渠道管理案例

渠道案例：APC渠道变革“逆流而动”

美国APC公司

---- APC公司（美国电力转换公司）创建于1981年，总公司位于美国罗得岛州，是世界UPS第一品牌，福布斯500强企业之一，在全球拥有15家研发生产基地，年销售额150亿美元。-APC能够提供丰富的产品线资源，从小功率的BK系列（容量为700VA～5kVA）到大功率Symmetra系列和Silcon UPS系列，为企业提供从桌面系统到数据中心乃至整个企业环境的电源保护和管理方案。是名副其实的“网络不间断”电源提供商

随着APC在中国7年的蓬勃发展，已拥有广泛的而忠实地客户基础及良好的品质口碑，在银行、电信、能源、政府、教育等多个行业中更加名列前茅。已成为中国UPS第一品牌。伴随APC中国事业的发展，500多家渠道伙伴先后加入到APC的渠道阵营。然而伴随成长烦恼也相伴而生，渠道冲突、窜货、管理混乱等现象日渐显现，成为困扰APC的进一步发展的阻碍。此时业内普遍认为应当进一步精简渠道层次，贴近客户，实行渠道扁平化管理成为大势所趋。然而就在IT行业漫天鼓噪渠道扁平化的时候，apc却“逆流而动”的在渠道架构中设立区域分销平台（渠道开发商）这个环节。在“扁平化”已成业界共识的大背景下，APC 竟然逆流而动，为渠道“增肥”，把被相当多理论学者认为将退出历史舞台的区域分销推到前台。

如此不按牌理出牌，APC意欲何为？

隐患经常是被掩盖在表面的繁荣之中，伴随着APC销售的超高速增长，APC核心代理伙伴队伍不断壮大，其营业规模和数量都已达到了中国IT行业的主流产品渠道层次。在下图所示的情况下，简单的两级渠道经销（厂商—总分销商—认证代理商）的管理模式似乎符合“扁平化”的要求。但却暴露出了较大的缺陷，例如不同阶段发展的代理伙伴（ABP、RESELLER）由于具备不同的竞争优势，可以直接或间接地从厂商或总代理商（Disty）处得到一些特殊资源，造成渠道价格体系混乱；由于采用笼统的产品销售量考核标准来综合评价代理的销售能力而造成一些不具备支持能力的代理商同有支持能力的代理商在投标项目中不计成本，导致渠道冲突；渠道经销商的短期行为严重，影响渠道合作伙伴核心竞争力的培养，也影响到渠道经销商与厂商的合作信任度；

另外从总代理（DISTY）的价值也能够看到其中的一些问题。APC总代理的价值有三方面：一是物流平台，二是资金平台，三是市场开拓平台。现在大多数总代理不太愿做市场开拓平台，特别是在市场困难的情况下，纷纷缩减预算，更没有资金投入到市场开拓中。如果总代理的定位只是做物流平台，它就不用关心下面是低价还是高价，只要把物流做好就可以了。而作为资金平台，对一些三级城市的小代理，总代理也不太愿意放款，无法控制信用，在中国目前的信用环境下，如果总代理的资金链过长，财务风险会很大，对渠道健康发展不利。

从以上的分析可以看出，增设区域分销商无论是从总代理的角度，还是从代理商的角度来看，必然有其自身的价值，能够起到承上启下，强化区域市场的作用。区域分销商可以从现有的代理中产生，也可以增加一些新鲜的血液。在此基础上，可以根据产品线细分总代理，对总代理所分销的产品能起到保护作用。

渠道的扁平化目前还仅仅是理论概念，理想模式与实际情况相比，总是有出入的，就连目前号称在渠道建设方面独树一帜的HP、联想在渠道建设中区域代理的作用也是核心问题。APC大中国地区总经理程小丹先生对这方面有非常精辟的描述“APC的渠道要扁平化，要求APC在各级市场要做得很扎实。但是APC以前仅仅是在在重点城市做得不错，在偏远城

市力量要弱于竞争品牌。从APC长期的操作实践来看，总代理无法把力量延伸到三级以下城市，开拓中小企业。在这种情况下，APC需要在总代理下面再增设区域代理平台,是apc提高渠道效率的关键。渠道的扁平化，并不只是表面上的渠道层次的多少，更核心的应该看是厂商与最终用户的需求是不是更近，更扁平。既然“变”是大势所趋，下一个焦点就落在“怎么变”上。

强化区域分销，看APC如何为渠道增肥

2002年以前，APC在中国采用的是两层式渠道结构模式，由总代理承担全国范围的物流支持和市场开拓。随着市场的发展，为了更加精细地运作地方市场，APC对现有渠道模式进行了调整，调整主要表现在两个方面：市场开拓的重心下移，建立区域分销平台，开发地区经销商；鼓励合作伙伴向专业化、增值服务、市场开拓能力、提供整体解决方案等方向转型和迈进。具体方式如下：

1．总代理逐步向服务商转化，以服务支持、物流支持职能为主。

2．根据产品线大功率与小功率的不同重新划分渠道类型，形成大小机渠道分开，逐步实现专业化。如图：ALP以小功率产品为主，AHP以中大功率为主。

3．针对小功率产品快速物流的特性，以省为单位，逐步在各地增设地区的物流分销和市场开拓平台（RD），综合提供技术、服务、资金等方面的支持，更加贴近地支持地方市场；

4．针对中大功率产品技术支持能力要求相对较高的特性，强化渠道的方案技术能力的认证、培养和考核。

5．与此相配合，APC同时针对不同类型的渠道（ALP/AHP），制定了一套严格可行的职能定位与技术认证条件，对渠道企业进行严格选择、严格认证。其中，根据渠道的类型，渠道企业必须配备不同数量的APC认证产品专家和APC认证工程师，以确保终端用户的利益和渠道企业的专业性。

6．强化渠道的规范化管理，APC从规范文件和档案的管理入手，建立可查询APC与代理商之间承诺记录的数据库系统，并加强厂商与渠道接口的规范化管理， 7．将继续贯彻渠道合作伙伴的专业培训计划，通过培训提高他们的增值服务能力。

8．推动信息化建设，促进渠道之间的信息畅通。

通过以上调整，总代理、区域分销商、中/大功率产品代理商、小功率产品代理商各自明确了自己的职能，并加强了对终端用户的服务支持。

“联合数码动力”－APC将“特许加盟”引入区域分销

在原有APC的渠道中加入区域分销平台这一层次并非易事，首先，由于在原先的渠道中所用渠道成员均处在同一层面，享有相同的资源，从现在的渠道中选拔经销商，势必引起渠道成员的不满，造成渠道成员的流失。另外区域分销平台的价值在于物流与资金的支持，目前在各地选用一家分销商统一进货统一结算，无疑将加大分销商的压力，是否能够承受是个问题。另外，区域分销商如何能够长期统一领导，统一行动，保持稳定也非常重要，总之区域分销商将成为渠道中资金流、物流、信息流承上启下的重要环节，能否处理好将成为apc渠道变革的关键

经过反复研究建立“联合数码动力”渠道品牌的解决访案脱颖而出。首先在APC原有渠道之外注册“联合数码动力”品牌。该品牌将作为apc的渠道品牌。在此基础上作为渠道分销平台的候选企业，必须以特许加盟的形式加入联合数码动力，成为加盟成员，遵守各项加盟要求。为保证特许加盟形式的严密性与可操作性，APC聘请了著名的管理顾问公司，对

区域分销商的渠道加盟体系进行设计，起草加盟协议及加盟手册。并对每一个加盟企业，根据加盟手册的要求进行单独辅导、培训，保证分销商能够充分领会并准确执行。

特许加盟形式的引进是APC渠道变革的一个重要尝试。并在实践中显现了其强大的生命力。首先由于采用的连锁加盟的管理方式，避免了渠道分销平台的松散结合所带来的各自为战、难于管理各种弊端，在形式上得到了法律的保障，增进了渠道的紧密性与约束力；另外，特许加盟的形式有效地规范了加盟成员的行为统一形象、统一管理、统一行动，增强了渠道的协同能力；再之，通过特许加盟，有效地加强了对渠道成员的约束，增强了相互交流与学习的机会，能够迅速提高加盟渠道的素质；最后，由于管理、形象统一，在联合数码动力的逐渐发展过程中，将有利于渠道层次的公开化，避免了渠道中沽名钓誉所引起的层次混乱，使渠道结构更加合理。同时也有利于分销平台的优胜劣汰。

增肥需要专门的“渠”跑特定的“水”

在渠道中增设区域分销商仍然远远不够，随着APC在中国业务的不断扩大，需要针对不同的消费群体进行特定的渠道建设，应当说互联网越是发达，电子商务越是发达，其对电源的可用性、可管理性和安全性的要求也就越高。这种需求对产品的供应商所能提供服务的专业化和行业定制化提出了更高的要求， APC将服务业的经营理念引进渠道管理领域，提出了细分市场、细分客户、细分行业、细分产品、细分地域等渠道细化方案。渠道细分是市场细分的衍生品，市场规模膨胀后不同实力的代理商应该有不同的代理资格，只有细分渠道，才能更好地服务用户。

APC 针对APC 低端和高端产品代理商，陆续推出了ALP（APC低端产品特约代理商）“红星计划”/AHP（APC高端产品合作伙伴）资格认证活动。通过这些活动，重新对APC不同产品线的渠道伙伴进行经销资格的认证，并根据APC 对UPS产品用户市场的需要进行不断细分，在不同的用户市场选择不同的渠道伙伴，在扩大市场份额的目标下使渠道伙伴向专业化、增值服务方向发展，培养渠道伙伴的竞争优势，避免简单的搬砖头运作模式。

ALP（APC Low-end-product Provider）红星渠道计划是APC低端产品的最新渠道策略。红星渠道计划不仅规划了低端产品渠道发展的目标与层次，同时，制定了严谨的激励政策，开创性地把团队目标综合融入到代理的奖励计划中，从而以渠道整体建设的可操作性及易管理性保证了产品的顺畅销售与高速增长。

AHP（APC 高端产品合作伙伴）计划。是APC公司根据当前大功率产品市场特点制订的渠道策略，目的是将APC品牌、技术、产品资源与代理商的渠道、服务能力、资金、人脉关系资源进行充分的优化与整合，并通过相应的激励政策，规划出高端市场渠道发展的方向，而且建成了以行业开发为基础的、长期的、可持续性发展的渠道体系。为了帮助AHP重点开拓电信、金融等关键行业市场，APC将向AHP颁发相应行业的正式授权证书，提供积极的市场信息支持、奖励政策、销售支持（包括行业授权、行业入围与开发支持）、市场合作基金支持和技术培训支持。

通过以上行动，apc的渠道变革除增设区域分销商外，另一个重大变化是对过去统而化之的ABP（商业合作伙伴）进行了细分，ALP（低端产品特约代理商）和AHP（高端产品合作伙伴）浮出水面，代理商将根据自身在市场开拓能力和增值服务能力上的不同侧重而各归其位，专门的“渠”跑特定的“水”，市场环境得到有效净化。

E-CHANNEL电子渠道助力APC渠道变革

“用户至上”是UPS市场“服务时代”的基本规律，APC将这个规律与Internet技术创造性地结合成为一个全新的概念--e-channel。APC利用网络不但为渠道伙伴提供更直接更准确的技术服务与培训，促进渠道代理商的管理水平的提高；同时也促进了渠道中信息的

交互式归集、传递，帮助代理商分析企业发展方向，配合其共同进行项目攻关，加强渠道企业的获利能力，最终有效地促进了apc渠道的发展，

e-channel是基于Internet应用、面向渠道伙伴的新型支持平台，该系统以APC渠道为核心而构建，所有与APC签订正式合作协议的合作伙伴都将得到相应的ID（用户标识符）、用户密码和E-channel使用手册，经销商可以通过APC公司网站，登录进入E-channel系统。该电子渠道架构由8个基本模块组成，通过该系统可以实现所有渠道商业信息的准确畅通、实时交互传递和访问，进而对渠道中所有环节进行有效管理。同时在E-channel系统中，经销商即可在线进行市场活动和资料的申请。整个申请过程中，经销商和APC各级相关管理人员均可即时查看到申请的进行状态，并且系统可自动生成邮件对本次申请涉及的相关人员进行通知。经销商只要清楚、详细地填写在线申请表格，便可及时得到APC相关人员的反馈。APC还将通过E-channel系统实现更丰富更强大的渠道管理和支持功能：包括进货及库存管理、销售管理、客户管理、数据交换管理和经营分析等功能，提高APC自身的渠道管理水平；在线培训、在线考试，可以极大的方便经销商的技术培训和技术认证；等等总之，APC在加强渠道变革的同时也在不断加强电子渠道的建设，使物理渠道与电子渠道相得益彰，相互促进，在特定的市场环境下敢于逆流而动，强力推动区域分销建设的思想与经验，非常值得借鉴。