期向项目管理委员会汇报项目开展情况。
三、项目经理主要职责：1、保证项目工作按计划开展和进行，并对项目的最后结果负有主要责任。
2、负责填写、起草项目相关表格和文档。
3、合理的分配和使用项目管理委员会核定的项目范围内的资源。
4、组织形成良好的项目合作团队。
5、负责对项目小组各个成员进行绩效评估。
6、定期汇报项目的进展情况，并接受项目管理办公室不定期检查和监督。
四、项目经理的权利1、对项目开展有进行组织、计划、实施的权力，对项目内部工作具有指挥的权力；2、有权挑选项目组成员；在项目进行中，对不合格的成员有建议退回其原部门或要求其所在部门调换人员的权力；3、有对项目资源进行具体的分配和使用的权利，且根据项目的需要有申请计划外资源的权利；4、对项目管理委员会审定的项目奖励的分配有建议权；5、有权根据项目的进展情况向项目管理办公室提出申请召开项目阶段性评审会和项目完成评审会；6、有要求项目相关部门配合的权力；7、有直接对公司领导汇报工作的权利。
《软件及信息化工程造价管理办法》V4.0
（3）《电子建设工程预算定额》第三册：音频、视频、灯光及集中控制系统工程； （4）《电子建设工程预算定额》第四册：电磁屏室安装工程； （5）《电子建设工程预算定额》第五册：洁净厂房、数据中心及电子环境工程。 2.依据建设部、财政部《关于印发〈建筑安装工程费用项目组成〉的通知》（建标[2013]44 号） 及《工程量清单计价规范》（GB50500-2013）等规定，并结合本地区实际情况进行编制。 3.软件开发费用系根据国家工信部颁布的《电子建设工程概（预）算编制办法及计价依据（HYD 41-2015）》（工信厅规[2015]77 号）、工信部行业标准《软件研发成本度量规范》（SJ/T11463-2013）、 ISO/IEC 14143 功能点度量国际标准、《信息化项目软件开发费用测算指南》（V4.0）等国内外行 业标准与规范。并结合软件及信息化工程咨询评估机构开展的 700 多例软件及信息化工程造价评估 咨询服务案例实践。 4.信息系统运行维护费根据 GB/T 29264-2012《信息技术服务 分类与代码》、GB/T 28827.1-2012 《信息技术服务 运行维护 第 1 部分：通用要求》、GB/T 28827.2-2012《信息技术服务 运行维护 第 2 部分：交付规范》 、ITSS.1-2015 《信息技术服务 运行维护服务能力成熟度模型》、《信息系 统运行维护费测算指南》（V1.0）等标准与规范。
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第一章 软件及信息化工程概（预）算编制办法总则
一、编制目的 1.为加强对信息化工程建设的管理，避免重复建设，提高工程建设的投资效益和质量，规范信
息化工程建设市场，保障并促进我市国民经济和社会信息化的有序发展，根据国家有关规定，结合 本市实际，制定《软件及信息化工程概（预）算编制办法》，以下简称《本办法》。
中小型软件公司的项目管理和软件过程控制
中小型软件公司的项目管理和软件过程控制中小型软件公司如果立足长远发展，必须重视软件过程改进与项目管理，当前软件行业已经不再是个人英雄主义的时代，必须是团队合作，需通过软件过程改进和推行项目管理来保证开发交付的产品符合客户要求。
一、企业商业目标决定产品开发之道1．目前存在的软件危机绝大多数软件企业长期面临“产品质量低下、进度延误、成本高昂”的共性问题，就像患了恶劣的慢性病，无法根除。
大学教育以填鸭的方式给学生灌输技能，却忽视了传授思想和方法；学生们埋头学习，不知学以致用，离开学校后对企业、产品、人生一片茫然；企业以混乱甚至错误的方式开发产品，重复着前人的失败而不是成功。
这就是产生“软件危机”的真正根源。
中小型软件公司的技术开发体系多处于筹建形成时期。
人员的组成结构还不是非常合理，具有一定开发管理经验的骨干人员相对缺乏，还没有完全形成很好的管理梯队，无法很好成功并行完成多个在建软件项目。
建立良好软件开发管理，对于技术队伍良性成长，应对人员变动形成的风险非常有益。
国内众多中小软件企业都面临软件开发管理随意性强，其原因是当企业没有发展到必须通过项目管理维持公司运转的程度时，大家（尤其是开发技术人员）对项目管理、软件工程视而不见，只有亲身尝到因此造成的失败后才给予足够的重视。
因此，作为公司管理层应该对软件过程、项目管理给予充分认识，着手建立管理制度才能防患于未然。
2．企业根本目标决定产品开发之道、用人之道“企业－产品－人”这三个主体构成了复杂的系统：就如同企业的“宪法”，是企业生存和发展之本。
实现企业的根本目标要由企业中的人通过符合市场的产品来实现，正确的产品开发之道和用人之道决定了企业的根本目标能否实现。
中小规模的软件公司往往重视维持公司目前发展阶段的产品市场，但是在技术队伍建设方面明显滞后，公司在吸引高水平人才、项目管理、软件工程方面还存在不足。
企业的产品开发之道包含两个方面的内容：开发正确的产品，即开发能为企业赚取利润的产品；正确地开发产品，即努力使产品为企业赚取尽可能多的利润。
软件开发项目管理办法 (3)
软件开发项目管理办法1. 引言软件开发项目的成功与否直接关系到软件产品的质量和交付的时间。
为了确保项目的顺利进行，需要制定一套科学的软件开发项目管理办法。
本文档旨在提供一种管理软件开发项目的标准方法，以便于统一管理、协调各个环节，保证项目的质量和进度。
2. 项目背景•项目名称： xxx软件开发项目•项目目标：开发一个高性能、稳定可靠的软件产品•项目规模：预计团队规模为10人，开发周期为6个月3. 项目管理流程3.1 需求分析阶段在需求分析阶段，项目经理应组织团队成员对项目目标进行深入的讨论和分析，明确产品的核心功能和用户需求。
主要包括以下步骤：1.需求调研：对用户需求进行详细调研，了解用户的真实需求。
2.需求规格说明书编写：根据需求调研结果，编写详细的需求规格说明书，明确项目的基本范围和功能。
3.2 概要设计阶段在概要设计阶段，项目经理应组织技术团队进行概要设计，明确整个系统的模块划分、模块功能、数据流动关系等。
主要包括以下步骤：1.系统设计：根据需求规格说明书，设计系统的整体结构和模块划分。
2.数据库设计：设计系统所需的数据库结构，包括表结构、表关系等。
3.接口设计：设计系统与外部系统或用户的接口。
3.3 详细设计阶段在详细设计阶段，项目经理应组织技术团队进行详细设计，明确每个模块的实现细节、接口规范等。
主要包括以下步骤：1.模块设计：对每个模块进行详细设计，明确模块的功能、接口和实现细节。
2.编码规范：对编码规范进行约定，确保团队成员的代码风格统一。
3.代码审查：定期进行代码审查，保证代码质量。
3.4 编码与单元测试阶段在编码与单元测试阶段，项目经理应组织团队成员进行模块开发和单元测试，保证项目的代码质量。
主要包括以下步骤：1.模块开发：根据详细设计文档，进行模块的开发和实现。
2.单元测试：对每个模块进行单元测试，确保模块的功能正常。
3.5 集成测试阶段在集成测试阶段，项目经理应组织团队对已开发的模块进行集成测试，确保各个模块之间的交互正常。
软件企业项目管理制度
软件企业项目管理制度一、项目管理制度的目的为了规范软件企业的项目管理工作，提高项目的执行效率和质量，保证项目按时按质交付，特制定本项目管理制度，以便全体项目管理人员能够遵循制度，明确任务，合理安排时间，有效分配资源，做到项目进度可控，质量可保，成本可控。
二、项目管理流程1. 项目立项在项目立项阶段，需要明确项目的目标和范围，确定项目的需求和背景，明确项目的实施方案和可行性分析，编制项目计划书，形成项目立项申请书，经过领导批准后，项目正式启动。
2. 项目规划项目规划是项目管理的基础，包括项目范围规划、进度计划、成本计划、人力资源计划、风险管理计划等，并形成项目规划书，经过项目组成员审阅和领导审批后，项目规划正式生效。
3. 项目实施在项目实施阶段，主要负责项目管理、项目执行、项目监控等工作，确保项目按照计划进行，及时发现和解决问题，保证项目进度和质量。
4. 项目交付项目交付是项目管理的最终目标，需要确保项目按照要求完成，并进行验收和总结，形成项目交付报告，经过用户验收后，项目正式交付。
5. 项目结项在项目交付后，需要对项目进行结项，包括总结项目的经验和教训，形成项目结项报告，并进行项目评审，项目结项后，项目管理工作正式结束。
三、项目管理岗位职责1. 项目经理：负责项目的全面管理，包括项目的立项、规划、实施、监控和交付等工作，是项目管理的核心人员。
2. 项目组长：负责项目团队的日常管理和协调工作，协助项目经理完成项目相关任务。
3. 项目成员：根据项目计划和任务分配，完成相应的工作，保证项目的进度和质量。
四、项目管理工具1. 项目计划工具：如Microsoft Project等，用于制定项目计划、跟踪任务进度和资源分配。
2. 问题跟踪工具：如JIRA等，用于记录和跟踪项目中的问题和风险。
3. 文档管理工具：如Confluence等，用于管理项目文档和资料，方便项目组内部的沟通和协作。
4. 远程协作工具：如Zoom、Teams等，用于远程会议和协作，方便项目组成员之间的沟通和协作。
中小软件公司管理制度[1]
![中小软件公司管理制度[1]](https://360docs-1393072327.cos.ap-beijing.myqcloud.com/3e3242965122aaea998fcc22bcd126fff7055d9d.webp)
中小软件公司管理制度引言随着互联网和信息技术的进展，软件行业日益成为国家和社会经济进展的紧要支柱产业。
在这个行业中，中小软件公司是特别紧要的构成部分。
但是，由于管理制度不够完善，中小软件公司往往面临着诸如组织结构松散、员工流失率高、项目进度落后等诸多问题。
因此，建立科学完善的管理制度，对中小软件公司的健康进展具有紧要意义。
公司管理制度的基本要求中小软件公司管理制度的基本要求应当是由以下几点构成： 1. 符合相关法律法规要求。
2. 适应自身进展情形和规模，能够对公司全面管理并井然有序。
3. 明确职责分工和管理层级，保证公司机构合理、职责清楚、运行高效。
4.合理设置激励和考核机制，激发员工积极性和制造性，提高工作效率。
5. 建立科学的信息沟通机制，提高部门间沟通和协作效率。
公司管理制度的重要内容组织机构中小软件公司的组织机构和职责分工应当依据公司的规模和业务特点实在而定。
但是，通常建议组织结构分为以下几个部分：高级领导层高级领导层通常包含董事会、CEO以及其他紧要的高管人员。
他们重要负责公司的战略规划和业务进展的决策。
功能部门常见的功能部门包括人力资源、财务、市场营销、技术研发等。
这些部门负责公司的日常运营和将战略转化为实在的业务计划，同时，他们也要与高级领导层保持紧密联系以确保实施的计划符合公司的业务方向。
技术部门技术部门通常负责开发和维护公司的产品和服务。
为了更好地协作和沟通，技术部门常常被划分为多个开发小组，每个小组有专门的技术人员和项目经理。
这些小组应当遵从相同的开发标准和流程以保证产品的质量和牢靠性。
项目管理部门项目管理部门通常负责监督和管理全部项目的进度和质量。
项目管理部门应当能够与全部的功能部门和技术部门进行沟通和协调，确保项目能够按时完成，同时还要注意掌控项目的预算和资源。
职责分工在中小软件公司的职责分工中，每个员工都应当明确本身的工作职责和所属部门。
尤其在技术部门中，明确每个人的工作职责和岗位职责是特别紧要的，这有助于提高开发人员的效率以及产品质量。
软件公司的项目管理制度
软件公司的项目管理制度一、项目管理制度的目的和范围软件公司作为一个专业的IT服务提供商和解决方案供应商，为了更好地组织和管理项目，提高项目执行的效率和质量，制定了本项目管理制度。
本项目管理制度适用于公司内部所有项目的管理、组织和执行，包括新产品开发、软件定制项目以及其他相关的IT项目。
二、项目管理的基本原则1. 项目目标明确：项目的目标需要清晰、明确，并能够被整个团队理解和认同。
2. 资源有效配置：项目管理需要充分协调和合理分配资源，确保资源的最大化利用。
3. 风险可控：项目管理需要在项目启动之前做好风险评估，并采取有效措施降低风险。
4. 沟通透明：项目成员之间需要开放、透明的沟通，确保信息的及时传递和共享。
5. 时间节点把控：项目管理需要严格把控项目进度，确保项目能够按时完成。
6. 质量保障：项目管理需要建立完善的质量管理机制，确保项目交付的质量。
7. 绩效评估：项目管理需要对项目执行过程进行绩效评估，及时总结经验教训，不断优化项目管理流程。
三、项目管理的主要流程1. 项目启动项目启动阶段是项目管理的第一阶段，需要明确项目的背景、目标、业务需求，成立项目团队，明确项目范围和目标，建立项目管理计划，确定资源需求和分配，明确沟通渠道和方式。
2. 项目规划项目规划阶段是项目管理的重要阶段，需要对项目进行具体规划，制定详细的项目计划，包括项目进度计划、资源计划、成本计划、风险管理计划等。
3. 项目执行项目执行阶段是项目管理的关键阶段，需要对项目的执行过程进行严格的监控和管理，确保项目按照计划进行、资源充分利用。
4. 项目监控项目监控阶段是项目管理的持续阶段，需要对项目执行过程进行实时监控和反馈，确保项目进度、质量、成本等方面达到预期目标。
5. 项目收尾项目收尾阶段是项目管理的最后阶段，需要对项目的整体成果进行总结和验收，确保项目交付的质量和客户满意度。
四、项目管理的主要工具1. 项目计划管理工具：如Microsoft Project等，用于制定和管理项目计划。
软件公司项目管理办法
**** 有限公司项目管理办法一、总则为使公司各项重大项目的管理规范化、科学化、程序化，提高运作与决策效率，同时为增强公司团队精神，促使公司整体战略目标的全面实现，特制定本办法。
、适用范围一）适用项目特点（同时具有）1．项目是单一的，可辨认的，完整的基于公司整体发展的任务；2．任务复杂，具有一定的风险性3．任务的完成有赖于多个职能部门之间的配合协作；4．可利用资源预先有明确的范围或预算；5．任务具有一个明确的寿命周期与终止日期；6．项目的产物其保全或扩展通常由项目参加者以外的人员来进行。
二）适用项目范畴• 技术开发• 重要合作洽谈、重大市场活动• 其他为促进公司战略决策和发展所启动的项目；(三) 基于项目定义的不确切性， 将由项目管理中心对所有提交的立项申请进行最终审定，确定此立项申请是否采用项目制运作，以及是否采用项目制中的简 易流程执行。
三、项目管理机构一一项目管理中心(共 5〜9人)1．项目管理中心为公司常设机构， 由项目管理委员组成， 直接向总经理负责。
在项目运作时履行相关职能。
2 . 项目管理委员(数量：5〜9人)(1) 项目管理委员的成员由总经理从各个职能或业务部门(市场与销 售、策划与制作、人力资源、财务等)相关人员中选拔、任命：(2) 必要时，在大多数委员同意条件下， 可以临时选择其他熟悉项目的 人员旁听或作为临时委员参与项目管理中心的审议工作。
(3) 项目管理委员出任要求：A .了解公司及公司整体发展的情况，熟悉公司的各项业务和工作B •了解项目管理相关知识并有一定的经验。
C .具有较强的管理、协调、组织能力。
(4) 项目管理委员的职责：共同对项目申请进行审批、 重大问题决策、 项目经理 管理、项目终审跟踪监控、项目调整的审批。
A ．B ． 对与本职工作相关的项目进行重点监控督促。
C ．在项目出现偏差时， 共同参加各种非正常运作项目的 D ． 对执行中的项目进行统筹监控， 在各个项目的监控点对所有予以立项的所有项目进行记录、排期，包括项目的起始与 终止时间、优先级别、项目组成员组成、项目进展记录 （随时更新 ）、 项目评估意见等，该项目记录排期表将做为各项目考评的依据之一。
软件开发项目管理办法
软件开发项目管理办法摘要：本文档旨在提供一套完整的软件开发项目管理办法，以确保项目的顺利进行和成功交付。
该管理办法涵盖项目计划、团队组织、需求管理、进度控制、质量保证等方面的内容。
1. 引言软件开发项目管理是指在规定的时间、成本和质量条件下完成软件开发的过程，是一个复杂而有挑战的任务。
良好的项目管理办法能够帮助团队更好地组织和协调开发工作，提高项目交付的质量和效率。
2. 项目计划项目计划是软件开发项目成功的基础，它包括以下几个方面的内容：2.1 项目目标明确项目的目标和利益相关方的需求，确保项目与组织的整体战略和目标一致。
2.2 项目范围确定项目的边界和范围，明确项目要实现的功能和交付物。
2.3 项目里程碑计划制定项目的关键里程碑，确定项目的阶段和时间节点，以便及时评估项目进展。
2.4 项目资源分配根据项目需求和资源可用性，合理分配项目的人力、物力和财力资源。
2.5 风险管理计划识别项目存在的风险，并制定相应的应对措施，降低项目风险对项目进展的影响。
3. 团队组织一个高效的团队是项目成功的关键，团队组织包括以下几个方面的内容：3.1 项目组织结构确定项目组织架构和角色职责，为团队成员明确任务和责任。
3.2 团队沟通机制建立有效的沟通机制，包括定期召开团队会议、使用团队沟通工具等，以促进团队成员之间的信息交流和合作。
3.3 团队培训与发展提供团队成员所需的培训和发展机会，以提高团队的技术水平和专业能力。
4. 需求管理需求管理是软件开发项目成功的关键，它包括以下几个方面的内容：4.1 需求收集与分析与利益相关方合作，收集、整理和分析需求，确保需求的准确性和完整性。
4.2 需求优先级管理根据项目目标和需求的重要性，确定需求的优先级，以便合理安排开发工作。
4.3 变更管理对需求的变更进行管理，确保变更的合理性和影响的可控性。
4.4 需求跟踪与确认跟踪需求的实现情况，与利益相关方进行确认，确保需求的实现和满足。
软件开发项目外包管理办法
文件制修订记录第一章总则一、为使公司软件开发项目外包业务流程顺畅合理，规范参与软件开发项目外包人员的行为，确保软件开发项目外包期间公司的资产安全，维护公司利益，实现软件开发，项目外包的战略目标，制定本办法。
二、本办法适用于公司所有软件开发项目外包活动的管理。
三、本办法所称的软件开发项目外包业务，主要是指为实现公司的战略经营目标通过合同或协议等形式约定由外部IT服务提供商，以下简称为“外包商”，提供的某些软件开发的部分工作或全部工作。
第二章外包软件开发人员管理四、外包商必须是拥有法人资格，从事行业相关软件开发的国内、中外合资、外资和独资公司。
外包商必须经过公司的初步资质评估，评估结果合格。
五、外包商必须成立3年以上，注册资金不能低于人民币200万元。
六、外包商必须在最近三年的财务状况良好，每年税后净利润在100万元人民币以上。
七、外包商必须有成熟规范的软件开发项目管理规范，必须通过了CMMI3或IS09000以上的认证，获得了相应机构颁发的证书。
八、外包商必须在行业内就拟参与项目有至少两个以上的成功案例。
第三章外包软件开发项目流程九、业务部门根据自身发展需要或者外部要求提出相应业务需求，并进行业务可行性和必要性分析，确定业务是否可行以及是否需要立即进行。
十、产品研发部在分析业务需求后，结合自身情况决定是否将项目进行软件开发外包，主要考虑以下几个方面的因素：1.此项业务是否需要利用公司没有的设备、生产系统、专业人员及专门技术；2.产品研发部自身是否有足够的资源，包括人力资源、时间以及技术等来完成本业务；3.此项业务软件开发外包可以降低成本，包括人力资源成本、时间成本、财务成本等；4.此项业务软件开发外包能够产生比自主开发更多的利益等。
十一、软件研发部在确定软件开发外包后编制项目开发计划书计划书主要包括以下内容：1.外包的背景如公司外部环境要求及公司中长期发展战略；2.外包内容将部分还是全部开发工作交由外包商提供；3.外包的具体实施计划；4.外包的主要风险和应对措施；5.其他相关内容。
软件公司项目管理制度
软件公司项目管理制度第一章绪论第一条为规范软件开发项目管理，提高软件开发项目管理质量和效率，制定本制度。
第二条本制度适用于软件公司的软件开发项目管理。
第三条软件开发项目管理应当遵循“科学、规范、公正、透明”的原则，确保项目按时、按质、按量完成。
第四条质量管理、成本管理、时间管理、风险管理是软件开发项目管理的核心内容。
第五条项目管理应当是软件公司经营管理的一部分，应当与公司的战略目标相统一，以满足客户需求为宗旨。
第二章项目管理机构第六条项目管理机构应当包括项目管理委员会、项目管理办公室和项目管理团队。
第七条项目管理委员会是公司项目管理的领导机构，负责审批项目管理计划、监督项目执行情况和决策项目变更。
第八条项目管理办公室是公司项目管理的执行机构，负责编制项目管理计划、组织项目管理工作和监督项目执行情况。
第九条项目管理团队是项目管理的执行团队，根据项目管理计划，负责具体的项目管理工作。
第十条项目管理机构的建立和职责分工应当符合公司管理体系和项目管理需要，实行科学管理。
第三章项目管理计划第十一条项目管理计划是项目管理的指导文件，包括项目目标、任务分解、资源分配、时间计划、风险评估等内容。
第十二条项目管理计划应当综合考虑项目的业务需求、技术开发、质量要求、成本控制等因素，制定合理的计划。
第十三条项目管理计划应当与公司战略目标相统一，与公司资源分配相适应，与公司质量标准相符合。
第四章项目执行管理第十四条项目执行管理是项目管理的核心过程，包括需求分析、设计开发、测试验证、发布运维等内容。
第十五条项目执行管理应当是按计划进行，保证项目的质量和进度，及时发现和解决问题。
第十六条项目执行管理应当是团队协作，保证团队的凝聚力和工作效率。
第十七条项目执行管理应当是负责任的，对自己的工作质量和任务完成负责，对团队的成果负责。
第五章项目监督管理第十八条项目监督管理是对项目执行情况的全面监督和控制，包括进度监控、质量监控、成本监控、风险监控等内容。