国美电器的外部环境分析
国美电器的市场竞争战略抉择分析
国美电器的市场竞争战略抉择分析第一章国美电器的背景状况1．1国美电器的发展概况国美电器有限公司成立于1987年，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。
本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展。
从1987年北京珠市口路边一间电器小店，到2003年发展为销售额为177．9亿元、年均增长速度为50％、日均5000万元的民营连锁企业，创造了我国的连锁神话。
国美在北京发展的前12年中，虽然营业额并不很大，却已把连锁业态所要具备的关键要素都一一作了尝试。
1999年7月，国美首先走出北京开始全国连锁，迈出了我国家电连锁企业跨区域发展的第一步。
目前，国美电器己在全国设点布局，成为全国的驰名商标，是我国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、郑州、沈阳、青岛、济南、广州、深圳、武汉、杭州、昆明、福州、宁波、大连、石家庄、哈尔滨、包头、无锡、长沙、太原、长春25个城市以及香港等地区拥有直营店130余家，i0000多名员工，多次蝉联我国商业连锁三甲，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
2004年上半年，国美电器又以148．3亿的骄人成绩荣登全国商业企业第二名，同时继续蝉联我国家电连锁业桂冠。
国美电器在短短十多年间取得的巨大成功，离不开其先进的经营理念和大胆的创新。
国美一直积极倡导创新精神和“薄利多销、服务当先”的经营理念，开创了大单采购、买断、定制、直供、全面互动营销、开卖手机、与电信运营商合作、取消返卷、出击香港、开设旗舰店等诸多崭新营销模式，并把这些经验积累一条条细致地写入了《国美经营管理手册》，成为国美企业文化的重要内容。
十几年间，国美不断推进企业文化建设，形成了“敢为人先，贡献社会”、“重诺守信，诚信为本”、“以德为本，立德立人”、“任人唯贤，人员本士化”、“树立品牌，注重形象”的国美文化。
这也是国荚从成长到腾飞发展的强大内在驱动力。
国美swot分析
国美电器SWOT分析S优势（Strength）1、价格优势——“天天低价”的价格策略吸引着大量的顾客2、信用优势——国美具有较高的品牌知名度，“买东西到国美”的口碑已经逐渐深入人心。
20世纪90年代初就有了强烈的品牌意识。
1993年，黄光裕将北京的几家门店“国豪”、“亚华”、“恒基”等，统一为“国美”，拥有了自己的品牌。
此举为国美今后的扩张奠定了基础，黄光裕可谓是国内企业家中最早有“品牌意识”者之一。
国美品牌已成为一个企业的无形优势，尤其是在股票市场。
2005年8月由世界品牌实验室和世界经理人周刊联合主办的世界品牌大会，公布《中国500最具价值品牌》排行榜位，国美居家电连锁行业第一。
2005年4月荣膺“2005CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”，成为中国家电流通领域惟一获此殊荣的企业。
3、经营理念优势——“坚持零售，薄利多销”的发展之路。
在上世纪80年代末绝大多数国有商家采用“抬高售价、大量批发，以图厚利”的经营方式，而国美就采取了差别化竞争策略，即采取“薄利多销”的原则，从产商那里直接大批量进货，扩大销售规模，增加销售产量，从而提高毛利率，降低单位成本优势。
4、物流销售优势——在全国连锁机构通过网络协调供求关系，拥有超大的规模，遍布全国的进货渠道。
国美采取“直销”的模式，从产家直接进货到直接依靠自己的大型家电卖场零售，中间减少了中间商的不必要环节，从而建立了自己的一套完善的物流销售体系，大大减低了成本。
国美的物流系统可分为三部分：采购、配送、销售，其中的核心环节是销售。
正是在薄利多销、优质低价、引导消费、服务争先等经营理念的指引下，依托连锁经营搭建起来的庞大的销售网络，国美在全国家电产品销售中力拨头筹，把对手远远抛在身后。
同时国美成功完成了ERP技术整合，(企业资源计划（ERP，Enterprise Resources Planning），是指建立在信息技术基础之上，以系统化的供应链管理思想，将企业内部所有可以利用的资源加以整合，这些资源包括人力资源、资金资源、物料资源、设备资源、信息资源等，并进行有效的计划与控制，为企业决策层、管理层的决策和日常管理提供依据，以最大限度地获得收益的集成化系统。
国美现状与趋势分析报告
国美现状与趋势分析报告引言国美（GOME Holdings Group）是中国领先的电器零售企业之一，成立于1987年。
国美通过线上线下渠道，销售各类电子产品和日用家居商品。
本报告将对国美的现状进行分析，并探讨其未来的发展趋势。
一、国美的现状分析1.1 销售额和市场份额国美在过去几年实现了稳步增长。
根据2020年财报数据，国美的销售额达到1000亿元人民币，同比增长15%。
国美在中国的电子零售市场占有一席之地，市场份额约为10%。
1.2 线上与线下业务的结合国美在线上和线下业务之间取得了很好的平衡。
国美既运营着自己的电子商务网站，也在全国范围内拥有1000多家实体店铺。
线上线下的结合为国美的销售提供了更多的选择和便利性，使其能够更好地满足消费者的需求。
1.3 产品质量和服务品质国美一直以来注重产品质量和服务品质。
通过与各个品牌合作，国美为消费者提供高质量的产品选择。
同时，国美还提供销售后服务，包括维修保养、延保服务等，提升了消费者的满意度和忠诚度。
1.4 供应链管理国美拥有强大的供应链管理能力。
国美与各个供应商建立了稳定的合作关系，通过直接采购和合作共赢的方式降低成本，提高效益。
供应链管理的成功使国美能够及时供应产品，为消费者提供更好的购物体验。
二、国美的发展趋势分析2.1 电子商务的推动随着互联网技术的发展，电子商务在中国市场得到了快速发展。
国美作为传统零售企业，积极拥抱电子商务。
国美电商网站的销售额逐年增长，已经成为国美销售的重要渠道之一。
未来，国美将继续加大对电子商务的投入，提升线上销售能力。
2.2 人工智能技术的应用人工智能技术在零售业的应用日益广泛。
国美在人工智能领域投入了大量资源和研发力量。
国美通过人工智能技术改进用户体验、精准推荐产品、提供个性化服务等，提升了消费者的购物体验，并增加了销售额。
2.3 精细化营销和数据分析国美通过大数据和数据分析技术，深入了解消费者的需求和购买行为。
国美电器发展电子商务战略规划
国美电器----发展电子商务战略规划目录一、国美电器背景分析 (3)二、国美电器发展电子商务的外部环境分析、竞争性分析 (4)2.1国美电器发展电子商务的外部环境（PEST）分析 (4)2.2行业的竞争性分析 (7)三、国美电器网上商城 (9)3.1国美电器网上商城基本框架和功能结构 (9)3.2国美电器网上商城商业模式 (10)3.3国美网上商城的管理模式 (16)3.4国美网上商城的技术模式 (16)四、国美“B2C+实体店”模式swot分析 (16)4.1 优势分析 (16)4.2 劣势分析 (18)4.3机会分析 (19)4.4威胁分析 (20)五、国美网络营销现状与存在问题分析 (22)5.1国美网络营销现状 (22)5.2国美网络营销存在问题 (22)5.3新形势下国美发展电子商务的战略规划 (23)一、国美电器背景分析国美电器集团于1987 年成立，现已经成为中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
一直以强势、果敢而著称的国美，在电子商务市场却表现出罕见的低调和警惕。
自2003 年1 月起，国美在产品事业部下成立了专门的电子商务中心，推出网上商城，开通了包括香港在内的42 个分站，覆盖了全国90 多个地区。
然而，网上商城并没有当时媒体预测的那样火热。
相反，其一直处于沉寂状态，销售额在国美全年总销售额中的比重十分微小。
据国美财务报表显示，从2004 年至2006 年，其销售额合计为3.2 亿元；2007 年，达到3 亿元;但是，至今其年销售额占国美全年销售总额的份额还不足1%。
经历了近四年的冷落，国美电子商务部终于按捺不住。
2007 年下半年，电子商务部完成了独立，拥有了同家电、通信等事业部平级的权利，例如独立的定价权和采购权等。
在十月，完成了最后一次改版。
在正式上线前，国美在淘宝上对市场容量进行了试探，以次年3 月关闭。
2008 年1 月，国美完成了组织架构调整，电子商务进一步得到重视，被提升为总部的一级部门。
公司战略管理国美-副本
宏观环境
2.经济因素
1.随着全球经济的回暖，家电行 业发展速度也有所回升，并且有 继续加速的趋势。
2.人民币对内贬值、对外升值， 物价上升。
3.农村仍存有大量的购买需求， 在新政策的推动下，会成为一个 巨大的消费市场。
速进入主市场的目的。
国际家电连锁 企业
•这类企业拥有雄厚的资金和优良的管理 理念，会给国内家电企业，尤其是国美、
苏宁等企业龙头带来强大冲击。
外部环境
2.现有竞争者
外部环境
对比分析：
（1）国美更多的门店在一级城市，但单店 面积要小。
(2) 国美单位租金要高出29%，但平销和苏 宁基本接近。
(3) 国美的租售比和综合物业成本远高出苏 宁，在行业低迷时压力更大。
4.中国小家电市场销售量、销售 额增幅下降，仍然保持增长势头， 其产业集群初步形成，整体盈利 水平高于家电行业，市场潜力大。
宏观环境
3.社会人文因素
1.中国人口超过13亿，其中绝大多数进入“中产阶级”，对生活质 量的要求更加高，对各类产品的需求很大，因此市场潜力很大。
2.中国消费者的教育文化水平稳步提高，对产品的要求提高，对产 品的认识和分析能力提高。
此，家电连锁业态还是有
很大的发展空间的。从苏
宁的情况看，其仅仅进入 了全国333 和地级城市的 178 个，全国2004 个县级 城市中的129 个。从品类看， 3C 的空间很大，目前苏宁 和国美的市场份额还不足 10%。 综上所述，苏宁在各个方
(4) 国美的资金压力很大，扣除收购永乐发 生的33 亿的商誉后，实际资产负债率为78%。
国美电器发展战略分析报告
国美电器战略分析报告目录1.国美电器企业战略背景和发展历程...............- 2 -2.国美电器企业战略目标和愿景...................- 3 -3. 国美电器的外部环境分析..................................... - 2 -3.1 国美电器的宏观环境分析.................................. - 3 -3.1.1 政治法律因素 Political ........................... - 3 -3.1.2 经济因素 Economic ............................ - 4 -3.1.3 社会人文因素 Social .............................. - 6 -3.1.4 技术因素 Technological ....................... - 6 -3.2 国美电器的产业竞争性分析 ................................ - 6 -3.2.1 行业新加入者的威胁.................................. - 6 -3.2.2 现有竞争者之间的竞争程度 ............................ - 7 -3.2.3 替代产品的威胁..................................... - 10 -3.2.4 供应商讨价还价的能力 ............................... - 10 -3.2.5 购买者讨价还价的能力 ............................... - 11 -4.国美电器的内部条件分析- 11 -4.1人力资源分析4.2企业形象资源分析4.3财务能力分析4.4营销能力分析4.5企业文化分析4.6核心竞争力分析5、国美电器的战略分析和战略选择 .............................. - 17 -5.1 国美SWOT分析........................................ - 17 -5.2 国美电器的SWOT战略选择.............................. - 21 -国美战略分析1.国美电器企业战略背景和发展历程国美电器起家于1987年，资产仅3万元，其独特的商业模型和高速发展使其在20世纪90年代成名，尤其在21世纪初，国美进入了高速前进的扩张期。
企业经营管理实践案例国美电器案例分析
企业经营管理实践案例国美电器案例分析国美电器是中国知名的家电连锁企业，成立于1989年，总部位于广东广州。
多年来，国美电器先后收购了多家家电企业，形成了庞大的连锁销售网络，产品涵盖了家电、数码产品、通信产品等多个领域。
然而，在2024年时，由于金融危机和内部管理问题，国美电器陷入了严重的经营困境。
本文将对国美电器的案例进行详细分析，并提出相关的管理建议。
首先，国美电器的经营困境主要源于内部管理问题。
在过去的发展中，国美电器过于强调规模扩张，忽视了内部管理的重要性。
管理层对线下门店的运营缺乏有效的监控和控制，导致了资源的浪费和成本的不断上升。
此外，国美电器在产品采购和供应链管理方面也存在问题，导致了产品库存过剩和资金链断裂。
这些问题的产生与国美电器对内部流程和系统的重视程度不高有关。
其次，国美电器的经营困境与外部环境的变化也有关。
在金融危机的影响下，国内家电市场萎缩，消费者需求减少，竞争变得更加激烈。
在这样的背景下，国美电器的传统线下销售模式受到了冲击，没有及时调整战略，无法适应市场的变化。
同时，互联网的快速发展也给传统家电零售业带来了巨大的冲击，国美电器未能及时抓住互联网的机遇，错失了发展的良机。
针对上述问题，国美电器在经营管理上采取了一系列的调整和改进措施。
首先，国美电器加强了内部管理体系的建设，提升了线下门店的管理水平和运营效率。
其次，国美电器加大了对供应链的优化力度，降低了库存成本和资金需求。
此外，国美电器还积极拓展互联网渠道，推出了线上购物平台，并与多家电商进行战略合作。
这些举措的实施有效提升了国美电器的竞争力和市场影响力，使其逐渐摆脱了经营困境。
综上所述，国美电器的经营管理实践案例展示了企业在面临困境时需要及时调整战略和加强内部管理的重要性。
企业在规模扩张的同时，也要注重内部流程和系统的建设，提高运营效率和降低成本。
此外，企业还需要灵活应对外部环境的变化，积极拓展新的销售渠道，抓住市场机遇。
国美电器宏观环境分析
国美电器宏观环境分析报告【摘要】“十二五”是我国深入贯彻落实科学发展观、构建社会主义和谐社会、实现全面建设小康社会奋斗目标的关键时期, 经济和社会发展将进入新的时期。
目前，国内家电零售业处于高速发展阶段，如何利用好重要的发展机遇实现快速发展是家电零售企业面临的新课题。
本为立足于国美电器的角度，分析国美电器目前面临的宏观环境情况，从政治、经济、社会、技术等四个方面进行深入分析，并总结并阐述新形势下国美电器面临的机会与威胁。
【关键词】国美，宏观环境，机会，威胁1 国美基本概况：国美电器有限公司创办于1987年，在其发展中，它通过收购等手段来快速扩张店面网络规模，扩大自身的市场份额。
在国内的家电销售行业，独占鳌头，成为国内家电连锁企业中门店数量最多的一家。
国美电器本着“薄利多销，服务当先”的经营理念，注重企业自身的品牌优势，广受消费者的欢迎和追捧，使得其蓬勃发展。
在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。
2003年国美电器在香港开业，通过香港和澳门市场积累经验，为国美未来走向国际市场奠定基础。
2004年国美电器在香港成功上市。
但在2008年这个多事之秋，国美电器受到了空前的危机，其一是黄光裕事件，其二则是金融危机。
这两年，除去黄光裕并没有让国美脱离险境，经营利润明显下滑。
国美自身的问题在外部环境恶化的情况下，举步维艰。
而我此次主要围绕国美电器有限公司的现状，对其进行调查、分析及预测。
2 国美电器PEST分析:2.1 政治法律环境分析：（1）国家对家电的政策持久性强，行业发展前景较好：一系列方针政策的实施和法律法规的颁布，规范了市场经济的运行。
《反垄断法》《反不正当竞争法》等市场规律性法律一方面约束企业的行为，是企业发展过程中必须注意的问题，因为这些会从各个方面上影响人们的购买能力、购买意愿，和影响到企业在经营活动中的战略调账，另一方面，长期来说，为企业营造了一个竞争有道，运行有方的大市场环境，有利于企业的发展。
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国美电器的外部环境分析 一、公司简介 国美电器集团成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。国美电器集团在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力1000亿元。2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有17家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步；2004年国美电器在香港成功上市；2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，12月，全面托管大中电器；2008年3月，控股三联商社，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。目前，集团拥有员工（含门店促销员）20万人，每年为国家上缴税收超过20亿元。 国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
二、外部环境分析 （一）PEST分析 1. 政治法律环境 现阶段，我国政治稳定，逐步走向和谐社会，国家主要的工作任务是以发展经济为中心，人民安居乐业，从而给企业营造良好的环境； 4万亿投资计划，十大产业规划，家电下乡等政策提供了优越的投资环境； 随着《物权法》 《劳动合同法》等法律的颁布，法律环境日益完善； 中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。2009年12月工信部出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》指出，到2015年要达到 国内自主品牌产品在国际市场中比重达30%，培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团； 随着全球化气候日益严重恶化，我国为达到国际环保的要求，提出“低碳”有关政策。例如，国家发改委联合下发了《关于开展“节能产品惠民工程”的通知》，财政部又制定并下发了《“节能产品惠民工程”高效节能房间空调器推广实施细则》。 2. 经济环境 国内总体经济发展势头依然保持良好，经济持续能力比较乐观，人们的生活水平也在稳步提高，所以国内购买力依然保持着较为强劲的势头。农村仍存在大量的购买需求，在新政策的推动下，会成为一个巨大的消费市场； 随着通货膨胀的不断加剧，成本更是2011年企业尤其关注的问题，劳动力成本上升、出口退税减少、人民币汇率升值以及贸易摩擦等都对出口构成了负面影响，铜铝等原材料价格持续上涨，使得电器行业成本大大增加； 中国小家电市场销售量、销售额髓增幅下降，但仍然保持着增长势头。同时，中国小家电产业集群初步形成。环渤海形成了以山东青岛为核心的产业集群，长三角形成了以浙江慈溪为核心的产业集群，珠三角形成了以广东顺德为核心的产业集群。而且，中国小家电行业整体盈利水平高于家电行业中国小家电市场潜力大。 3. 社会文化环境 中国人口超过13亿，其中绝大多数进入“中产阶级”，对生活质量的要求更加高，对各类产品的需求很大，因此市场潜力很大； 改革开放以来，随着生活水平的提高,人们的消费心理发生了很大的变化，从过去的精打细算、满足温饱,追求简单实用的消费观念渐渐向讲究生活质量，提高生活水平的消费享受型发展。社会的发展，人们家电的要求也经历一次又一次的变革，以往，人们的对家电的需求大多只停留在日常生活所需要的传统类家电，如彩电、空调冰箱、洗衣机、电脑等等。现在，消费者对家电的要求更多地投向以数码、通讯和个人电脑为代表与生活享受、娱乐相关的的新兴消费产品，如高素像摄像机、PSP、电脑的扩展设备等等，而且家庭对家电的总体需求呈上升趋势； 气候变化的异常多样，极端天气（极冷 极热）的出现频率增加，以及环境污染的加剧，这些因素也加强了人们购买电器的欲望； 消费者消费观念的转变。绝大多数的消费者消费观念趋于理性，注重实用性和性价比，而环保消费观念也在逐步提高。信贷消费观念正在逐步形成。 4. 技术环境 随着信息技术和管理理论的结合，各种高效的企业管理系统的建立和完善，提高了企业在各个环节的效率，使企业的管理与决策趋于科学化高效化、简单化、节能化。国美电器以成功完成了ERP技术的整合，基本实现了信息化经营管理； 电子商务的发展，将“虚拟商场”得到巨大的发展，为企业开拓了新的销售渠道。网上购物必将成为一种新大购物方式。2010年8月30日发布的《中国电子商务报告（2008-2009）》显示，2009年中国电子商务交易额达到3.8万亿人民币，网络购物交易额达到2586亿元人民币，同比增长21.7%和105.8%; 国美电器已率先开通了自己的网站和“网上商城”栏目，增加了销售渠道，提高了销售质量和客户服务质量。
（二）行业总体分析 从行业环境来分析，中国的家电零售行业在未来的增量空间非常大。家电零售行业的扩张速度和扩张规模非常的让人惊讶，但是，从另一方面来看，这样的发展关不均衡，在二三级市场开发上，还处于起步阶段，但大中城市的竞争却非常激烈。 2010年，家电行业整体利润趋薄，为摆脱连锁零售巨头的盘剥，家电制造企业纷纷另辟蹊径自建渠道，掀起了一股渠道突围浪潮。 在国内一、二线城市国美、苏宁等家电卖场已经布局了相对完善的销售网络，并牢牢的把控住了这两级城市的市场，其它家电连锁很难再介入并生存下去。但由于国美、苏宁等扩张有限，在三、四级市场仍未占据优势，地域性家电连锁知名度高过国美、苏宁也并非罕见。因此企业在三、四级市场发展连锁仍是大有可为，对于普通消费者来说，先入为主的观念仍是其做出选择的主要诱因。因此，海尔、美的、格力等纷纷布局三、四级市场，抢占销售终端。当然，这一年之所以很多企业把销售布局的主战场放在了三、四级市场，其主要原因在于国家“家 电下乡”政策影响下，刺激了产品在农村市场的销量。 另一方面，随着互联网的发展，京东商城、新七天、世纪电器网、淘宝网均开始销售家电产品，让业内开始越来越关注这一新兴渠道。今年1月25日，苏宁易购正式上线。国美也表示，国美5年战略的核心举措是，卖场经营转化为商品经营，并围绕网络发展与单店效益并举、均衡发展的核心。这也意味着，传统家电渠道已启动了实体店与网络模式相结合的发展模式。家电制造业当然也认识到这一点，海尔、创维、海信、TCL、格兰仕均纷纷搭建网上商城，虽然企业试水与网络渠道合作后，销量还很少，但是增长非常快。这势必进一步加剧传统渠道商与家电制造业间的竞争。 经营品牌是一种持久的创新。创新的模式有两种：一种是以资本实力作为前提的硬价值创新，如扩建厂房、引进生产线等等，这种规模性的投入与产出模式也很容易被复制；二是软价值的创新，这是在新思想、新智慧、新理念的指导下，从产业标准、知识产权标准、品牌文化符号、工业设计等环节创立一种有别于高耗能的增长方式。品牌的作用是有利竞争和规避竞争，要创造品牌的“稀缺价值”，所以品牌是一种持久的创新。 今年，除了大企业在社会责任方面表现强势外，小家电企业也在尽社会责任上表现抢眼，这是一个好的开端，也体现了中国的家电品牌向可持续发展的方向努力。 2010年到2011年上半年，中国家电行业属于增长态势。但以彩电为主要组成产品的黑电业在2011年前半年呈现出了明显疲软的状态。但与黑电行业的疲软状态相比，白电行业的销售表现却值得称道，尤其是空调产品在白电行业中的“一枝独秀”，成为2011年上半年白电行业中的亮点。 虽然家电行业属于增长态势，但由于家电行业整体利润趋薄，为摆脱连锁零售巨头的盘剥，家电制造企业纷纷另辟蹊径自建渠道，掀起了一股渠道突围浪潮。京东商城、新七天、世纪电器网、淘宝网均开始销售家电产品，让业内开始越来越关注这一新兴渠道。而除了新兴渠道的开拓外，品牌创新也是必不可少的，因为市场竞争最终必将归到品牌的竞争。 并且，在全球低碳环保的主旋律下，作为资源消耗型行业的家电业也吹来了一股“绿色环保”风，由于消费者对家电的节电、节水能力尤为关注，因此家电厂 商也围绕降低家电能耗做足了功课。 （三）行业竞争环境分析 (五力模型分析) 1. 供应商讨价还价的能力 目前国内外各大家电生产企业都与国美建立了合作关系，这些生产企业作为国美的供应商，与国美在原则上是互利互惠的关系，但在双方的商业博弈中有存在较强的竞争，尤其国美的大规模扩张时，不但采取了“吃差价”的盈利模式，更采取了“吃供应商”的盈利模式，即运用销售规模，以提高产品绝对销量和采购量要挟供应商加大返利力度和缴纳渠道费。同时通过自身实力的增强来延长应交货款的交付期。。因此国美与供应商的关系并不和谐。尽管如此，目前供应商讨价还价能力对国美的威胁还不是很大。 2．购买者讨价还价的能力 行业议价能力对企业的威胁主要表现在价格、质量、服务及其他销售条件等方面的谈判能力上。企业目标消费人群的消费习惯和消费行为，将直接影响企业与消费者谈判过程中的态度。 根据调查，从购买动机上看，收入增加和产品降价直接推动了家电的销量，占购买动机的38%，更新换代占20%，住房条件改善占15%，结婚搬家占27%。从影响因素上看，收入状况对家电影响40%，家电价格26%，电力消费20%，用水环境占14%。 再从购买环境看，男性决策占55%，比女性比重大，40%的消费者认为专卖店的服务最好，52%的消费者更喜欢在比较近的商店购买。 可见消费者的消费观念对消费决策有直接的影响，且市场大，选择余地多，因此在购买过程中的谈判力不断加强， 那么对商家的威胁也不断增大。 3. 行业新加入者的威胁 （1）本土和国外大型零售企业。如：沃尔玛、美好家园等，这些企业都拥有较强的经济实力，并且现在也涉及到小型家电，当他们对家电行业进一步了解和熟悉后，面对家电连锁企业火爆的市场，很有可能加大对家电市场的资本投入和扩大规模发展。此类企业不但在经济实力上不容轻视，其在市民心中也占有一定的地位，更容易培养顾客忠诚度。本土化的经营机制更适应消费者的消费习惯，同时在得到政府的政策支持以及公关方面都有很大的优势。