企业纵向一体化战略分析知识讲解
精品文档 精品文档 企业纵向一体化战略分析 一、纵向一体化概念及分类 一体化战略是指企业有目的的将互相联系密切的经营活动纳入企业体系之中，组成一个统一经济实体的控制和支配过程。一体化战略是由若干关联单位组合在一起形成的经营联合体，主要包括垂直一体化（生产企业同供应商、销售商串联）、前向一体化（生产企业同销售商联合）、后向一体化（生产商同原料供应商联合）、横向一体化（同行业企业之间的联合）。
纵向一体化也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化，按物质流动的方向又可以划分为前向一体化和后向一体化：（1）前向一体化。这是指企业与用户企业之间的联合；（2）后向一体化。这是指企业与供应企业之间的联合。 在经济学上的解释是沿产业链占据若干环节的业务布局。纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化和后向一体化。 前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一体化。
后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。 精品文档 精品文档 二、纵向一体化战略优势及局限性 纵向一体化的优势在于：1、带来经济性。采取这种战略后，企业将外部市场活动内部化有如下经济性，内部控制和协调的经济性；信息的经济性；（信息的获得 很关键） 节约交易成本的经济性；稳定关系的经济性。2 、有助于开拓技术。在某些情况下，纵向一体化提供了进一步熟悉上游或下游经营相关技术的机会。这种技术信息的对基础经营技术的开拓与发展非常重要。如许多领域内的零部件制造企业发展前向一体化体系。就可以了解零部件是如何进行装配的技术信息。3、确保供给和需求。纵向一体化能够确保企业在产品供应紧缺时得到充足的供应，或在总需求很低时能有一个畅通的产品输出渠道。也就是说，纵向一体化能减少上下游企业随意中止交易的不确定性。当然，在交易的过程中，内部转让价格必须与市场接轨 。4、削弱供应商或顾客的价格谈判能力。如果一个企业在于它的供应商或顾客做生意时，供应商和顾客有较强的价格谈判能力，且他的投资收益超过了资本的机会成本（机会成本：为了得到某种东西所必需放弃的东西），那么，即使以他不会带来其他的益处，企业也值得去做。因为一体化削弱了对手的价格谈判能力，这不仅会降低采购成本（后向一体化），或者提高价格（前向一体化），还可以通过减少谈判的投入而提高效益。5、提高差异化能力。纵向一体化可以通过在管理层控制的范围内提供一系列额外价值，来改进本企业区别于其他企业的差异化能力。（核心能力的保持） 例如 云南玉溪烟厂为了保证生产出高质量的香烟，对周围各县的烟农进行扶持，使他们专为该烟厂提供高质量的烟草；葡萄酒厂拥有自己的葡萄产地也是一种一体化的例证。同样，有些精品文档 精品文档 企业在销售自己技术复杂的产品时（一汽），也需要拥有自己的销售网点，以便提供标准的售后服务。6、提高进入壁垒。企业实行一体化战略，特别是纵向一体化战略，可以使关键的投入资源和销售渠道控制在自己的手中，从而使行业的新进入者望而却步，防止竞争对手进入本企业的经营领域。企业通过实施一体化战略，不仅保护了自己原有的经营范围，而且扩大了经营业务，同时还限制了所在行业的竞争程度，使企业的定价有了更大的自主权，从而获得较大的利润。例如IBM公司即使采用纵向一体化的典型。该公司生产微机的微处理器和记忆晶片，设计和组装微机，生产微机所需要的软件，并直接销售最终产品给用户。IBM采用纵向一体化的理由是，该公司生产的许多微机零部件和软件都有专利，只有在公司内部生产，竞争对手才不能获得这些专利，从而形成进入障碍。7、进入高回报产业。企业现在利用的供应商或经销商有较高的利润，这意味着他们经营的领域属于十分值得进入的产业。在这种情况下，企业通过纵向一体化，可以提高其总资产回报率，并可以制定更有竞争力的价格。8、防止被排斥。 如果竞争者们是纵向一体化企业，一体化就具有防御的意义。因为竞争者的广泛一体化能够占有许多供应资源或者拥有许多称心的顾客或零售机会。因此，为了防御的目的，企业应该实施纵向一体化战略，否则面临着被排斥的处境。纵向一体化战略的局限性在于：1、带来风险。纵向一体化会提高企业在行业中的投资，提高退出壁垒，从而增加商业风险（行业低迷时该怎么办），有时甚至还会使企业不可能将其资源调往更有价值的地方。由于在所投资的设施耗尽以前放弃这些投资成本很大，所以，纵向一体化的企业对新技术的采用常比非一体化企业要慢一些。2、代价昂贵。纵向一体化迫使企业依赖自己的场内活动而不是外部的供应源，而这样做所付出的代价可能随时间的推移而变得比外部寻源还昂贵。产生这种情精品文档 精品文档 况的原因有很多。例如，纵向一体化可能切断来自供应商及客户的技术流动。如果企业不实施一体化，供应商经常愿意在研究，工程等方面积极支持企业。再如，纵向一体化意味着通过固定关系来进行购买和销售，上游单位的经营激励可能会因为实在内部销售而是竞争有所减弱。反过来在从一体化企业内部某个单位购买产品时，企业不会像与外部供应商做生意时那样激烈地讨价还价。因此，内部交易会减弱员工降低成本，改进技术的积极性。3 、不利于平衡。 纵向一体化有一个在价值链的各个阶段平衡生产能力的问题。价值链上各个活动最有效的生产运作规模可能不大一样，这就使得完全一体化很不容易达到。对于某项活动来说，如果它的内部能力不足以供应下一个阶段的话，差值部分就需要从外部购买。如果内部能力过剩，就必须为过剩部分寻找顾客，如果生产了副产品，就必须进行处理。
三、 四、我国旅游产业纵向一体化现状
从产业链的角度分析，旅游业能否健康有序发展，在很大程度上取决于相关产权是否明晰，主动者利益的保护是否得力，经营是否已达到规模程度，产业收益是否有漏损，成本收益是否相对均衡，上下游企业是否形成了风险共担协议，利益分配机制是否合理。基于此构建的旅游产业链，才能有效消除或减弱纵向外部性，才能实现多赢的旅游产业模式。而在消除外部性的众多路径选择中，一体化的战略联盟似乎是将外部效应内部化的有效之举。所谓战略联盟，是指多个企业间或不同企业的部门间，在业务、产品、战略等精品文档 精品文档 方面的连接，它既是一种组织结构形式，又是一种经营策略。作为一种组织安排，它可以有合作、合资、供销契约、联合研发、交互许可、供应链整合、渠道共享等多种组织形式；作为一种经营策略，战略联盟则是指企业间通过合作而获得一种竞争优势。一般意义上的纵向一体化战略联盟，是指产业链条中的上下游垄断企业为了纵向一体化利润(即纵向一体化的垄断租金)的最大化的目的而进行的合约(契约)安排[4]。它必须能够满足以下三个条件：首先是联盟企业致力于一系列目标，并在联盟后保持独立性；其次是合作企业分享联盟的收益，并控制特定业务的绩效；第三是合作企业在一个或多个关键战略领域如技术、产品等方面持续作出贡献。
就我国旅游产业发展所处的实际水平而言，在旅游产业链中还不能采用兼并、接管、收购等传统意义上的纵向一体化形式。上述这些一体化形式虽然是消除产业纵向外部性的较好选择，但由于这些形式多适于在某些成熟产业实行，且在实践中对资金实力、经营能力和风险偏好有较高的要求，因而将这些一体化形式生搬硬套至还处于起步阶段的中国旅游业中，似乎并不可取。在旅游产业链构建中，与我国旅游产业发展情况相适应，形式更为灵活的松散型纵向一体化战略联盟才是有效控制纵向外部性的最佳选择。松散型纵向一体化战略联盟，是指旅游产业链中的上下游企业为了纵向一体化收益最大化目的而进行的契约安排，这是旅游企业之间的协定，是一种介于市场和企业的“混合”组织形式，它不属于市场交易，但又没有达到合并的程度，它并不意味着一个企业获得了对另一个企业实体的控制权，也不用实际联合从而避免了产权的冲突，同时又能实现低成本并获得核心资源互补。 精品文档 精品文档 所谓的“松散”，不是指企业达成的协议可以任意解除和违背，与所有合法协议一样，一旦达成协议，联盟各主体就必须遵守，协议约定的目标、组织形式、利益分配方式等具体内容是实质而稳定的，只不过这种联盟更具弹性。它既可以是长期的，也可以是临时的；它可以是为市场渗透而定，也可以为获得更高利润而定；它的主体可以是区域性的，也可以是跨区域甚至是跨国的；它可以有具体的组织机构和形式，也可以仅凭协议行动而无需任何独立的实体。但需要强调的是，松散型纵向一体化战略联盟必须满足以下几个条件：首先是目标性，即联盟主体进行纵向联盟的终极目标是为了获取一定的利益；其次是独立性，即联盟主体在联盟后仍然保持独立；第三是利益的共享性，即联盟主体按照协议约定和对于业务发展的贡献共享联盟所获得的收益；第四是合作性，联盟企业在一个或多个关键战略领域，如旅游产品生产、旅游产品宣传、旅游产品销售等方面持续进行合作。借鉴马君等人的研究成果，我们可以大致描绘出旅游产业链中松散型纵向一体化战略联盟的构建过程：对所处的联盟环境进行分析识别，选择恰当的联盟时机和机会；识别彼此的核心能力，选择能力互补的合作伙伴；再通过联盟目标和任务分解，最终通过一系列机制构建有利于产业链纵向外部性消解、价值链扩展和核心竞争力形成的战略联盟。
建筑企业的纵向一体化战略
建筑企业的纵向一体化战略摘要:本文主要研究国内建筑企业纵向一体化战略实施的理论依据和条件,在理论介绍的基础上,全面分析了国内建筑企业所面临的环境因素和行业特征,探讨了建筑企业实施纵向一体化战略的必要性和可行性，并以中铁二局实施纵向一体化取得的成果为例,阐述了纵向一体化战略给国内建筑企业带来的收益。
关键词:建筑企业纵向一体化战略vertical integration strategy ofconstruction enterpriseCheng Bo（Project Construction Management Company of China Railway Erju Group，No。
10 Majia Garden Road,Chengdu City,Sichuan Province，China。
Post Cord：610031。
)Abstract:The article focuses on vertical integration strategy of construction enterprise in china．The research include theoretical basis of the strategy implementation and conditions ．Based on the theory introduce， the author analyzes environment factors and industry feature which construction enterprise face in china . The authordiscusses necessity and feasibility of construction enterprise vertical integration strategy implementation. the author ，taking profits of China Railway Erju Group vertical integration strategy implementation as an example ，summarizes the benefits of construction enterprise vertical integration strategy in china。
纵向一体化战略案例分析
纵向一体化战略案例分析企业战略管理作业班级会计0802姓名柳婷学号 2008060602162011 年 3 月 27 日纵向一体化战略案例分析摘要:本文主要论述了纵向一体化战略的一系列问题，包括定义、优势及其局限性。
并通过分析目前煤炭市场和发电市场存在的矛盾,得出煤电纵向一体化的合理性和有效性.关键词：纵向一体化、前向一体化、后向一体化、发电企业、煤电纵向一体化，竞价上网一.纵向一体化概述经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化.纵向一体化是一个战略性的计划，它是组织核心能力在企业内部扩张的一种形式。
纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应,或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略,是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。
包括前向一体化战略和后向一体化战略。
二.纵向一体化的优势1。
带来经济性。
采取这种战略后，企业将外部市场活动内部化有如下经济性,内部控制和协调的经济性;信息的经济性;(信息的获得很关键）节约交易成本的经济性；稳定关系的经济性.2. 有助于开拓技术。
在某些情况下，纵向一体化提供了进一步熟悉上游或下游经营相关技术的机会。
这种技术信息的对基础经营技术的开拓与发展非常重要。
如许多领域内的零部件制造企业发展前向一体化体系.就可以了解零部件是如何进行装配的技术信息。
3。
确保供给和需求。
纵向一体化能够确保企业在产品供应紧缺时得到充足的供应，或在总需求很低时能有一个畅通的产品输出渠道。
也就是说，纵向一体化能减少上下游企业随意中止交易的不确定性。
当然，在交易的过程中，内部转让价格必须与市场接轨。
4。
削弱供应商或顾客的价格谈判能力。
如果一个企业在于它的供应商或顾客做生意时,供应商和顾客有较强的价格谈判能力，且他的投资收益超过了资本的机会成本（机会成本：为了得到某种东西所必需放弃的东西），那么，即使以他不会带来其他的益处,企业也值得去做.因为一体化削弱了对手的价格谈判能力，这不仅会降低采购成本（后向一体化），或者提高价格（前向一体化）,还可以通过减少谈判的投入而提高效益.5。
《纵向一体化》课件
REPORTING
• 纵向一体化的定义 • 纵向一体化的类型 • 纵向一体化的实践应用 • 纵向一体化的发展趋势 • 案例分析 • 总结与展望
目录
PART 01
纵向一体化的定义
REPORTING
什么是纵向一体化
纵向一体化是指企业向其产品或服务 的上游或下游延伸，通过内部管理的 方式控制从供应商到分销商的整个供 应链。
快速响应市场
纵向一体化有助于企业更好地预测市场需求，快 速调整生产计划，提高对市场变化的响应速度。
物流业中的纵向一体化
降低运输成本
通过纵向一体化，物流企业可以将运输环节与仓储、装卸等环节 进行整合，实现运输成本的降低和运输效率的提高。
优化资源配置
纵向一体化有助于物流企业更好地调配资源，实现资源的高效利用 ，提高企业的运营效率。
绿色发展与纵向一体化
总结词
随着环保意识的提高和绿色发展理念的 普及，纵向一体化也向着更加环保、可 持续的方向发展。
VS
详细描述
企业通过纵向一体化实现资源的整合和优 化配置，降低能耗和排放，提高资源利用 效率，推动绿色发展。同时，企业也通过 技术创新和产业升级，积极研发环保产品 和服务，满足消费者对环保、健康、安全 等方面的需求，实现经济效益和社会效益 的双重提升。
稳定市场销售
纵向一体化有助于农业企业稳定销售渠道，降低市场风险，提高 企业的市场竞争力。
PART 04
纵向一体化的发展趋势
REPORTING
技术创新推动纵向一体化发展
总结词
随着科技的不断进步，技术创新在推动纵向一体化发展方面发挥着越来越重要的作用。
详细描述
技术创新为纵向一体化提供了技术支持和解决方案，使得企业能够更好地整合上下游资 源，提高生产效率，降低成本，增强市场竞争力。例如，数字化技术、智能制造技术等
第六章纵向一体化与纵向约束
• （二）纵向约束的构成要件 • 1、主体要件：上下游企业 • 2、客体要件：纵向企业各自所在生产
五、上游厂商直销和分销的选择
• 在现实中，上游供应商常常采用 一个双重销售系统，它们不但通过 零售商进行分销，而且还采用直销 的形式把产品直接销售给消费者。 采用直销的方式实际上是上游厂商 和下游厂商之间的竞争情况。对于 零售商来说，往往不希望制造商采 取直销的方式。但是，对于制造商 来说，采用分销的形式往往会由于 信息不对称造成损失，而采取直销 的形式则可以避免这一点。
关于独家经销的讨论
• 独家经销在20世纪70年代后期引起 了大量的争论。一些经济学家认为独 家经销是反竞争的，但也有学者认为， 独家经销能够增强竞争并对消费者有 利。对这两种观点的一个折中的分析 是由Mathewson和Winter(1984)提出的， 他们认为,社会福利从两个方面受到独 家经销的影响。首先，由于市场中产 品的选择减少而存在一个负效应。其 次，主导厂商的零售价格可能由于独 家经营而上升或者下降。
制造商之间的竞争
转售价格控制、独家经营 服务要求、转售价格控制、 独家经销，拒绝供应、专卖
转售价格控制、拒绝供应
专卖
专卖、搭配销售、独家经销
三、外部性与纵向约束
• （一）纵向外部性——制造商与零售商
•
指在纵向市场结构中，独立的上游或
下游企业在做出自己的利润最大化决策的
时候，对自己的下游或上游企业的利润带
• 刘志彪：纵向一体化应包括两层含义： 一是指企业组织结构的演变过程，即企 业在产品的生产或经销各阶段上的延伸； 二是指企业的资产调整行为，即企业通 过纵向兼并进入投入和产出的另一阶段。
一体化战略解读课件
有在销售终端上寻求突破。”TCL总裁李东生如是说，而
市场也如是说。事情的确是发展成这样，在不掌握核心技
术的彩电业，与跨国公司相比规模不可能会是自己的优势，
企业只有在前向一体化上控制销售渠道才是明智的选择。
TCL从1992年开始建立第一个销售分公司开始致力于其前
向一体化战略部署，一体化战略的最终是TCL对销售渠道
•一体化战略解读
•5
纵向一体化的局限性
1、带来风险。纵向一体化会提高企业在行业中的投资， 提高退出壁垒，从而增加商业风险（行业低迷时该怎么 办），有时甚至还会使企业不可能将其资源调往更有价值 的地方。由于在所投资的设施耗尽以前放弃这些投资成本 很大，所以，纵向一体化的企业对新技术的采用常比非一 体化企业要慢一些。
和零售终端的控制，这种区别于其他厂商的竞争优势正是
使TCL能在彩电业脱颖而出的重要原因之一。
•一体化战略解读
•10
实施纵向一体化战略可以为企业带来成功，但并 不意味着任何一个企业都能分享到一体化的胜果。 事实往往是一体化战略将使企业产生高昂的管理 成本，一体化可以被理解为企业多元化经营的一 种，企业进入一个新的行业，在管理和协调上都 会遇到各种难以预料的困难。而TCL的成功也并非 是每个企业都可以模仿的，其销售网络的成功并 非一朝一夕之功，其相关的多元化经营使销售网 络具有的广度经济效应，从而生产的各种产品可 以为销售网络分担成本，即使是如此TCL每年的销 售网络运营费用也近十亿元。纵向一体化的成本 问题将企业战略选择推到了尴尬的位置上。不管 愿意与否，经营成本是一体化必须面对的一个问 题。
和协调由此所到来的变化。从外部购买零配件通常比自己
制造便宜一些，简单一些，使企业能够更加灵活，快捷地
纵向一体化战略
纵向一体化战略纵向一体化计谋（V ertical integration strategy）目次[隐蔽]1 纵向一体化计谋概述2 纵向一体化的优势3 纵向一体化计谋的局限性4 纵向一体化计谋应用分析4.1 案例一：雅戈尔纵向一体化计谋驱动力分析[1]5 参考文献[编辑]纵向一体化计谋概述经济学上，沿家当链占据若干环节的营业构造叫做纵向一体化。
纵向一体化是一个计谋性的筹划，它是组织核心才能在企业内部扩大的一种情势，与它雷同的还有横向一体化计谋和加强型计谋。
纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将临盆与原料供给，或者临盆与产品发卖结合在一路的计谋情势，是企业在两个可能的偏向上扩大现有经营营业的一种成长计谋，是将公司的经营活动向后扩大到原材料供给或向前扩大到发卖终端的一种计谋体系。
包含后向一体化计谋和前向一体化计谋，也就是将经营范畴向深度成长的计谋。
前向一体化计谋是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资本进行综合应用，或公司建立本身的发卖组织来发卖本公司的产品或办事。
如钢铁企业本身轧制各类型材，并将型材制成各类不合的最终产品既属于前向一体化。
后向一体化则是企业本身供给临盆现有产品或办事所须要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司本身拥有矿山和炼焦举措措施；纺织厂本身纺纱、洗纱等。
纵向一体化的目标：是为加强核心企业对原材料供给、产品制造、分销和发卖全过程的控制，使企业能在市场竞争中控制主动，从而达到增长各个营业活动阶段的利润。
纵向一体化是企业经常选择的计谋体系，然则任何计谋都弗成避免存在风险和不足，纵向一体化的初志，是欲望建立起强大年夜的范围临盆才能来获得更高的回报，并经由过程面向发卖终端的方略获得来自于市场各类信息的直接反馈，从而促进赓续改进产品和降低成本，来取得竞争优势的一种办法。
但并不是所有的范畴都合适纵向一体化，戴维·怀特和斯达奇在1993年出版的《斯隆治理评论》中说道：“什么器械不克不及进行纵向一体化，什么时刻不克不及进行垂直一体化”。
纵向一体化战略课件(PPT 39张)
12
3、纵向一体化的战略收益和风险
避免交易成本
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纵向一体化：战略收益
避免“纵向市场失效”
——保证原料的稳定供应，减少不确定因素的影响 ——改善质量，降低成本（规模经济）
——缩短技术开发周期
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纵向一体化：战略收益
防卫或获取市场支配能力
——汽车制造商，构筑自己的销售体系 ——炼铝业，低价格的资源供应
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纵向一体化：战略风险
4.
生产失衡：生产能力不均衡,不一定都 达到最小经济规模 占用资金：高固定成本和资金需求；退 出障碍大 管理复杂：需要的管理知识增加
18
5.
6.
为什么纵向一体化会损害灵活性
a b c 企业 A B C 当企业收 购了b企 业以后， 就会对B 市场形成 依赖。
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4、纵向一体化的成功条件
资产特定性--资产的专用范围，Lock-in效应
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契约订立与机制设计
古典契约法--强调法规和正式文件
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契约订立与机制设计
新古典契约法--着重机制设计与争议处置安排， 如中介人、仲裁者。
长期且不确定性高的交易，无法完整预知，明 订契约 引用机制设计，以及即使引起交易争议，也能 顺利解决纷争
1. 2. 3.
拥有关键的价值活动（核心能力）和主导产品 能形成足够的规模 资源不过分分散
4.
确保内部效率，还应适度引入市场化机制
20
5、 资源外取Outsourcing
Many manufacturing firms no longer pursue vertical integration. In fact, de-integration is the focus of most manufacturing companies.
纵向一体化
一体化战略分为纵向一体化战略和横向一体化战略两种。
那么，什么是纵向一体化？
纵向一体化战略也称垂直一体化战略，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化的战略形式。
一般的物流结构是.‘供应商一生产商一经销商(批发商一零售商)一消费者”。
沿着物流方向向前扩张。
称为“前向一体化”;逆着物流方向向后扩张，称为“后向一体化”.“前向一体化”和“后向一体化”统称为“纵向一体化”。
其战略目标是:巩固企业的市场地位，提高企业竞争优势，增强企业实力。
横向一体化、纵向一体化、多元化发展战略区别PPT
多元化的风险
1. 实施多元化战略使企业竞争力减弱。 一个想在市场上生存和成长的企业必须具备应有的竞争力,竞争力不仅是企业长期生存的资本,也是企
业赢得成功的武器。企业多元化战略的实施,必然会分散企业的经营资源,还有可能削弱企业在原有领域的 竞争力,这种削弱不仅是资金方面的,管理层注意力的分散也是一个方面,它所带来的不良后果往往是比较严 重的。毕竟原产业是多元化经营的基础,新产业在经营初期需要原产业的支持,如果原产业这个基础产业的 竞争能力受到削弱,多元化经营必将面临危机。 2. 过分追求多元化经营容易出现决策失误。
横向一体化
定义：是指把与本企业处在生产一营销链上同一个阶段具有不同资源优势的企 业单位联合起来形成一个经济体。横向一体化的实现途径包括收购、兼并、基 于契约关系的分包经营和许可证及特许权经营、基于产权关系的合资经营等。
表现形式
1. 利用本企业外部资源快速反应市场需求，本企业只抓自己的核心竞争力的 业务，而将非核心业务委托或外包给合作伙伴。
多元化
定义：多元化战略是指企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免经营单 一事业的风险而选择性地进入新的事业领域的战略。
纵向一体化的利弊分析
纵向一体化的利弊分析
纵向一体化战略是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括向前 一体化战略和向后一体化战略。向前一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或对 资源进行综合利用或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务的战略。如钢铁企业自 己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品即是向前一体化战略。向后一体化战略则是 企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿 山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。 纵向一体化战略的益处： （1）向后一体化战略可使企业能对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制 权。 （2）如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润时，通过向后一体化企业可将成本转化为 利润。 （3）向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道，这有助于消除库存积压和生产下降 的局面。 （4）当企业产品或服务的经销商具有很大毛利时，通过向前一体化战略企业可增加自己的利 润。 （5）采用纵向一体化战略，通过建立全国性的市场营销组织机构以及建造大型的生产厂而从 规模经济中获益。因为规模经济会导致较低的总成本，从而增加了利润。