XX公司工程进度管理制度

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工程进度管理制度

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目录

一、总则 (1)

（一）编制目的 (1)

（二）管理流程 (1)

（三）适用范围 (2)

二、进度计划编制 (2)

（一）总进度计划编制 (5)

（二）月进度计划编制 (6)

（三）周进度计划编制 (6)

（四）精装修最短工期 (6)

三、进度计划审核 (7)

（一）总进度计划审核 (7)

（二）月进度计划审核 (7)

（三）周进度计划审核 (7)

（四）分包进度计划审核 (7)

四、进度计划管理 (7)

（一）进度月报表 (7)

（二）专题会议 (8)

（三）工程例会 (8)

（四）形象进度管理 (8)

（五）分包进度管理 (8)

（六）进度巡查 (9)

（七）总进度计划调整 (9)

五、进度预警 (9)

（一）三色预警 (9)

（二）约谈机制 (9)

（三）蹲点帮扶 (10)

（四）汇报机制 (10)

（五）预警机制 (11)

工程进度管理制度（2019年试行版）

一、总则

（一）目的

为让项目有计划、有目标、科学有序地组织生产工作，使区域建造及时了解、掌握各项目施工进度情况，加强项目进度计划的编制与实施管理，确保项目进度计划的及时纠偏与落实，实现项目工期目标，特制定本管理指引。

（二）管理流程

（三）适用范围

本制度适用于深圳博建智慧建造科技有限公司河北分公司所有在建项目。

二、进度计划编制

项目部依据施工合同、施工组织设计、项目实施策划书等文件要求，细化控制性进度计划，编制施工总进度计划（开工后30天）、主要节点控制计划（开工前10天）、月度进度计划（每月25日前），报经公司、建设方、监理单位批准；

（一）总进度计划编制

1.总进度计划的编制必须满足总公司底线工期要求，如下表所示：

注：展示区工期还需满足甲方开放节点要求。

说明：

（1）底线工期不含桩基时间，开工时间为桩基检测合格、办理场地移交之日起计算，完工时间为集团联合验收合格之日。

（2）如跨春节施工，总工期可顺延一个月时间考核。

（3）如跨冬歇期施工的，以下省市总工期可顺延一个月时间考核：北京、河南、河北、天津、甘肃。

（4）别墅底线工期为整体完工时间，不作单栋考核。洋房工期按单栋交场时间起算，以里程碑计划批次作为整体考核对象，同一批次以最高层数工期为准。

（5）在以上底线工期要求之外，每多一层地下室，总工期延长一个月。

（6）所有项目进度计划考核必须达到底线工期条件。

2.总进度计划必须涵盖合同工期及集团一级计划里程碑计划的主要节点，且须明确关键线路（至少明确如下各节点）：（1）实际开工日期；

（2）桩基完成日期；

（3）±0.0 完成日期；

（4）预售节点日期（层数）；

（5）结构封顶日期；

（6）拆除外排架日期；

（7）单体工程完成日期；

（8）室外工程完成日期；

（9）竣工日期;

（10）联合验收日期。

3.总进度计划必须要体现各工序的合理穿插：大型设备安拆时间、砌体工程插入时间、主体验收时间、内墙抹灰插入时间、外墙抹灰插入时间、外墙保温插入时间、外墙饰面插入时间、铝窗安装插入时间、土建工作面移交时间、室内湿装修插入时间、精装修移交场地时间、室外市政园林插入时间等。

4.高层洋房总进度计划各关键节点穿插时间（参考时间）：

注：必须策划好砌体穿插前的准备工作：做好施工电梯布置与安装、材料堆场与通道预留，并计算出各工种的功效，合理配置劳动力。如果应用外墙结构保温一体化，则主体结构可延长1天/层。

5.总进度计划必须在项目正式开工后一个月内报区域建造审批，由项目副经理组织项目管理人员参与策划编制，实施编制人为项目副经理，审核人为项目经理、区域建造生产运营部相关人员，审批人为区域建造生产运营部部门负责人。

6.在底线工期标准基础上，设置目标工期，鼓励项目挑战目标工期，做好工序穿插，缩短绝对工期，降低隐性成本。

（二）月进度计划编制

1.月进度计划由各项目经理部根据劳务上报计划及总进度计划

编制，由项目经理审批后执行。

2.月进度计划的计划时间段：本月26 日至下月25 日。

3.月进度计划内容：必须包含但不限于下月施工的所有主要工序及每道工序计划完成的部位、开始时间、完成时间、劳动力计划和材料计划等。

（三）周进度计划编制

1.周进度计划必须由劳务分包方现场负责人签字、上报，项目生产管理岗根据劳务分包方上报计划及月进度计划进行审核，项目经理部相关人员复核，项目经理审批，书面下发至相关人员执行。

2.周进度计划内容：必须包含但不限于下周施工的所有工序及每道工序计划完成的部位、开始时间、完成时间、劳动力计划和材料计划等。

（四）精装修最短工期

总进度计划的编制必须满足精装施工最短工期要求，详见下表

三、进度计划审核

（一）总进度计划审核

项目正式开工后一个月内，由项目副经理编制，项目经理、区域建造生产运营部相关人员审核，区域建造生产运营部部门负责人审批后执行；所报审的总进度计划必须有相关负责人签字审核或审批原件、扫描件及照片。

（二）月进度计划审核

每月25日前项目完成月进度计划的编制，并由项目经理签字审批后报区域建造生产运营岗审核，存在抢工项目的月进度计划需由区域建造工程运营负责人审批。

（三）周进度计划审核

周进度计划由项目负责审核并执行。

（四）分包进度计划审核

项目部应要求各分包商提交符合工程总进度计划和主要节点计划的总进度计划、节点控制计划、月度进度计划，报项目部审批后执行。

四、进度计划管理

（一）进度月报表

1.所有在建项目（未联合验收的）在每月25 日前上报项目进度报表。

2.项目进度报表由项目收集并汇总，将项目月进度报表及汇总表在每月25 日（截止时间每月24 日20 点）全部上报至区域建造生产运营部。

3.上报要求：电子版及签名版（二者缺一不可）。

（二）专题会议

每月（周）末，项目部应根据进度计划的要求和甲方对进度的要求，以及上月（周）生产与进度完成情况，组织项目生产管理人员召开专题会议，检讨上月（周）生产与进度完成情况，讨论决定下月（周）生产与进度要求，形成初步的下月（周）作业性进度计划。（三）工程例会

每月（周）末，项目部应组织召开包括各分包单位、劳务队伍参加的工程例会，检讨当前施工进度完成情况，提出下月（周）作业性进度计划，协调现场施工环境、劳动力、机械等资源条件，解决各分包单位、劳务队伍提出的需要协调解决的问题，进而形成正式的下月（周）作业性进度计划，明确控制要求及措施，以及相关部门及人员的协作，以会议纪要的形式约束施工各方共同遵守，如有需要报建设方批准。

（四）形象进度管理

项目部应对现场工程进度进行信息化管理和形象管理，在现场办公室适当显眼位置对进度计划进行张贴和维护。

（五）分包进度管理

项目部应严格监督各分包（劳务队伍）落实进度计划，并有效利

用合同条款，促进分包进度管理。

（六）进度巡查

1.项目经理每周需亲自带队组织不少于一次项目自检，对项目进度进行自查、自纠，并形成书面记录（过程照片、问题汇总、会议签到）。

2.区域建造每月组织不少于一次所辖在建项目巡检，由区域建造生产运营部牵头。

（七）总进度计划调整

经审批报备过的总进度计划原则上不得调整，若因不可抗力因素需要调整总进度计划的，需提供充分的书面证明材料，经甲方、监理及区域建造生产运营部部门负责人批准后方可调整。

五、进度预警

（一）三色预警

1.对于项目当月进度计划滞后7-10 天或累计进度计划滞后21-30 天的，列入进度“黄色预警”；

2.对于项目当月进度计划滞后10 天以上或累计进度计划滞后30 天以上的，列入进度“红色预警”；

3.对在集团联合验收前3 个月外架未拆除完成的，列入进度“黑色预警”。

（二）约谈机制

1.对于被列入进度预警的项目，根据预警等级进行约谈：

（1）黄色预警：由区域建造生产运营部部门负责人约谈项目经

理；

（2）红色预警：由区域建造总经理约谈项目经理；

（3）黑色预警：由区域建造总经理约谈项目经理。

2.约谈要求

约谈项目必须提交由项目经理亲笔签字的承诺函、详细的进度原因分析、切实有效的进度纠偏措施，并提报具体的责任人、督办领导。（三）蹲点帮扶

对于被列入进度预警的项目，根据预警等级，区域建造需派专人到项目进行驻点帮扶：

1.黄色预警：区域建造生产运营部跟踪监控项目；

2.红色预警：区域建造生产运营部派人驻点项目；

3.黑色预警：区域建造生产运营部部门负责人驻点项目。（四）汇报制度

对于被列入进度预警的项目，要求根据预警等级每天进行汇报：

1.黄色预警：项目经理每日下午18 点前向区域建造生产运营部部门负责人汇报项目进度情况；

2.红色预警：项目经理每日下午18 点前向区域建造总经理区域建造组建指引工程运营管理指引篇汇报项目进度情况；

3.黑色预警：项目经理每日下午18 点前向区域建造总经理汇报项目进度情况。

（五）预警解除

1.黄色预警项目运转正常后，报区域建造生产运营部部门负责人

解除预警；

2.红色、黑色预警项目运转正常后，报区域建造总经理批准后，驻点人员才能离开；

3.项目运转正常后仍需继续进行汇报，汇报时间由每日下午18 点前改为每周五下午18 点前，直至预警解除后一个月方能结束。