项目计划管理培训课件(PPT 36张)
11
两种形式的网络图
以箭线表示活动（或称为作业、任务、
工序），称为箭线型网络图 箭线型网络图又称为双代号网络图。因 为它不仅需要一种代号在箭线上表示活 动，而且还需要一种代号在圆圈上表示 事件。每一条箭线的箭头和箭尾各有一 圆圈，分别代表箭头事件和箭尾事件 以圆圈表示活动，称为节点型网络图。
9
14.2.2 网络计划的优点
A B C D
产品设计 工艺编制
原材料采购
工艺装备制 造 零件加工 产品装配
E F
A3
B2
C5
D3
E2
F2
10
网络计划的优点（续）
通过网络图，可使整个项目及其各组成部分一
目了然 可足够准确地估计项目的完成时间，并指明哪 些活动一定要按期完成 使参加项目的各单位和有关人员了解他们各自 的工作及其在项目中的地位和作用 便于跟踪项目进度，抓住关键环节 可简化管理，使领导者的注意力集中到可能出 问题的活动上
4
14.1.3 项目管理的内容
项目管理包括立项、建设和运行三个阶
段的管理
立项阶段是项目管理的初始阶段，它关系到 项目要不要上的问题，要进行总体方案论证 建设阶段是工程实施的重要阶段，包括项目 的规划、确定进度计划和控制决策 运行阶段不仅要求能维持正常的生产，而且 需要改造和更新
5
14.1.4 项目成功的关键因素
Project X
Level 1
项目
Level 2
构成要素
Level 3
支持活动
Level 4
具体活动
14
估计时间
单一时间估计法 三点时间估计法
最乐观时间（Optimistic）以a表示 最可能时间（Most likely）以m表示 最悲观时间（Pessimistic）以b表示 T(i,j)=(a+4m+b)/6
正确地选择项目 选择合适的项目负责人 选择项目承担单位 对项目进行规划 组织管理 确定完工期限
6
14.2 网络计划方法
14.2.1 14.2.2 14.2.3 14.2.4
网络计划的产生 网络计划的优点 应用网络计划方法的步骤 箭线型网络图的绘制
7
14.2.1 网络计划的产生
12
14.2.3 应用网络计划方法的步 骤
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
项目分解 确定活动之间的关系，绘制网络图 估计活动所需时间 计算网络参数，确定关键路线 优化 监控 调整
13
项目分解
将一个项目分解成各种活动(作业，工序，任 务)。在进行项目分解时，可采用“任务分解 结构图”(Work breakdown structure, WBS)
共同完成的、有明确目标的一次性的特定工作 我国成功实施的载人航天工程，原子弹工程， 北京电子对撞机工程，大庆乙烯工程，第十一 届亚运会工程；美国的曼哈顿计划，阿波罗登 月计划等都是项目的例子 长江三峡工程，是一个解决以防洪为主，集发 电、航运、调水等多功能、多目标为一体的巨 型复杂工程
3
14.1.2 项目管理的目标
8
CPM和PERT是独立发展起来的计划方法，在具
体做法上有不同之处：
CPM假定每一活动的时间是确定的，而PERT的活动 时间基于概率估计； CPM不仅考虑活动时间, 也考虑活动费用及费用和 时间的权衡， 而PERT则较少考虑费用问题； CPM采用节点型网络图，PERT采用箭线型网络图。 但两者所依据的基本原理基本相同，都是通过网络 形式表达某个项目计划中各项具体活动的逻辑关系， 现在人们就将其合称为网络计划技术
16
箭线型网络图的绘制（续）
箭线型网络图的绘制规则
不允许出现循环 两节点之间只允许一条箭线相连 箭头事件编号大于箭尾事件编号，编号可以 不连续 完整的网络图必须有、也只能有一个起始节 点和一个终止节点
Hale Waihona Puke 17箭线型网络图的绘制（续）
活动 A B C D E
K
F
I,J
G
\
H
K
I
K
J
\
K
\
网络计划方法起源
从1956年起，美国就有一些数学家和工程师开始探 讨这方面的问题 1957年, 美国杜邦化学公司首次采用了一种新的计 划管理方法, 即关键路线法( Critical Path Method，CPM )，第一年就节约了一百多万美元， 相当于该公司用于研究发展CPM所花费用的5倍以上 1958年，美国海军武器局特别规划室在研制北极星 导弹潜艇时，应用了称为计划评审技术 ( Program Evaluation and Review Technique，PERT) 的计 划方法,使北极星导弹潜艇比预定计划提前两年完 成
15
14.2.4 箭线型网络图的绘制
箭线型网络图的构成
圆圈（节点）表示事件，事件表示一项活动开始或 结束的瞬间
起始节点：只有箭线发出，没有箭线引入
终止节点：没有箭线发出，只有箭线引入
中间节点：既有箭线发出，又有箭线引入，既表示先行活
动的结束时刻，又表示后续活动的开始时刻
箭线表示活动，虚箭线表示虚活动，它不消耗资源 路线及其长度
项目管理通常涉及三个主要目标: 质量、费用
和进度
质量： “百年大计，质量第一”，质量是项目的 生命。项目的质量管理必须贯穿于全方位、全过程 和全体人员中。 费用：控制项目的寿命周期费用，包括研制费、建 设费和运行(使用)费三大部分，这三部分的费用的 比例大致为1：3：6 进度：项目的完工期限一旦确定下来，项目管理者 的任务就是以此为目标，通过控制各项活动的进度， 确保整个工程按期完成
紧后活动 G,H D,E,F I,J G,H 活动时间 2 3 4 5 3 A2 1 D5 2 C4 F2
4
2
7
6
3
5
6
G7 5 J5
B3
H6 E4 I3
K6
6
4
18
14.3 网络时间参数的计算
14.3.1 事件时间参数的计算 14.3.2 活动时间参数的计算 14.3.3 网络时间参数的计算方法
14.1项目管理概述 14.2网络计划方法 14.3网络时间参数的计算 14.4网络计划优化
1
14.1 项目管理概述
14.1.1 14.1.2 14.1.3 14.1.4
项目 项目管理的目标 项目管理的内容 项目成功的关键因素
2
14.1.1 项目
项目：在规定时间内，由专门组织起来的人员
两种形式的网络图
以箭线表示活动（或称为作业、任务、
工序），称为箭线型网络图 箭线型网络图又称为双代号网络图。因 为它不仅需要一种代号在箭线上表示活 动，而且还需要一种代号在圆圈上表示 事件。每一条箭线的箭头和箭尾各有一 圆圈，分别代表箭头事件和箭尾事件 以圆圈表示活动，称为节点型网络图。
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14.2.2 网络计划的优点
A B C D
产品设计 工艺编制
原材料采购
工艺装备制 造 零件加工 产品装配
E F
A3
B2
C5
D3
E2
F2
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网络计划的优点（续）
通过网络图，可使整个项目及其各组成部分一
目了然 可足够准确地估计项目的完成时间，并指明哪 些活动一定要按期完成 使参加项目的各单位和有关人员了解他们各自 的工作及其在项目中的地位和作用 便于跟踪项目进度，抓住关键环节 可简化管理，使领导者的注意力集中到可能出 问题的活动上
4
14.1.3 项目管理的内容
项目管理包括立项、建设和运行三个阶
段的管理
立项阶段是项目管理的初始阶段，它关系到 项目要不要上的问题，要进行总体方案论证 建设阶段是工程实施的重要阶段，包括项目 的规划、确定进度计划和控制决策 运行阶段不仅要求能维持正常的生产，而且 需要改造和更新
5
14.1.4 项目成功的关键因素
Project X
Level 1
项目
Level 2
构成要素
Level 3
支持活动
Level 4
具体活动
14
估计时间
单一时间估计法 三点时间估计法
最乐观时间（Optimistic）以a表示 最可能时间（Most likely）以m表示 最悲观时间（Pessimistic）以b表示 T(i,j)=(a+4m+b)/6
正确地选择项目 选择合适的项目负责人 选择项目承担单位 对项目进行规划 组织管理 确定完工期限
6
14.2 网络计划方法
14.2.1 14.2.2 14.2.3 14.2.4
网络计划的产生 网络计划的优点 应用网络计划方法的步骤 箭线型网络图的绘制
7
14.2.1 网络计划的产生
12
14.2.3 应用网络计划方法的步 骤
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
项目分解 确定活动之间的关系，绘制网络图 估计活动所需时间 计算网络参数，确定关键路线 优化 监控 调整
13
项目分解
将一个项目分解成各种活动(作业，工序，任 务)。在进行项目分解时，可采用“任务分解 结构图”(Work breakdown structure, WBS)
共同完成的、有明确目标的一次性的特定工作 我国成功实施的载人航天工程，原子弹工程， 北京电子对撞机工程，大庆乙烯工程，第十一 届亚运会工程；美国的曼哈顿计划，阿波罗登 月计划等都是项目的例子 长江三峡工程，是一个解决以防洪为主，集发 电、航运、调水等多功能、多目标为一体的巨 型复杂工程
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14.1.2 项目管理的目标
8
CPM和PERT是独立发展起来的计划方法，在具
体做法上有不同之处：
CPM假定每一活动的时间是确定的，而PERT的活动 时间基于概率估计； CPM不仅考虑活动时间, 也考虑活动费用及费用和 时间的权衡， 而PERT则较少考虑费用问题； CPM采用节点型网络图，PERT采用箭线型网络图。 但两者所依据的基本原理基本相同，都是通过网络 形式表达某个项目计划中各项具体活动的逻辑关系， 现在人们就将其合称为网络计划技术
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箭线型网络图的绘制（续）
箭线型网络图的绘制规则
不允许出现循环 两节点之间只允许一条箭线相连 箭头事件编号大于箭尾事件编号，编号可以 不连续 完整的网络图必须有、也只能有一个起始节 点和一个终止节点
Hale Waihona Puke 17箭线型网络图的绘制（续）
活动 A B C D E
K
F
I,J
G
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H
K
I
K
J
\
K
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网络计划方法起源
从1956年起，美国就有一些数学家和工程师开始探 讨这方面的问题 1957年, 美国杜邦化学公司首次采用了一种新的计 划管理方法, 即关键路线法( Critical Path Method，CPM )，第一年就节约了一百多万美元， 相当于该公司用于研究发展CPM所花费用的5倍以上 1958年，美国海军武器局特别规划室在研制北极星 导弹潜艇时，应用了称为计划评审技术 ( Program Evaluation and Review Technique，PERT) 的计 划方法,使北极星导弹潜艇比预定计划提前两年完 成
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14.2.4 箭线型网络图的绘制
箭线型网络图的构成
圆圈（节点）表示事件，事件表示一项活动开始或 结束的瞬间
起始节点：只有箭线发出，没有箭线引入
终止节点：没有箭线发出，只有箭线引入
中间节点：既有箭线发出，又有箭线引入，既表示先行活
动的结束时刻，又表示后续活动的开始时刻
箭线表示活动，虚箭线表示虚活动，它不消耗资源 路线及其长度
项目管理通常涉及三个主要目标: 质量、费用
和进度
质量： “百年大计，质量第一”，质量是项目的 生命。项目的质量管理必须贯穿于全方位、全过程 和全体人员中。 费用：控制项目的寿命周期费用，包括研制费、建 设费和运行(使用)费三大部分，这三部分的费用的 比例大致为1：3：6 进度：项目的完工期限一旦确定下来，项目管理者 的任务就是以此为目标，通过控制各项活动的进度， 确保整个工程按期完成
紧后活动 G,H D,E,F I,J G,H 活动时间 2 3 4 5 3 A2 1 D5 2 C4 F2
4
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7
6
3
5
6
G7 5 J5
B3
H6 E4 I3
K6
6
4
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14.3 网络时间参数的计算
14.3.1 事件时间参数的计算 14.3.2 活动时间参数的计算 14.3.3 网络时间参数的计算方法
14.1项目管理概述 14.2网络计划方法 14.3网络时间参数的计算 14.4网络计划优化
1
14.1 项目管理概述
14.1.1 14.1.2 14.1.3 14.1.4
项目 项目管理的目标 项目管理的内容 项目成功的关键因素
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14.1.1 项目
项目：在规定时间内，由专门组织起来的人员
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采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目－－引入变革与ห้องสมุดไป่ตู้新
目标 采用项目1
收入
项目1的价值
• 项目的价值：
现在
未来
— 为了持续的发展，必须要在合适的时机引入变革。
— 引入变革就会带来风险，管理项目就是在管理风险！
Tf = 第一次销售
Ts = 规格完成
Tp = 感知到
Tbe = 盈亏平衡
Tr = 产品发布
Tb = 开始立项
Te = 退出市场
19
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
进入项目时代
项目管理在国外的发展
• 长期以来，发达国家在推动项目管理发展中大受裨益
— 美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程 – NASA（航空航天项目） – SEI（国家软件采购项目质量标准制定）
— 欧洲则发源于建筑、工程项目管理 — 殊途同归，美洲和欧洲的项目管理在理念上是相通的
• 标准化：项目管理的最佳实践总结，为组织、团队、个人提供实践指导；
13
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目管理在国内的发展
• 其重要性逐渐被国人所认识（从组织到个人）：迫于市场竞争的压力（更快、更好、
更低廉）
• 项目管理知识和最佳实践有待普及
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目－－引入变革与ห้องสมุดไป่ตู้新
目标 采用项目1
收入
项目1的价值
• 项目的价值：
现在
未来
— 为了持续的发展，必须要在合适的时机引入变革。
— 引入变革就会带来风险，管理项目就是在管理风险！
Tf = 第一次销售
Ts = 规格完成
Tp = 感知到
Tbe = 盈亏平衡
Tr = 产品发布
Tb = 开始立项
Te = 退出市场
19
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
进入项目时代
项目管理在国外的发展
• 长期以来，发达国家在推动项目管理发展中大受裨益
— 美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程 – NASA（航空航天项目） – SEI（国家软件采购项目质量标准制定）
— 欧洲则发源于建筑、工程项目管理 — 殊途同归，美洲和欧洲的项目管理在理念上是相通的
• 标准化：项目管理的最佳实践总结，为组织、团队、个人提供实践指导；
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采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目管理在国内的发展
• 其重要性逐渐被国人所认识（从组织到个人）：迫于市场竞争的压力（更快、更好、
更低廉）
• 项目管理知识和最佳实践有待普及
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
项目管理知识
1
2020/3/26
课程目录
No Image
第一单元：项目管理基础 第二单元：项目整体管理 第三单元：项目范围管理 第四单元：项目时间管理 第五单元：项目成本管理 第六单元：项目质量管理 第七单元：项目人力资源管理 第八单元：项目沟通管理 第九单元：项目风险管理 第十单元：项目采购管理
P17
No Image
2.1项目阶段与项目生命周期
将每一个项目划分为若干个阶段（phases），以便提高管 理控制，并提供与该项目实施组织的日常运作之间的联系
这些阶段合在一起称为项目生命周期 项目的生命周期用于定义一个项目的开始和结束 许多组织识别出一套具体的生命周期供其所有项目使用
P18
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
社会、经济及可持续性
组织越来越多地被要求：
不仅对项目直接结果负责 好药为项目完成相当长时间后对人
P25
No Image
3.4矩阵型组织的优缺点
优点
缺点
非常清楚的项目目标，责任点单一
复杂的结构，比职能型或项目型更难于理解
改进的资源控制 最有效地利用公司资源；几个项目可以共享稀缺
的资源；资产成本也可以由项目和职能部门共同 承担 客户与项目经理直接沟通，对客户相应速度快 职能部门是“家”；技术专家依然保留在职能部 门，有利于知识库的建立 职能部门给予更多支持：更好的协调；集思广益， 有利于解决问题 信息流畅通[指跨部门的水平（项目信息）与穿 越组织的垂直（技术信息）沟通]
1
2020/3/26
课程目录
No Image
第一单元：项目管理基础 第二单元：项目整体管理 第三单元：项目范围管理 第四单元：项目时间管理 第五单元：项目成本管理 第六单元：项目质量管理 第七单元：项目人力资源管理 第八单元：项目沟通管理 第九单元：项目风险管理 第十单元：项目采购管理
P17
No Image
2.1项目阶段与项目生命周期
将每一个项目划分为若干个阶段（phases），以便提高管 理控制，并提供与该项目实施组织的日常运作之间的联系
这些阶段合在一起称为项目生命周期 项目的生命周期用于定义一个项目的开始和结束 许多组织识别出一套具体的生命周期供其所有项目使用
P18
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
社会、经济及可持续性
组织越来越多地被要求：
不仅对项目直接结果负责 好药为项目完成相当长时间后对人
P25
No Image
3.4矩阵型组织的优缺点
优点
缺点
非常清楚的项目目标，责任点单一
复杂的结构，比职能型或项目型更难于理解
改进的资源控制 最有效地利用公司资源；几个项目可以共享稀缺
的资源；资产成本也可以由项目和职能部门共同 承担 客户与项目经理直接沟通，对客户相应速度快 职能部门是“家”；技术专家依然保留在职能部 门，有利于知识库的建立 职能部门给予更多支持：更好的协调；集思广益， 有利于解决问题 信息流畅通[指跨部门的水平（项目信息）与穿 越组织的垂直（技术信息）沟通]
项目管理培训课件PPT108页(1).ppt
4、应用领域的 特性知识
O
1、项目管理的概念、 范畴和原则
启动
计划
实施
收尾
Y
X
建设 项目 设计咨询项目 技术改造项目 …… 科学研究项目 军事 项目
风险管理
综合管理
时间管理
范围管理
Z
1.2 项目管理知识体系纲要结构
*
项目管理知识体系构成
美国项目管理学会（Project Management Institution, PMI）从1984年开始致力于项 目管理的研究和推广，并将项目管理方法逐 步制定并修订为项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge, PMBOK）。 PMBOK于1996年推出并投入使用，2000年新版 修订，国际标准化组织（ISO）以此为蓝本制 订了ISO10006标准。 PMBOK已被世界项目管理界公认为一个全球性 标准。该标准是现代项目管理中所要开展的 各种管理活动所使用的理论、方法和工具等 一系列内容的总称。
*
*
项目团队积极参与
高层领导者的支持
明确的目标和范围
优秀的项目经理
客户的全程参与
分包商的良好沟通与合作
严密而灵活的计划
随时监控和反馈
正确的技术
项 目 成 功 的 关 键 因 素
*
— 在国际上，项目管理已获得了广泛应用，从最初的国防和航天领域迅速发展到目前的电子、通讯、计算机、软件开发、建筑业、制药业、金融业等行业甚至政府机关等众多领域。 — 随着中国经济日益深刻地融入全球市场，国内企业已越来越多地开始采用项目管理模式。项目管理的应用也已从国内最早开始应用的建筑、工程行业，逐渐扩展到各行各业，如航空航天业、建筑行业、IT行业、及制造业等。
O
1、项目管理的概念、 范畴和原则
启动
计划
实施
收尾
Y
X
建设 项目 设计咨询项目 技术改造项目 …… 科学研究项目 军事 项目
风险管理
综合管理
时间管理
范围管理
Z
1.2 项目管理知识体系纲要结构
*
项目管理知识体系构成
美国项目管理学会（Project Management Institution, PMI）从1984年开始致力于项 目管理的研究和推广，并将项目管理方法逐 步制定并修订为项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge, PMBOK）。 PMBOK于1996年推出并投入使用，2000年新版 修订，国际标准化组织（ISO）以此为蓝本制 订了ISO10006标准。 PMBOK已被世界项目管理界公认为一个全球性 标准。该标准是现代项目管理中所要开展的 各种管理活动所使用的理论、方法和工具等 一系列内容的总称。
*
*
项目团队积极参与
高层领导者的支持
明确的目标和范围
优秀的项目经理
客户的全程参与
分包商的良好沟通与合作
严密而灵活的计划
随时监控和反馈
正确的技术
项 目 成 功 的 关 键 因 素
*
— 在国际上，项目管理已获得了广泛应用，从最初的国防和航天领域迅速发展到目前的电子、通讯、计算机、软件开发、建筑业、制药业、金融业等行业甚至政府机关等众多领域。 — 随着中国经济日益深刻地融入全球市场，国内企业已越来越多地开始采用项目管理模式。项目管理的应用也已从国内最早开始应用的建筑、工程行业，逐渐扩展到各行各业，如航空航天业、建筑行业、IT行业、及制造业等。
工程项目管理培训课程PPT课件
理、限制使用和不做处理。
（3）、应按竣工要求整理资料，包括规定的技术资料、竣工资料、和档案，作好移交准备。
（4）、经最终检验和试验合格后，对产品采取保护措施。防止丢失或损坏。
（5）、工程交工后应编制符合文明施工要求和环境保护要求的撤场计划，拆除、运走多余
物资，达到场清、地平乃至树活、草青的设计要求。
04 Part Four 项目质量管理
四、项目质量管理
1、施工准备阶段的质量控制
（1）、技术资料及文件准备环节的质量控制。
（2）、设计交底和施工图审核的质量控制。
（3）、采购和分包过程中的质量控制。
（4）、质量教育和培训
2、施工阶段的质量控制
（1）、施工阶段质量控制的内容：技术交底、工程测量、
材料、机械设备、环境、计量、工序、特殊过程、工程变
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工程项目管理
工程项目部 讲师：
目录
1 工程项目管理导读
2 项目进度管理
3 项目安全管理
4 项目质量管理
5 项目合同管理
6 项目各方关系管理
01 Part One 工程项目管理导读
一、工程项目管理导读
→ 项目管理的核心任务
项目的目标控制
→ 施工项目目标管理，是指实现施工项目总目标和计划的确定的管理目标 而实施的收集数据、与计划目标对比分析、采取措施纠正偏差等的活动， 包括项目进度管理、施工项目质量管理、施工项目安全管理、施工项目 的成本管理、施工项目的环境管理和现场管理等。
季节性安全管理 雨季：防雷、防触电、坍塌、洪涝
台风季：强飓风天气管理
高温季节：防中毒、防中暑、防疲劳 作业 冬季：防火、防中毒、防滑、防冻
项目计划管理培训课件
J5
20 20
6
5 11
24
14.3.3 网络时间参数计算方法
手工计算
图上计算法：从左至右，直观、易掌握， 30个节点左右，太多不易辨认、易出错
表上计算法：50个节点左右
活动 i-j
活动 时间
ES
EF
LS
LF
ST S
关键 活动
A 1-3 2 0 2 6 8 6 6
电脑计算法
25
14.4 网络计划优化
进度：项目的完工期限一旦确定下来，项目管理者 的任务就是以此为目标，通过控制各项活动的进度， 确保整个工程按期完成
4
14.1.3 项目管理的内容
项目管理包括立项、建设和运行三个阶 段的管理
立项阶段是项目管理的初始阶段，它关系到 项目要不要上的问题，要进行总体方案论证
建设阶段是工程实施的重要阶段，包括项目 的规划、确定进度计划和控制决策
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14.2.1 网络计划的产生
网络计划方法起源
从1956年起，美国就有一些数学家和工程师开始探 讨这方面的问题
1957年, 美国杜邦化学公司首次采用了一种新的计 划管理方法, 即关键路线法( Critical Path Method，CPM )，第一年就节约了一百多万美元， 相当于该公司用于研究发展CPM所花费用的5倍以上
1958年，美国海军武器局特别规划室在研制北极星 导弹潜艇时，应用了称为计划评审技术 ( Program Evaluation and Review Technique，PERT) 的计 划方法,使北极星导弹潜艇比预定计划提前两年完 成
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CPM和PERT是独立发展起来的计划方法，在具 体做法上有不同之处：
活动
正常条件下
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14.3.3 网络时间参数计算方法
手工计算
图上计算法：从左至右，直观、易掌握， 30个节点左右，太多不易辨认、易出错
表上计算法：50个节点左右
活动 i-j
活动 时间
ES
EF
LS
LF
ST S
关键 活动
A 1-3 2 0 2 6 8 6 6
电脑计算法
25
14.4 网络计划优化
进度：项目的完工期限一旦确定下来，项目管理者 的任务就是以此为目标，通过控制各项活动的进度， 确保整个工程按期完成
4
14.1.3 项目管理的内容
项目管理包括立项、建设和运行三个阶 段的管理
立项阶段是项目管理的初始阶段，它关系到 项目要不要上的问题，要进行总体方案论证
建设阶段是工程实施的重要阶段，包括项目 的规划、确定进度计划和控制决策
7
14.2.1 网络计划的产生
网络计划方法起源
从1956年起，美国就有一些数学家和工程师开始探 讨这方面的问题
1957年, 美国杜邦化学公司首次采用了一种新的计 划管理方法, 即关键路线法( Critical Path Method，CPM )，第一年就节约了一百多万美元， 相当于该公司用于研究发展CPM所花费用的5倍以上
1958年，美国海军武器局特别规划室在研制北极星 导弹潜艇时，应用了称为计划评审技术 ( Program Evaluation and Review Technique，PERT) 的计 划方法,使北极星导弹潜艇比预定计划提前两年完 成
8
CPM和PERT是独立发展起来的计划方法，在具 体做法上有不同之处：
活动
正常条件下
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
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1.3什么是项目？
为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result
P7
1.4项目的四大特征
临时性 temporary 独特的产品、服务或成果
项目管理知识
2019
1
2023/3/25
课程目录
第一单元：项目管理基础 第二单元：项目整体管理 第三单元：项目范围管理 第四单元：项目时间管理 第五单元：项目成本管理 第六单元：项目质量管理 第七单元：项目人力资源管理 第八单元：项目沟通管理 第九单元：项目风险管理 第十单元：项目采购管理
P12
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
时间(Time，Schedule) 风险
质量(Quality， Objective，
requirements)
范围
P10
成本(Cost， Budget)
1.7什么是成功的项目？
成本 目标
项目成功的定义-三要素
按时完成 预算内 质量符合预期要求：
功能 性能
期望管理-项目经理的成功规则
“成本-时限-质量”平衡的现实的期 望
Balancing the competing demands 使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
1.3什么是项目？
为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result
P7
1.4项目的四大特征
临时性 temporary 独特的产品、服务或成果
项目管理知识
2019
1
2023/3/25
课程目录
第一单元：项目管理基础 第二单元：项目整体管理 第三单元：项目范围管理 第四单元：项目时间管理 第五单元：项目成本管理 第六单元：项目质量管理 第七单元：项目人力资源管理 第八单元：项目沟通管理 第九单元：项目风险管理 第十单元：项目采购管理
P12
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
时间(Time，Schedule) 风险
质量(Quality， Objective，
requirements)
范围
P10
成本(Cost， Budget)
1.7什么是成功的项目？
成本 目标
项目成功的定义-三要素
按时完成 预算内 质量符合预期要求：
功能 性能
期望管理-项目经理的成功规则
“成本-时限-质量”平衡的现实的期 望
Balancing the competing demands 使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
项目管理培训计划PPT模板课件
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2017单击此处添加标题您的内容打在这里，或者通过复制您的文 本后，在此框中选择粘贴，尽量简洁扼要。.--
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21
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项目管理培训课件(完整版)
章节副标题
项目收尾与评估
项目验收与交付物清单
项目培训材料：包括用户手册、操作手册、维护手册等
项目验收报告：包括项目验收标准、验收结果、验收意见等
项目总结报告：包括项目经验教训、项目改进建议等
项目文档：包括项目计划、需求文档、设计文档、测试文档等
项目代码：包括源代码、编译后的代码、安装包等
项目测试报告：包括单元测试报告、集成测试报告、系统测试报告等
项目结果：新产品成功上线市场反馈良好
项目管理实践经验分享
质量管理：确保项目质量提高客户满意度和项目成功率
经验总结：分享项目管理经验提高项目管理能力和水平
项目管理工具：使用项目管理工具进行项目规划、进度跟踪和资源分配
团队协作：建立高效的团队协作机制提高团队执行力和沟通效率
风险管理：识别和管理项目风险制定应对策略降低项目风险
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20XX/01/01
汇报人：
项目管理培训课件大纲
目录
CONTENTS
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项目管理概述
项目启动与规划
项目执行与监控
项目收尾与评估
项目管理工具与技术
章节副标题
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项目管理概述
项目管理的定义与重要性
定义：项目管理是一种系统化的方法用于计划、组织、指导和控制项目以实现项目目标。
敏捷项目管理方法与实践
敏捷实践：每日站立会议、迭代计划、持续集成、测试驱动开发等
敏捷宣言：个体和互动高于流程和工具工作的软件高于详尽的文档客户合作高于合同谈判响应变化高于遵循计划
敏捷开发方法：Scrum、极限编程（XP）、看板（Knbn）等
敏捷项目管理工具：Jir、Trello、GitHub等
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
更有效的沟通 有利于快速决策
容易被激励，对项目忠诚，有责 任心
缺点
项目结束时“无家可归” 公司资源利用率不佳 比平常占用更多的资源与设备
决策时项目导向因素更甚于技术 可行性
P25
3.4矩阵型组织的优缺点
优点
缺点
非常清楚的项目目标，责任点单一
复杂的结构，比职能型或项目型更难于理解
P12
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
项目前阶段（项目孵化阶段） 项目阶段 运行阶段 维护阶段 扩展阶段 收尾阶段
第二阶段是项目生命周期
P22
3.1组织结构与项目管理
组织结构 \
项目特征
职能型
项目经理权限 很少或没有
可利用的资源 很少或没有
控制项目预算 者
项目经理的角 色
项目管理行政 人员
职能经理 半职 半职
弱矩阵
矩阵型 平衡矩阵
P16
1.13子项目 Subproject
项目常被分为若干个较易管理的组成部分或自项目 子项目常发包给外部单位或实施组织内部的其他职能单位
内部：project team 外部：subcontractor
以一个单独阶段或项目过程为基础，如：
根据项目过程分：项目生命周期的一个阶段 人员技能分：工种（管道、电气、土建） 技术内容分：软件（编码、测试）
容易被激励，对项目忠诚，有责 任心
缺点
项目结束时“无家可归” 公司资源利用率不佳 比平常占用更多的资源与设备
决策时项目导向因素更甚于技术 可行性
P25
3.4矩阵型组织的优缺点
优点
缺点
非常清楚的项目目标，责任点单一
复杂的结构，比职能型或项目型更难于理解
P12
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
项目前阶段（项目孵化阶段） 项目阶段 运行阶段 维护阶段 扩展阶段 收尾阶段
第二阶段是项目生命周期
P22
3.1组织结构与项目管理
组织结构 \
项目特征
职能型
项目经理权限 很少或没有
可利用的资源 很少或没有
控制项目预算 者
项目经理的角 色
项目管理行政 人员
职能经理 半职 半职
弱矩阵
矩阵型 平衡矩阵
P16
1.13子项目 Subproject
项目常被分为若干个较易管理的组成部分或自项目 子项目常发包给外部单位或实施组织内部的其他职能单位
内部：project team 外部：subcontractor
以一个单独阶段或项目过程为基础，如：
根据项目过程分：项目生命周期的一个阶段 人员技能分：工种（管道、电气、土建） 技术内容分：软件（编码、测试）
项目管理培训课件(完整版).ppt
决策时项目导向因素更甚于技术 可行性
3.4矩阵型组织的优缺点
优点
缺点
非常清楚的项目目标，责任点单一
复杂的结构，比职能型或项目型更难于理解
改进的资源控制 最有效地利用公司资源；几个项目可以共享稀缺
的资源；资产成本也可以由项目和职能部门共同 承担 客户与项目经理直接沟通，对客户相应速度快 职能部门是“家”；技术专家依然保留在职能部 门，有利于知识库的建立 职能部门给予更多支持：更好的协调；集思广益， 有利于解决问题 信息流畅通[指跨部门的水平（项目信息）与穿 越组织的垂直（技术信息）沟通]
1.3什么是项目？
为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result
1.4项目的四大特征
临时性 temporary 独特的产品、服务或成果
4.6项目执行过程组的工作
指导与管理项目执行 实施质量保证 项目团队组建 项目团队建设 信息发布 询价 卖方选择
4.7项目控制过程组的工作
监控项目工作 整体变更控制 范围核实 范围控制 进度控制 费用控制 实施质量控制 项目团队管理 绩效报告 利害关系者管理 风险监控 合同管理
内部：project team 外部：subcontractor
以一个单独阶段或项目过程为基础，如：
根据项目过程分：项目生命周期的一个阶段 人员技能分：工种（管道、电气、土建） 技术内容分：软件（编码、测试）
单个子项目一般被视为项目，并按项目进行管理 非常大的项目，子项目可以由更小的子项目组成
从项目生命周期的一个阶段到另一个阶段常常涉及某种形式的技术交接 项目阶段是以一个或多个可交付成果的完成为标志的 可交付成果是某种有形的、可测量的和/或可验证的工作成果，如：可
3.4矩阵型组织的优缺点
优点
缺点
非常清楚的项目目标，责任点单一
复杂的结构，比职能型或项目型更难于理解
改进的资源控制 最有效地利用公司资源；几个项目可以共享稀缺
的资源；资产成本也可以由项目和职能部门共同 承担 客户与项目经理直接沟通，对客户相应速度快 职能部门是“家”；技术专家依然保留在职能部 门，有利于知识库的建立 职能部门给予更多支持：更好的协调；集思广益， 有利于解决问题 信息流畅通[指跨部门的水平（项目信息）与穿 越组织的垂直（技术信息）沟通]
1.3什么是项目？
为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result
1.4项目的四大特征
临时性 temporary 独特的产品、服务或成果
4.6项目执行过程组的工作
指导与管理项目执行 实施质量保证 项目团队组建 项目团队建设 信息发布 询价 卖方选择
4.7项目控制过程组的工作
监控项目工作 整体变更控制 范围核实 范围控制 进度控制 费用控制 实施质量控制 项目团队管理 绩效报告 利害关系者管理 风险监控 合同管理
内部：project team 外部：subcontractor
以一个单独阶段或项目过程为基础，如：
根据项目过程分：项目生命周期的一个阶段 人员技能分：工种（管道、电气、土建） 技术内容分：软件（编码、测试）
单个子项目一般被视为项目，并按项目进行管理 非常大的项目，子项目可以由更小的子项目组成
从项目生命周期的一个阶段到另一个阶段常常涉及某种形式的技术交接 项目阶段是以一个或多个可交付成果的完成为标志的 可交付成果是某种有形的、可测量的和/或可验证的工作成果，如：可