如何设计人力资源管理体系
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如何设计人力资源管理体系？
各岗位的核心工作通常占全部工作的 20%左右，而这些工作则需要任职者投入
80%
左右的时间和精力才能做好。
在具体实施企业人力资源战略之前，必须首先对企业的业务流程进行评估和重
组、整合，因为业务流程是组织架构直至岗位设置的基础和依据，组织、岗位职能的 发挥即
是对企业业务流程的实现。只有建立清晰、高效的业务流程，才能从根本上解 决机构臃肿、
人浮于事、信息反馈迟缓等顽疾。企业的领导者都期望自己的企业灵活 高效，管理扁平化，
但一切管理若是建立在一个环节重叠、冗杂的业务流程的基础上 的话，如何高效、扁平得
了？
在人力资源体系实施方面，包括个人能力素质模型的设计、薪酬福利和激励机制 的建
立，人员配置和培训等。
组织架构设计与能力素质模型
企业依据业务流程，设计出组织/岗位架构，确定部门的职能职责和彼此的关联性。
然后，对各岗位从“质量”和“数量”两方面进行分析;质量分析”即建立能力素质模型,
它是基于企业人力资源发展战略及组织架构和部门职责，明确人员的能力素质要求。 “数量分析”，即
人员编制计划设计，它是确定企业在一定的生产经营规模下，各岗位 需要的人员数量。能力素质模型和
人员编制计划，在人员招聘与任用、培训与发展、 考核与评估及报酬与晋升等方面，提供了科学有效的
依据。接着，是岗位评估，通过 岗位评估，对不同岗位进行“相对价值”界定，判断其合理的岗位级
别，明确组织中的 核决权限、信息反馈流程等。
绩效考核与评估
在绩效管理体系中，首先是依据企业整体经营目标，进行目标分解，划分到各部 门，形成部门目
标，然后基于部门的绩效指标和各岗位职能职责，确定个人的关键绩 效指标，从而将个人绩效同部门乃
至组织绩效挂钩，使员工利益与企业捆绑在一起。 需要特别指出的是：一，所谓考核，应是对各岗位核
心工作的考核，而非全部工作。 因为据分析， 各岗位的核心工作通常占全部工作的 20%左右，而这些
工作则需要任职 者投入 80% 左右的时间和精力才能做好， 且这些工作的完成质量决定了该岗位的工
作 质量；二，所谓绩效考核， 应是对工作所最终达到的效果的考核， 对于综合管理部门， 其考核指
标应与直接管理部门或项目的业绩挂钩，即建立“激励机制商务模型”，对于 综合管理部门，生硬照搬
“标准量化”考核，最终难免使“绩效考核”沦为“行为考核”。
因此，在绩效管理体系中，其重点和难点在于确定各岗位的“关键绩效指标”，此 环节的质量决
定了整个体系的成败。 有效的绩效考评体系， 是企业“倡导什么，反对什 么”最直接的表白，它像指
挥棒一样，指挥着员工的行为。 它与薪酬福利激励机制一道， 鞭策、激励组织中的每个成员，不断努
力，勇创新高。譬如 GE，它在韦尔奇时代之
所有取得了长盛不衰的辉煌，与他们“ 20 : 70 ： 10”的近乎残酷的“活力曲线”绩效管理机
制，和“对人的高度注意——在无数的环境下考验每个人”的人才理念不无关系！
在“活力曲线”的应用方面，本人的观点是：竞争、淘汰是必须的，但淘汰周期应 主要依据企业
的人力资源的素质水平而定。 即当企业的人力资源素质水平低于市场平 均水平时，淘汰周期较短，根
据实际情况，可以月、季度、半年或一年为一个周期； 当企业的人力资源素质水平高于市场平均水平
时，淘汰周期应适当延长，可以 2年或 更长的时间为一个淘汰周期。因为，当企业的人力资源水平低
于市场水平时，寻找较 目前员工更优秀的任职者的空间相对较大，较容易实现“替换”；而当企业的人
力资源
素质水平已达到较高水平时， 再从市场上找到更优秀的人才， 其选择空间则较小， “替 换”难度明
显增大。
薪酬福利与激励机制
薪酬福利与激励机制的建立需要结合市场、岗位评估结果与员工能力等因素，并 依据绩效考评结
果，从而使薪酬福利体系同绩效管理及岗位评估联系起来，使薪酬体 系达到“外有竞争力，内有公平
性”的良好状态。
薪酬福利体系的作用在于以“利”的形态，激励、促使员工将个人目标与企业目标 达成统一，实
现双赢。它与企业经营目标的实现和个人能力的发挥相辅相成，同时， 为达到激励效果，薪酬福利还必
须与晋升机制相挂钩。因此在进行薪资设计时，其流 程大致是：
1
企业综合评价市场行情和自身承受力，确定本企业的薪资定位；
2
依据岗位评估结果，制定不同职级的薪酬范围和福利方案。
3
设计薪酬增涨方案。此环节应是薪酬体系设计中的重点和难点。
假设某岗位的新任职者的薪资为“基线” 100%。通常，新任职者在初期（加入企业
的 1-2 年内）技能进步和为企业创造的价值均有明显提升，因此，为肯定员工成绩并 激励其进一步发
展，在此阶段薪酬福利待遇的增涨幅度也相应较大，即在相对较短的 期间内，其薪酬便可增涨到
125%-150% ；当员工的薪酬达到基线的 175%
左右时， 通常其能力在现有职位上的发挥也达到了较高
的水平，难有大的突破，因此，在此阶 段如果激励手段还是采用在现有职位的基础上，涨薪或提供更优
厚的福利待遇，其效 果很可能事与愿违，助长员工的惰性和倦怠心理。此时的上策应是鼓励员工晋升更
高 的职位，以获得更广阔的发展空间和更好的薪酬福利待遇。
人员配置与培训
人员配置方面的两大任务是预测与计划人员需求及招聘、选择和雇用。实现人员 的有效预测与计
划，一是依据科学、有效的部门及岗位设计与分析；二是依据企业的 战略目标。
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培训日益成为各企业人力资源管理的一项重要工作， 关于培训的理念也逐步发生
了很大的变化，目前，企业对培训的观点已基本从以基层技术为主的层面，上升到为 全面贯彻企业理念
与共识。
薪酬、任用、考评、培训是人力资源管理工作的主要内容，针对企业和员工的不 同状态进行灵活
应用，才能发挥其人力资源的管理效力。
【人资】三个“一体化”的人力资源管理体系构建
【管理创新】三个“一体化”的人力资源管理体系构建为适应国企新定位、新要求，公司在审视和分析长期存在且困扰自身人力资源管理最突出问题和症结的基础上，以构建现代人力资源管理体系为目标，创新提出了以宽幅岗位管理为基础的岗位薪酬一体化、以人的考准考实为核心的培养考评一体化、以人岗匹配为目标的选拔选用一体化（以下简称三个“一体化”）的方法论模型，以及基于三个“一体化”构建现代人力资源管理体系的实现路径，通过建立宽幅岗位与宽带薪酬的匹配机制、分层分类“绩效+能力”考评与人才培养的匹配机制、基于“绩效+能力+职业素质”的综合评价与人员选拔选用的匹配机制，链接三个匹配之间的关系，打通机制循环，实现整体一体化运作的现代人力资源管理体系。
公司在供电业务板块和市场化业务板块开展基于三个“一体化”的现代人力资源管理创新实践，取得了三项制度改革突破、人均效能显著提升等诸多成效。
一、坚持战略和问题导向，构建现代人力资源体系1. 人力资源管理三个“一体化”的涵义以宽幅岗位管理为基础的“岗位薪酬一体化”：一是打造两个体系，横向整合岗位，纵向拓展通道，搭建宽幅岗位体系；深化岗位价值评估，建立“岗-能-绩”联动的宽带薪酬体系。
二是实现一个匹配，按照“一岗多薪、能变薪变、按绩取酬”原则，实施岗薪动态匹配管理。
三是推动一个转变，以合同与任期为抓手，完善岗位契约化管理，促进用人由“身份管理”向“岗位管理”转变。
以人的考准考实为核心的“培养考评一体化”：一是构建两个体系，以岗位与职业发展要求为牵引，建立分级分类人员培养体系；以人的考准考实为导向，构建多元量化绩效考核与能力评价体系。
二是实现一个匹配，按照“以评促培、以用促学”原则，实施干学动态匹配管理。
三是促进一个双赢，通过培养评价循环运转、培养效果持续优化，员工绩效与能力得到同步提升，企业活力与竞争力得到显著增强，实现员工与企业共同发展。
以人岗匹配为目标的“选拔选用一体化”：一是优化两个体系，运用综合测评技术，完善选拔体系，实现人员精准识别；运用人岗匹配模型，健全选用体系，实现人员优化配置。
人力资源规划方案(精选6篇)
人力资源规划方案（精选6篇）人力资源规划方案篇1人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。
只有在人力资源规划的条件下，员工对自己可满足的东西和满足的水平才是可知的。
通过人力资源规划预测组织人员的变化，调整组织的人员结构，把人工成本控制在合理的水平上，这是组织持续发展不可缺少的环节。
一、人力资源规划包括五个方面1、战略规划人力资源规划的五面，是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源规划具体计划的核心,是事关全局的关键性计划。
2、组织规划组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等。
3、制度规划制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源企业管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容。
4、人员规划人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等。
5、费用规划费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制。
二、人力资源规划制定原则1、充分考虑内部、外部环境的变化人力资源计划只有充分地考虑了内、外环境的变化，才能适应需要，真正的做到为企业发展目标服务。
内部变化主要指销售的变化、开发的变化、或者说企业发展战略的变化，还有公司员工的流动变化等;外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。
为了更好地适应这些变化，在人力资源规划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略。
2、确保企业的人力资源保障企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。
它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。
集团人力资源管理规划方案
by集团人力资源管理规划人力资源是第一资源，人力资源管理水平如何相称限度上代表一种公司综合管理水平，由于公司管理一方而就是人管理。
人力资源部目的任务应当是研究人力资源管理政策、战略方向及技术方案：搭建统一人力资源管理平台：规范与提髙集团总部人力资源管理工作，为各下属单位提供政策支持、业务指引与服务。
各下属单位在集团统一指引下，结合本单位实际状况，贯彻执行集团设计人力资源管理方案。
by人力资源管理概要分析随着着集团高速发展，公司员工队伍不断壮大，已拥有一批较先进经营管理和技术人才。
咱们在必左成绩同步，也必要正视当前人力资源管理之局限性：一、管理人员管理水平与综合素质有待进一步提髙。
公司近年迅猛发展，工作量与工作规泄都对管理人员提出了更髙规定，诸多人员忙于寻常事务，而忽视了自我进步与提高；因而，集团职位评价、招聘录取、岗位竞聘、绩效管理、培训机制等人力资源管理制度方而都应以加强，建立一种先进人力资源体系，用机制来敦促与保障各类人才进步，使之迅速成长，与公司跨越式发展需求相匹配已经是刻不容缓。
二、基层人员离职比例较高。
由于人力资源管理在绩效考核、裁减与晋升、人力资源开发等模块上缺少统一和制度化，以及基层管理人员对员工管理技能缺少：基层人员离职率较高。
三、部门设立过多、管理层人数比例过高。
部门与职位设立都过多，形成了某些员工工作量不饱和，所可以掌握技能单一：导致需要跨部门沟通事务频繁，增长了沟通成本。
同步也形成了“管人多，干人少”倒金字塔型管理构架：部门与岗位设立要坚持“核心岗位分权制，分散岗位集中制” “集中权力分散化，隐蔽权力公开化”。
在管理层级方而坚持扁平化；在职位设立方而坚持综合化。
四、集团人力资源管理尚停留在基本人事竹理上。
集团如何留住人才？培养人才？使用人才？勉励人才？开发人才？这些问题不是简朴地进行人事管理就可以解决，而是以不同阶段集团经营战略目的为根据，以齐级管理部门配合为支持，进行集团化人力资源规划、搭建科学、合理、制度化集团人力资源构架，并实行以集团管理为指引，分级管理为基本，严格执行人力资源管理体系。
人力资源体系的基本模型
人力资源体系的基本模型Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#人力资源体系的基本模型一般来说，人力资源有两个基本管理层面，即人员管理和岗位管理；而支撑起管理面的有四个主要支柱，即招聘、培训、考核、薪酬；四个支柱和两个基本面又将产生八个交点，以此衍生出八个领域的工作。
这些就构成了人力资源管理工作中的主要工作。
一。
两个基本管理面：1. 人员管理：无论企业的人力资源管理发展到什么程度，都一定是建立在基本的人员信息管理基础上的。
所以人力资源部门首要工作就是建立高效合理的人员信息管理系统，包括档案信息要素（如姓名、学历、级别、入职时间等）、编号规则、档案管理规定等。
有条件的企业应使用数据库进行人员信息管理。
2. 岗位管理：这是很多企业的人力资源部门容易忽视的部分。
如同建立人员管理档案一样，企业应建立岗位管理档案及相关体系，也就是我们通常说的岗位说明书体系。
一般来说，企业都会有自己的组织结构，对各个基本管理单元的主要职责及相互间的隶属关系进行明确说明，而在此之下，还有必要进一步细分，对最小的工作单元——岗位——进行明确说明，包括岗位的隶属、性质、设置该岗位的目的、主要职责、任职资格等要素，并编制相应的岗位编号规则、岗位管理规定（什么时候增加、撤消、变更岗位，及此时应遵循的流程及相关手续）等制度。
有了以上两个基本面，我们就有了进一步开展人力资源管理工作的基础，否则任何人力资源工作都将失去着力点，变得空洞、失效。
二。
四个支柱：1. 招聘：建立基本的招聘流程。
招聘流程中可包括从如何进行招聘预测、如何提交人员需求、如何进行招聘准备，到如何评估和管理招聘渠道、不同类型员工的甄选流程和基本标准，以及招聘的基本原则和思路等，还可将新员工的报到、上岗流程及试用期OJT管理等内容也涵盖进去。
内部招聘作为企业人员补充的重要途径，也可制定专门的管理制度。
华为人力资源管理体系(PDF版)
华为人力资源管理体系框架分享管理知识，与您共成长”华为的成功，从很大意义上讲就是人力资源的成功“华为核心价值观合理的价值分配， 撬动更大的价值创造把握战略方向厚积薄发实现突破持续30年，聚集数据传送管道持续压强投入构建价值驱动企业核心价值观以客户为中心创造客户价值是守护公司 价值的必由之路，我们通 过成就客户，来成就自己以奋斗者为本用科学合理的价值评价 与分配系统，激发全体 员工全力开展价值创造坚持自我批判通过自我批判，实现不 断改进，不断进步，应对企业的外部挑战和内 部堕台长期艰苦奋斗客户需求在升级，产业在 不断演进，能不能长期坚持艰苦奋斗，决定了公司能不能活下去。
1234人力资源体系核心问题价值创造价值评价价值分配n业绩产出与岗位对接n专业贡献评价n设计薪酬要素n涉及各类岗位薪酬结构n薪酬与岗位等级匹配n特别激励方式n提升高业绩人员工作动力n全员奖励与公司业绩挂钩n核心员工薪酬竞争力n员工分类分层n岗位关键职责设计n岗位存在价值分析n岗位关键任务设计n激励要素分析华为人力资源管理核心理念价值评价价值创造价值分配企业价值循环链依据改进基础动能（后轮）牵引前提（前轮）说明为什么创造价值、为谁创造价值、 谁创造了价值目标制订，绩效执行及辅导说明创造了多少价值（结果）如何创造价值（关键行为）绩效评价，结果沟通说明价值的分配对象及如何分配价值绩效结果应用员工价值环链职位职业发展期望回报依据绩效价值循环华为人力资源管理核心理念价值评价价值创造价值分配以价值链循环为主体，由价值创造、价值评价和价值分配构成的人力资源管理体系循环劳动丨知识 企业家丨资本 培训开发 绩效管理组织发展 人才招聘机会丨期权工资丨奖金 保险 股票丨荣誉华为人力资源管理核心理念给火车头加满油狼狈组织猛将必起于卒伍宰相必发于州郡田忌赛马歪瓜裂枣少将连长二两大烟土“之”字形成长重装旅与陆战队从零起飞奖板凳要坐十年冷喜马拉雅山的水为什么不能流入亚马逊河班长的战争赛马结网原理倡导和建设“以客户为中心, 以奋斗者为本”的高绩效企 业文化人力资源管理要导向冲锋， 促进干部员工队伍持续艰苦 奋斗和公司核心价值观传承奋斗者是企业的财富，坚持 以奋斗者为本，使奋斗者得 到合理的汇报123华为人力资源管理顶层设计：人力资源管理三大核心对象以核心价值观为天，以共同平台为'地”，-“天” 一 “地”，实现差异化干部人才组织”共同的价值观，是共同发展的基础；有了共同发展的基本认知，才可能针对业务特点展开差异化的管理；共同的平台支撑，是我们在差异化的业务管理下，守护共同价值观的保障。
人力资源六大模块系统设计方案
人力资源六大模块系统设计方案人力资源这个话题，真是每个公司都绕不开的“难兄难弟”，你说它重要吧，那是必须的，但你说它轻松，嘿，那可真没那么简单。
大家可能都听过，什么人力资源的六大模块，简单来说，就是把一个公司所有和员工相关的事儿都给划分成六大块，听起来是不是有点“系统化”的味道？没错！这些模块就是招人、培训、考核、薪酬福利、员工关系，还有最后的组织发展。
听着一个个大而空的词，其实背后藏着的是无数的细节和“操作”。
要想让这些模块都跑得顺畅，真得从心底把这些“硬骨头”咬下来，才能保证公司不翻车。
先说说招聘吧。
想招个好人，那真是比找对象还要复杂。
你知道，招聘不仅仅是挂个职位，等着简历往上飞就完了。
这其中的学问可大了。
什么岗位描述要清楚，面试问题要有技巧，怎么选人不选错人，哪些人适合团队，哪些人更能挑起大梁，哎，想得太多了。
每一个步骤都可能成为阻碍公司发展的绊脚石。
尤其是现在市场上竞争这么激烈，人才就像是抢手的“热锅上的蚂蚁”，想找到最合适的人，简直是“千军万马过独木桥”。
所以，招聘模块的设计得特别精准，别看它看起来就那么几个简单的步骤，其实里头的门道可深着呢。
得挑选出最适合的，甚至要从候选人的小细节里看出他们未来的潜力，做到“窥一斑而知全豹”。
接着是培训。
说实话，培训这块常常被人忽视，觉得“公司已经花了钱招人了，不就得让他自己干吗？”但实际上，培训就是给员工一对一的武装，让他们在岗位上能有更强的适应力和执行力。
想象一下，一个没接受过培训的员工，入职后像个“盲人摸象”一样，心里没谱，做事没有目标，效率低下，连最基础的操作都搞不定，企业也会因为这种低效的工作状态吃亏。
这时候，培训模块就显得尤为重要，培训不仅仅是做“教科书”式的演讲，更要贴合实际，给员工一些实用的“干货”。
最重要的是，培训不仅仅是一个单向传输的过程，它得引导员工思考，启发他们在实际工作中如何灵活应对。
考核呢？哈哈，别说，考核这块在很多公司是个“烫手山芋”。
人力资源规划方案(6篇)
人力资源规划方案（6篇）（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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人力资源管理系统设计
人力资源管理系统·概述为了提高企业信息化水平，促进企业管理的规范化、制度化、流程化，XX单位决定实施人力资源管理系统。
希望通过这个系统的实施规范人事档案的管理，规范薪酬体系和薪酬发放的管理，规范人事的调动管理、培训管理和激励管理。
并对招聘工作的职位发布、简历、面试、招聘题库、招聘考试、录用等环节加以规范。
系统还需提供人事档案的导出和报表功能·目的本文档是北京信息技术有限公司在XX单位的人力资源管理系统合同基础上编制的。
本文档的编写为下阶段的设计、开发提供依据，为项目组成员对需求的详尽理解，以及在开发开发过程中的协同工作提供强有力的保证。
同时本文档也作为项目评审验收的依据之一。
·范围本系统包括：系统管理、人力资源档案管理、薪酬管理、调动管理、培训管理、激励管理、招聘管理和标准化数据报表八个模块。
系统功能为本说明书与附件Demo版界面描述中功能的并集。
在上述文件未明确描述的情况下，应能满足合同和相关投标书所描述的功能。
·术语定义定义所使用的术语。
对于易混淆的客户常用语要有明确规定定义。
例如，“用户”是指客户的雇员而非软件的最终购买者等。
·概述在这一部分应对影响系统的主要因素进行描述。
对于系统的详细功能描述应在下一节进行。
在此，应侧重需求的背景并使在下一节所做的叙述易于理解。
可包括：现有系统描述、新系统解决方案描述、产品用途、产品功能、用户特点、局限性、前提和假设等。
Kayang Power HR2000是国内著名的人力资源信息系统。
系统开发遵循个性化、开放性、扩展性三大原则;系统应用遵循技术领先、功能完善、操作简便等原则。
由于人力资源管理具有业务繁多、随机等特性，系统采用了多层架构，将显示层，逻辑层与数据层分离，非常适合HR的具体业务。
Kayang Power HR2000融合了现代人力资源管理的先进理念和众多知名跨国企业的实践经验，为企业人力资源管理提供决策支持和辅助管理。
人力资源管理 人力资源逻辑框架图
人力资源逻辑框架图前段时间有很多人问人力资源逻辑框架是什么样子的，刚好有机会系统梳理一下，不废话直奔主题，就是下图。
一、组织架构组织是承接战略的唯一载体，有效的人力资源管理运作都是建立在健康良性且合理的组织设计基础上的。
所以组织设计是基础核心部分，是人力资源管理体系的第一步。
组织架构不是一成不变的，而是需要随着战略方向与业务模式的变化而不断调整。
以前我也说过，我们只是在特定的时间和阶段给组织结构拍了一张照片而已，实际上在一直不停的变化、异动、成长。
随着市场竞争和业务模式的变化发展，组织对结构提出更高的要求：架构清晰、职责明确、文化统一、高效协作、机动灵活等。
1、基于目标组织设计应先明确组织目标、突出组织的核心能力。
按照价值链逻辑：研发能力、供应链能力、营销能力、抑或是增值的采购、服务能力？2、基于现状在明确核心能力要求后，应该对自身的组织能力现状进行分析，发现能力短板，明确需要重点提升的能力，为组织架构设计及调整提供输入。
同时针对所有待加强的职能模块进行重要性及紧迫性分析，判断出该组织最为需要提升的组织能力领域。
可以按照重要性和紧迫性来进行取舍。
3、原则明确在明确目标和差距后，组织设计还要遵循扁平高效、责权明确、动态灵活、限定管理幅度一般性原则，才能称之为一个优化、合理的组织设计方案。
4、结构清晰组织设计的最后一个要素是确定适用于自己的组织架构。
职能型、事业部型、矩阵型、项目型……二、职位体系确定组织架构之后，为了进一步将组织职能分解、落实到人，需要完成重要的一环——职位体系建设。
岗位是人力资源管理的最小单元，职位分析是人才资源的基础工作，角色分析是职位承接核心能力的桥梁。
1、岗位职责界定（ARCPI、）A审批(Approval-Veto)：审核以批准或否决的权利。
R主要负责(responsibility):负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责。
主要是“管理”该活动，不一定需要亲自完成它。
人力资源体系规划与建设
1.2人力资源工作现状分析
8
人资部尚无法摆脱日常琐碎的人事管理事务，是“救火队员”而不是“教练员”， 是“事务员”而不是“政策制定者”。对人力资源管理工作定位较低。 目前，人力资源功能基础工作缺失，如：组织构架、战略分析、工作流程管理、 工作分析等工作。现有模块（招聘、培训）条块分割。人力资源核心模块（薪酬、 绩效）缺乏标准、科学依据。
2.3人力资源管理模式的支持系统 人力资源规划系统 规划计划
职业 化行 为评 体系 统
依据职 位职责 分层分 类，克 立晋升 途径
职位说 明书
提供业务素质 标准
依据职责确立 职位标准
任职资格 标准
提供工作 标准
任职资格 等级制度
根据 分层 分类 确立 各层 级标 准
职业发 展计划
考试认证 方法
课程 设置 标准
一片质疑声中，蒙牛02、04、05、06年的销售收入分别是：16.7亿元、 72.138亿元、108亿元、162亿元。
我们欢迎建设性的冲突
5
有原则
抗争
团队协作
无原则
逃避 不协作
妥协 自我牺牲
肯协作
目录
1.问题的提出－人力资源工作现状分析
关于《XXXX年9-12月份工作规划》，人力资源部分工作 人力资源工作现状分析
2.1 人力资源管理调整方向－要点
11
☆ 从事务性管理转向战略性管理，目前简单的人员招聘、培训、发工资等事务性工作，往往 滞后被动；人力资源管理则更多从事人力资源政策的制定、执行，中高层主管的选拔甄选， 员工的教育、培训、生涯规划，组织发展规划等，通过前瞻性的工作完成关键员工的选、用、 育、留，以人力资源的不断增值实现企业的持续成长。