陶氏化学：组织扁平化下的HR蜕变
作为一个有着百年历史的陶氏化学
公司来说，其管理肯定是成熟完善的
；经历了一个世纪的发展和积淀，陶
氏自然会在企业管理的各个层面上表
现得睿智大度。在其人力资源战略管
理上，我们同样能够感觉到管理的科
学规范、诚挚的人文关怀，点滴细微
之处尽显大家风范。
陶氏化学的人力资源管理
提到陶氏化学，很多人都会觉得有些
陌生。但事实上我们每天穿的衣服、
坐的椅子、喝水的杯子、用的电话机
、脚下的地毯、甚至洗衣粉等日用品
里，都有陶氏生产的化工原料，陶氏
离我们并不遥远。
陶氏化学在中国的发展简史：
1897年，陶氏化学（DowChemical，以
下简称陶氏）公司在美国成立，逐步
发展为一家以科学和技术见长，具有
全球领导地位的大型跨国企业。
20世纪30年代，陶氏在中国大陆开展
业务，多年后设立了代表处。
1998年，陶氏中国投资有限公司成立
，在薪酬调整、员工发展计划等各方
面共享陶氏全球统一的平台。
2004年，陶氏在上海设立大中华地区
总部，在大中华区，业务办事处发展
至5个，生产基地发展至11个，员工近
1400人。
2004年12月，陶氏与中国最大的煤炭
企业神华集团签订了合作意向书，双
方一起就有关煤制烯烃项目的可行性
进行研究，有关研究正在进行中。
2005年8月，陶氏宣布在上海张江高科
技园区成立首个陶氏中心，占地面积
超过65，000平方米。新的陶氏中心将
包括一个先进的研发中心和一个全球
信息技术中心。
2006年，陶氏全球销售额达460亿美元
，在财富全球500强中排名第114位
，客户遍布175个国家。陶氏在大中华
地区的销售额达23亿美元，大中华地
区已成为陶氏的第三大市场，仅次于
美国和德国。
组织扁平化下的HR蜕变
陶氏的愿景是成为全球规模最大、盈
利最佳且最受尊敬的化工企业。陶氏
人力资源部的角色定位是实现陶氏愿
景的战略伙伴，而承载人本主义精髓
的尊重员工则成为陶氏人力资源管理
理念的根本出发点。
在百年发展史中，陶氏经历了行业的
多次骤变，这既给陶氏带来了挑战
，也使其迎来了诸多机遇。1998年
，为了与时并进，提高工作效率和竞
争力，陶氏进行了组织结构扁平化变
革，从CEO到资历最浅的员工不超过六
个层级。这样的组织架构，既有利于
保持组织的透明度、加速决策、提高
工作效率，又有利于发扬团队精神
，同时也提升了每一位员工身上的责
任、价值和贡献。其中的挑战自然离
不开员工个人素质、主动性和处事能
力的提高。因此，无论是招聘、培训
、激励，还是企业文化建设，陶氏人
力资源管理的每一项工作都紧紧围绕
这一战略变革做出了相应调整，开发
并实施了一系列人力资源管理项目。
扁平化的组织结构变革为陶氏人力资
源管理体系在全球的发展带来了生机
，2004年，对陶氏大中华区的人力资
源管理而言，绝对是一个具有里程碑
意义的年份。
这年年初，陶氏重新定位了其在大中
华区的发展目标，强调地域的重要性
，力求使每个大中华区的业务单元齐
头并进，共同发展。同时确立了大中
华区的三个发展重点：市尝投资设厂
和人才。为此，大中华区的人力资源
管理体系走出了以往大陶氏概念下对
全球人力资源管理项目的沿袭模式。
在陶氏全球资源的支持下，对既有项
目进行全方位整合，以更好地适应大
中华区新兴环境的要求。正是从
2004年起，陶氏大中华区的人力资源
管理体系形成了注重务实、执行的风
格，既承袭了百年陶氏厚重的历史所
赋予的发展使命，又为年轻的大中华
区在化学工业领域的探索之路提供了
坚实的人力资源保障。
招聘：关注未来精雕细节
翻开陶氏2005年的校园招聘手册，我
们发现了一个很有意思的现象：陶氏
提供给应届大学生的职位空缺大都以
发展项目的方式呈现，比如商务发展
项目，人力资源发展项目等，其中明
确规定了人才在三年中的内部发展计
划。似乎陶氏招聘人才的根本目的不
是为了用人，而是为了培养人。难道
真有这样的天使公司？
标准放长远细节显尊重
陶氏认为招聘工作不仅仅是为企业吸
引目前急需的人才，更是为企业未来
的发展壮大储备力量。因此，陶氏用
长远的眼光看待其吸引的人才，更看
重他们可以引导企业在未来取得成功
的潜力。这样，陶氏秉持尊重员工的
企业理念，始终将有利于人才未来的
发展作为宗旨指导招聘工作。
与此相对，较之于毕业院校、资历、
专业背景、英文水平等招聘要件，陶
氏更强调以下三大用人标准：
第一，具备战略眼光和良好的综合素
质，有很强的学习能力及团队精神
，能够很快适应变化。
第二，有创造力，能够不拘泥于常规
，并且不断寻找新的可能和机会。
第三，看重在思维、处事风格、背景
和经验上的多样性，并且以此作为陶
氏的优势来保证公司的持续发展和壮
大。
在这样的用人标准下，即使应聘者不
具备流利的英文交际能力等硬件条件
，但只要他在综合素质上符合陶氏的
要求，并具备继续发展的潜力，陶氏
也会欣然录用。而除了研发和生产等
部门，陶氏对人才是否具备化学工业
的专业背景并不看重。然而，每个人
对具备战略眼光、有创造力和多样性
等用人标准的理解可能不尽相同。为
了避免招聘标准主观理解的不一致
，陶氏对每个招聘岗位都设有内部问
卷，要求与该岗位在横向和纵向上相
关的负责人仔细填写其任职资格要件
，人力资源部再从中分析整理出具体
招聘标准，贯彻于整个甄选过程中。
在甄选方式上，陶氏并没有采取很多
企业通行的专业知识笔试或素质测评
等方式，而是通过三到四轮的面试。
在不断的交流中判断应聘者是否符合
陶氏的要求，也使应聘者通过与面试
官亲切的交谈，切身感受陶氏尊重员
工的企业文化。面试结束后，面试官
将通过充分的讨论，集体商定面试结
果。
尊重员工还体现在陶氏对招聘细节的
关注上。人力资源部在布置面试场所
时，充分考虑应聘者的感受，尤其在
桌椅摆放方面尽量做到让应聘者感觉
自然、亲切，并通过控制面试时间和
节奏等方式，尽量减少其他应聘者的
等待时间，同时也保证每一位应聘者
都能在面试中有足够的时间展现自己
的能力。
优秀学子与陶氏共同成长
校园招聘是各个跨国企业在华聚揽优
秀人才的重要招聘渠道，对陶氏也不
例外。这既是陶氏目前在大中华区拓
展业务的迫切需要，也因为大学毕业
生一向是陶氏未来发展的中坚力量。
每一年，陶氏都会设置不同的校园招
聘主题吸引优秀学子关注，2005年的
主题是看看陶氏能为你做什么
；2006年的主题则是与陶氏共成长。
陶氏大中华区人力资源总监张蕾女士
告诉我们，今年与陶氏共同成长的主
题将关注员工未来发展融入其中，它
具有两层含义：一是陶氏大中华区目
前正处于扩展投资、高速发展的时期
，员工可以随公司的增长而获得各种
良好的机遇；二是陶氏给员工提供一
个长期的事业发展平台，以帮助他们
实现自己的职业发展目标。2006年
，陶氏计划招聘至少150名中国大学毕
业生。张蕾说，随着陶氏大中华区业
务的不断拓展，校园招聘的比例仍将
逐年上升。
每年9月起，陶氏便同人才服务机构合
作，在全国十数所高校开展全方位的
陶氏宣讲活动，一直持续到12月。在
历时4个月的大规模校园宣讲中，陶氏
每次都会选派7～8名最优秀的高级经
理，以最强大的管理团队展现在学生
面前。一则体现陶氏对校园人才的重
视，二则以精英管理团队的现身说法
吸引有志于获得成长机会的优秀学子
加盟。为了巩固宣讲效果，在会后还
要专门组织高级经理与学生们分组讨
论，使那些对陶氏非常感兴趣的学生
有机会更近距离地接触陶氏。
陶氏认为，大中华区业务飞速发展离
不开本土人才的卓越贡献，而多元化
和包容性也一直是陶氏遵循的人力资
源理念。为此，陶氏大中华区从
2004年起更为重视对本土人才的培养
与开发。
四个计划让新员工融入陶氏
针对新员工，陶氏为他们设计了一个
月期、三个月期、六个月期和三年期
培训计划，分别提供不同层面的培训
课程与相关指导。对于刚入职的员工
，他们首先要参加为期一个月的陶氏
路引引导课程。在大中华区，此项目
将由业务、研发、人力资源管理和法
律等方面的高层领导者亲自挂帅，集
中授课。该课程帮助新员工深入了解
陶氏，迅速上轨并获得自信；同时
，集中学习还便于新员工建立在公司
内的个人网络，并获得其他员工的帮
助，分享知识与体验。
在入职后的三个月内，陶氏为新员工
通过在线培训的方式提供职业道德、
企业文化、化学基础知识等课程讲授
。同时还开设若干学习小组，让新员
工有机会在接受新知识、新技能的同
时接触不同部门、不同层级的陶氏人
。另外，一帮一伙伴项目由资深员工
参与，为新员工顺利解决其主管可能
没有顾及到的一些问题提供指引。再
有，人力资源部还会定期邀请高层管
理者，如陶氏大中华区总裁等，参加
专门针对新员工的公开课，回答新陶
高绩效的hr未来hr的六项修炼读后感
高绩效的hr未来hr的六项修炼读后感
读完《高绩效的HR：未来HR的六项修炼》，我对未来人力资源管理的发展方向有了更深刻的理解。本书提出的六项修炼为HR专业人士提供了指导，帮助他们在变革时代中求得高绩效。
第一项修炼是"智慧引领"。书中强调了现代HR必须具备独立思考能力和战略眼光，能够有效利用数据分析和人工智能等工具，为组织提供智慧决策支持。只有懂得运用科技与数据，HR才能跟上时代步伐。
第二项修炼是"业务整合"。现代HR应该将人力资源管理纳入组织整体战略中，与其他部门紧密协作，共同解决组织面临的挑战。这需要HR积极了解业务，与业务伙伴进行有效的沟通合作，为企业发展提供价值。
第三项修炼是"变革创新"。HR是组织变革的重要推动者和管理者，需要具备敏锐的变革洞察力和有效的变革管理能力。书中提到了诸多变革案例，让我意识到对待变革应该积极探索并勇于尝试新的方法。 第四项修炼是"全球化视野"。随着全球化的不断发展，HR需要具备全球化的视野和跨文化交流能力。书中提到了多样化的人力资源管理策略，使我深刻认识到在跨国企业中，适应不同文化背景的员工是一个重要的挑战和机遇。
第五项修炼是"领导力发展"。HR领导者需要不断提升自己的领导力，培养团队的执行力和协作能力。书中强调了领导者应具备情商和人际关系管理能力，这对于塑造优秀企业文化和激发员工潜力至关重要。
最后一项修炼是"终身学习"。未来HR必须保持谦虚的学习态度，并不断提升自己的知识和技能。书中提到了不同的学习方法和资源，让我意识到学习不仅仅发生在课堂上，而是一种终身的追求。
通过阅读《高绩效的HR：未来HR的六项修炼》，我深刻理解到现代HR需要不断适应战略性变化的环境，成为组织的变革引领者和价值创造者。只有通过不断地学习与修炼，HR才能在未来发展中实现高绩效。
HR的四大演变阶段
HR的四大演变阶段
第一阶段：行政事务性的HR
第一阶段强调HR的行政事务性工作，那时的HR（人事部门）关注的是劳动协议的条款与条件、提供HR服务以及保证法规遵从性。
HR的显著特点被形容为“行政和事务性机构”。所以，只要HR能够提供始终如一、低本高效的基础服务——薪酬结算、养老金管理、出勤监控、员工招聘等——就算担当职责了。
第二阶段：职能专业性的HR
HR的第二阶段强调HR在人才搜寻、报酬与奖励、学习、沟通等方面进行的创新实践设计。
举例来说，通用电气公司的高管们意识到，公司能否快速地、高质量地在各个管理层级上培养出能够支撑国际业务成长的领导者，对公司长远的业绩表现会有深远影响。
第三阶段：战略性的HR
HR第三阶段的关注点是通过战略性人力资源管理，使员工个体与已整合过的HR实践体系能够促进企业经营成功。
当企业明确了经营战略后，HR人员就要担负起评估和改善人才、文化和领导力水平的重任，目的是使这三项要素足以协助企业达成战略。
第四阶段：由外而内的HR
HR的第四阶段要利用HR的政策流程等实践活动来促成某些外部经营条件的变化，以及对外部变化及时做出回应。
将这一阶段称为“由外而内的HR（HR from the outside in）”阶段。“由外而内”的HR比战略型HR走得更远，他们会根据企业的商业环境、利益相关者需求而调整自身的工作。
HR的HR转型突破-跳出专业深井成为业务伙伴
HR 转型突破--跳出专业深井成为业务伙伴
我们已经走得太远，以至于忘记了为何出发—卡里纪伯伦
近 20 年来，HR 一直致力于贴近业务，但是意味优秀的总经理却说其卓越的秘诀就是远离
了 HR 等集团部门。HR 已成为业务主管要“智取的敌人”。
1996 年，《哈佛商业评论》总编托马斯.斯图沃特发文建议企业“炸掉人力资源部”： 他们说不清楚为公司的增值所带来的贡献，还经常向其他部门建议精简不带来价值的工作， 而且这个部门的员工工资竟然还涨了。那赶紧炸掉人力部吧。
这句话，刺痛了 HR，HR 痛定思痛，掀起一波转型（做的更好/转型）。一晃这么多年，
HR 表现如何。
“HR 就是一个制造麻烦的部门，发布毫无意义的制度，抑制创造力”。管理者们点头
称赞，部分 HR 们也大家赞许。
华为借鉴 IBM 的财务管理模式来转变财务对业务的支持，抽调业务骨干进入 HR 和财
务部门，
HR 转型杠杆
HR 的知识和技能得到了增长，但是也带来了副作用，强制分布的绩效考核导致各扫门前雪，
推诿扯皮现象。HR 试图创造价值，但是现有的解决方案：
共享中心、专家中心、HRBP 的架构设计，很难落实到工作中。
过于完美，能力清单过多使得不知所措。
—— HR 转型需要杠杆解，问题的关键在于 HR 的工作习惯和思维方式
1、 HR 要回归正确的定位，有所为，有所不为。
HR 总是忍不住越俎代庖，HR 的工作职能是对管理者的管理，而非员工的管理，那是经
理们的事。HR 一直热衷于专业而不自知。所以要想创造价值就要跳出专业的深井。
2、 从客户需求而非专业出发
职能部门一直试图成为一线业务部门的主人而非服务，花了太多时间在完善管理工具 和技巧上。价值是由客户决定的，没有需求的解决方案一文不值，除非受助部门允许， 否则只能产生负面影响。
3、从目标成果而非专业出发
3 个石匠的故事：第一个，我在养家糊口；第二个，我在做最好的石匠活；第三个，
组织结构变革趋势
组织结构变革趋势
1 / 2 .
组织结构变革的趋势分析
事物是变化开展的， 在每一个时期里， 只有随着时间和环境的需要而变化改革才能不断丰富自身， 以至于顺应时代潮流和适应新形势的需要， 通过查书和上网整理资料得出以下组织结构的变革趋势： 一、组织结构扁平化趋势 随着社会的开展和时代的变迁， 特别是经济全球化进程的加快和市场竞争的 加剧，迫使企业经营者在管理上进行持续的创新才能适应形势的需要。 反映在组
织设计上，越来越多的企业正努力扩大管理幅度，拓宽到 10～12 个下属，同时
对下属的要求也不断提高。 因此受过良好的教育与培训， 以至于经验丰富的下属
管理者，主管可以在更宽的管理幅度下开展工作。在 1992 年，当沃尔玛特超过西尔斯公司成为美国的第一号零售商时， 美国的一位管理大师早在几年前就预见
到这一结果，他说：“西尔斯是不会有时机的，因为一个 12 层次的公司无法与一个只有 3 个层次的公司竞争〞。 虽然他的话有点夸大其辞， 但在现代企业管理中，注重采用扁平结构已成为一种趋势。
从上世纪 80 年代开始，国外的许多大企业为了适应剧烈的市场竞争，提高信息在组织内部传递的有效性和及时性， 就开始对传统的组织模式进行大胆的扁平化改革。现在一些国际知名的大公司正在大范围缩小组织规模，推行扁平化。
到 20 世纪 90 年代掀起了声势浩大的“企业再造〞运动， 使企业组织结构的扁平化成为主流趋势。 企业再造使企业内部的业务流程和管理流程进一步合理化， 大大加快了信息流转的速度， 缩短了生产周期， 精简了管理机构和人员， 使高耸的金字塔式的组织结构逐步趋向扁平化。 二、组织结构柔性化、虚拟化趋势
柔性化组织是指企业以一些临时性的、 以任务为导向的团队结构来取代以前一局部固定正式的组织结构。 团队结构可作为典型的官僚结构的补充， 既可以获得官僚结构标准化的好处， 提高运行效率， 又能因团队的存在而增强灵活性。 在柔性化组织中， 集权和分权相结合， 稳定性与变化性相统一， 灵活性和多样性相协调，保证企业充分利用资源， 为企业提供了应变内外部环境变化的能力， 从而提高了组织的竞争力。 20 世纪 90 年代许多大公司在组织内部广泛建立工程式的团队结构很好地说明了这种趋势。
(人力资源管理)世纪人力资源管理发展的新趋势“柔性管理”
21世纪人力资源管理发展的新趋势“柔性管理”
十九世纪末二十世纪初的美国，资本主义经济发展很快，企业规模迅速扩大。但是管理的落后造成了企业的效率低下。以“刚性管理”为基本内容的泰勒制，促成了由传统的经验管理向科学管理的转化，开创了科学管理的新纪元，大大提高了企业的生产效率。但“刚性管理”过分强调“以规章制度为本”，是一种机械的、非人性化的管理，其结果是不能充分发挥人的能动性和创造性。
随着社会生产力的进步，泰勒的管理模式已不适应时代的发展，需要建立一套具有时代特点的管理模式。基于此，日本丰田汽车公司率先提出“柔性管理”，并应用于实践中。丰田公司采用柔性制造系统的生产方式，开发了“智能送板”即以电脑控制安装用具，每个托板都编入程序，经过电脑把不同托板送入到不同型号的生产线上。由于这种方式打破了近百年来在制造业上占统治地位的大规模流水生产方式，使生产能较好地适应外部条件的变化，使日本制造业在国际市场上占据着有利的竞争地位。
人力资源柔性管理的含义
我们所说的“柔性”，泛指适应变化的能力和特征，如：根据周围的环境、机会的变化灵活反映、迅速行动、避开威胁、改变策略。“柔性”含有全能的意思，即具有适应不同情况的能力；还含有坚强、韧性，忍受变化带来的负面影响的能力。“柔性管理”指企业在市场机会不断变化、竞争环境难以预测的情况下，快速反应，不断重组其人力和技术资源，获得竞争优势和利润的管理模式。柔性管理与刚性管理相对，是一种现代的人力资源管理方式。
21世纪，资本、技术、智力的全球流动与扩散，企业逐渐趋向于“无界”。人力资源的柔性管理模式正是冲破了刚性管理模式的有形界限，它不依赖于固定的组织结构、稳定的规章制度进行管理，而是随着时间、外部环境等客观条件的变化而变化，是一种反映敏捷、灵活多变的崭新的人力资源管理模式。人力资源管理的柔性化也就是在人力资源管理的过程中要体现出“和谐、融洽、协作、灵活、敏捷、韧性”等柔性特征。
E化——引领HR角色转变
e化，引领HR角色转变
管理大师杜拉克在《新时代、新组织》中指出：“?未来的企业将是一个大部分由专业人员组成的知识型组织，必然会走向以信息为导向的组织结构。?”促成这种趋势的主要力量，除了劳动人口结构的改变以及经济需求导致的变革外，信息技术的快速发展是最大的推动力之一。?
信息技术的日新月异，使得知识的范围、形式、规模、获取、储存以及传送都发生了巨大变化。知识正日益取代物质资源，成为决定企业命运的关键性资源。?因而，市场竞争的焦点必然从资金、产品等物化资源的竞争转为智力资源——即人才的竞争。因而，人的管理，尤其是知识型人才的管理成为企业生存与永续发展的关键。?
紧接着的问题便是，如何建立有效、健康的机制去保证、支持对人才的管理和发展。这不仅是现代企业所面临的棘手问题，更是企业持续发展必须从根本上解决的问题。因而，我们必须借助一定的力量帮助组织顺利渡过这个关卡。而这股力量的来源正是无所不在的信息技术，在人力资源管理领域，我们称之为——?e-HR浪潮。?
信息时代挑战传统管理方式?
随着信息技术的快速发展，信息流突破了部门的限制而延伸到企业内外的各个角落，企业和员工获得知识的渠道和创新的方式也发生了巨变。为了获得更多有关企业发展和对自身成长有利的信息和资源，企业多数员工更倾向于选择一个有序、透明和共享的企业文化及工作环境。同时，当企业成功创造了这样的文化和环境，也能更有效地吸引和容纳那些具有开拓精神、富有创意、勇于挑战的优秀人才，并使得整个组织形成开放、向上的氛围。因而，无论员工，还是组织，都要求更灵活的管理模式和管理，而对传统的、低效率的、缺乏系统性的信息搜集和管理方式发起了挑战。?
首先，信息的取得与传送实时化、高保真性和高交互性?，使得?年资与经验不再成为评判人才第一标准?，而被?创新、勇于突破、善于沟通以及强烈的进取精神所取代?。?信息化亦使得企业的核心业务流程进一步科学和优化，但企业业务流程重组和信息化管理工具的引进使得企业对员工素质提升的要求达到了空前的高度。?这样，如何找寻、激励和培养具备这些素质的人才成了企业适应更激烈的竞争的基础。?
E化——引领HR角色转变 2
e化，引领HR角色转变
管理大师杜拉克在《新时代、新组织》中指出：“?未来的企业将是一个大部分由专业人员组成的知识型组织，必然会走向以信息为导向的。?”促成这种趋势的主要力量，除了劳动人口结构的改变以及经济需求导致的变革外，信息技术的快速发展是最大的推动力之一。?
信息技术的日新月异，使得知识的范围、形式、规模、获取、储存以及传送都发生了巨大变化。知识正日益取代物质资源，成为决定企业命运的关键性资源。?因而，的焦点必然从资金、产品等物化资源的竞争转为智力资源——即人才的竞争。因而，人的管理，尤其是知识型人才的管理成为企业生存与永续发展的关键。?
紧接着的问题便是，如何建立有效、健康的机制去保证、支持对人才的管理和发展。这不仅是现代企业所面临的棘手问题，更是企业持续发展必须从根本上解决的问题。因而，我们必须借助一定的力量帮助组织顺利渡过这个关卡。而这股力量的来源正是无所不在的信息技术，在领域，我们称之为——?e-HR浪潮。?
信息时代挑战传统管理方式?
随着信息技术的快速发展，信息流突破了部门的限制而延伸到企业内外的各个角落，企业和员工获得知识的渠道和创新的方式也发生了巨变。为了获得更多有关和对自身成长有利的信息和资源，企业多数员工更倾向于选择一个有序、透明和共享的及工作环境。同时，当企业成功创造了这样的文化和环境，也能更有效地吸引和容纳那些具有开拓精神、富有创意、勇于挑战的优秀人才，并使得整个组织形成开放、向上的氛围。因而，无论员工，还是组织，都要求更灵活的管理模式和管理，而对传统的、低效率的、缺乏系统性的信息搜集和管理方式发起了挑战。?
首先，信息的取得与传送实时化、高保真性和高交互性?，使得?年资与经验不再成为评判人才第一标准?，而被?创新、勇于突破、善于沟通以及强烈的进取精神所取代?。?信息化亦使得企业的核心进一步科学和优化，但企业重组和信息化管理工具的引进使得企业对提升的要求达到了空前的高度。?这样，如何找寻、激励和培养具备这些素质的人才成了企业适应更激烈的竞争的基础。?
一位阿里政委的自述：我是如何从传统HR向HRBP转型的
一位阿里政委的自述：我是如何从传统HR向HRBP转型的
第一篇：一位阿里政委的自述：我是如何从传统HR向HRBP转型的
一位阿里政委的自述：我是如何从传统 HR 向 HRBP 转型的
1、进入阿里
我是传统的 HR，2011 年进入阿里。
之前基本上十几年的时间，把传统 HR 的每一个模块都体验到了，做过培训、考核、招聘、薪酬福利，eHR，以及业务流程重组等 HR
相关的业务板块，进入阿里云的时候，是从培训的 function 角度进去的。后来马总 2011 年底一声令下，HR 要深入一线，阿里集团的
HR 部门被拍扁，分公司不再有 function，只保留 HRG（政委）的时候，转型去做政委了，就是外部所说的 HRBP。
注：“function”：传统的职能类，模块型 HR，对应就是
business，业务型 HR，HRBP。
“阿里 HRG”:HR generalist，可翻译为 HR 多面手。
2、从 HR 转身政委
最开始的时候完全没有心理准备，对这个岗位觉得自己一定可以胜任，还信心满满的。但进入角色后，发现 HRBP 和 HR 的工作区别还是非常大的。
不管是 HR 业务本身的理解，对 HR 的执行和落地方面，HR 对于公司的价值，自己产生了非常大的质疑，到底 HR 是干什么的，应该如何做？在这个痛苦的思考过程中，我不断对自己的各个方面进行质疑，当然也不断学习求证，大约经历了 6 个月的时间，才算明白和理解阿里的 HRG 是如何做的。比较幸运的是，我自己觉得转型还比较成功。几个月之后，再和身边的人沟通，他们会觉得这个人非常跳，和一般的 HR 不太一样。今天我会和大家交流一下这个过程中间，我看到和观察到的一些情况，把我的一些理解分享给大家。
3、HR 工作的意义
首先，HR 工作对于企业的价值和作用在哪里？我之前的理解是，对于公司的人的选育用留负责任，对于公司的人的部分负责，也听说过 human capital 的概念，这个资产是如何在业务中增值和实现呢？
对话戴维 尤里奇：HR创造价值的“正确姿势”
导言
HR需要跳出专业的深井，通过贴近业务、服务业务创造价值。那么HR是如何创造价值的呢？
学术与实践常碰撞，HR与业务要牵手
人力资源管理（HRM）是一个人人耳熟能详却又如雾里看花的概念。耳熟能详是因为HR概念自诞生以来就在吸引着管理学学界以及行为科学界的学者们。但是HRM这个概念同时又是模糊的，因为伴随着世界的VUCA化（Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity），HRM也“不幸”地兼备了上述的特征，不少人对HRM的理解可能还停留在“人事管理”的初级阶段。
为了更好地实现人力资源开发利用，完成业务的腾飞发展，越来越多的学者开始和最佳实践的企业牵手，在实践中探讨理论与实际的深度结合。尤里奇因为创造性地提出了COE、SSC、HRBP的人力资源三支柱体系而声名鹊起，在商界收获了一大批拥趸。
尤里奇和百度的HR核心团队与HR政委们（业务高管，同时在HR任职，双线汇报）在这场研讨中，激荡出什么样的火花？
Outside in，HR要学会以“接收方原则”设计政策
尤里奇教授再次强调了他一以贯之的观点，即由外而内的HR视角（HR outside in），这一理论意味着HR将不再是曾经的HR，只负责招聘、员工关系和薪酬管理等传统的职能，而是要进一步地深入公司业务，认真考虑所有的利益相关者（stakeholders）并从这些利益相关者的角度出发设计人力资源的政策与实践。尤里奇教授认为，现在的HR以及未来的HR是与价值链挂钩的，而价值的感知实际上是由接收方而非传递价值的一方所定义。那么究竟谁才是HR从业者们该关注的利益相关主体呢？
如果在十五年前或者十年前，我们或许还会脱口而出HR的stakeholders当然是员工和直线经理了，但在HR需要为组织创造明确价值的今天，stakeholders的构成更为复杂，包括投资者和客户在内的人群都将是HR们必须关注的对象。
人力资源管理应对组织结构扁平化变革的方略
人力资源管理应对组织结构扁平化变革的方略
随着社会的不断发展，组织结构扁平化变革成为了许多企业的选择。这种变革，有时候会对企业的人力资源管理带来一定挑战。因此，为了更好地适应组织结构扁平化变革，企业需要制定出有效的人力资源管理策略。
步骤一：了解组织结构扁平化变革的特点
组织结构扁平化变革是为了适应市场的变化而进行的。这种变革通常会使得企业的管理层级减少，沟通方式简单直接，而工作任务却更多更复杂。因此，人力资源管理方面需要更注重员工的全面素质和综合能力。
步骤二：确定人才招聘标准和培训需求
在组织结构扁平化变革中，企业需要寻找综合素质、能力出众的员工。此外，由于工作任务更加复杂，员工的专业知识和技能也需要得到进一步提升。因此，企业需要针对变革后的工作任务，确定更为详细的人才招聘标准和培训需求。
步骤三：建立激励机制
组织结构扁平化变革后，员工的工作任务更为重要、繁重。为了提高员工的积极性和工作效率，企业需要通过建立激励机制，来鼓励员工更加努力工作。这包括薪酬福利、晋升机制、奖励机制等等。
步骤四：强化企业文化建设
企业文化是企业管理的重要一环，它能够影响员工的工作态度和效率。在组织结构扁平化变革中，企业需要更加注重文化建设，打造积极向上、和谐稳定、具有激励力量的企业文化。这样能够有效地提高员工的归属感和忠诚度，提高员工的工作效率。
步骤五：建立良好的沟通渠道
组织结构扁平化变革上，沟通变得更为直接简单。但是，沟通的效率并不一定得到提升。因此，企业需要建立良好的沟通渠道，让各个部门之间能够更加紧密地协作。这有助于提高工作效率，减少工作冲突。
总之，在组织结构扁平化变革中，人力资源管理是一个至关重要的过程。合理、科学的人力资源管理策略能够对企业的发展产生巨大作用。企业需要深入了解变革特点，根据实际情况制定出相应策略，同时加强企业文化建设，强化沟通渠道等，从而建立一个适应变革的高效团队。