第九章管理心理学车丽萍 课件
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09 第九章 管理心理学(第二版)
管理心理学
新编21世纪公共管理系列教材
9.2.3 高效团队的创建和管理
• 1.团队建设的心理基础
• (1)归属感。 • (2)认同感。 • (3)共识度。 • (4)参与度。
• 2.高效团队创建
• (1)认识成员 • (2)确定团队的目标 • (3)明确角色 • (4)建立标准 • (5)描绘计划 • (6)鼓励提出问题 • (7)维持均衡 • (8)分享荣誉 • (9)强调参与 • (10)庆祝成就 • (11)评估团队的有效程度
管理心理学
新编21世纪公共管理系列教材
9.2.3 高效团队的创建和管理
• 3.团队管理的方法
• 当团队创建好以后,我们怎样才能管理好团队,使之能够在一段时间 内处于一种高效的运转当中?团队建设的方法有很多,至于具体选择
哪一种方法,需要根据团队所处的具体环境、团队成员的特点以及团
队所要完成的任务等因素确定。
新编21世纪公共管理系列教材
9.1.3 团队与群体的关系 Nhomakorabea• 群体是为了实现某个特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互 依赖的个体的组合。在工作群体中,成员通过相互作用来共享信息,
做出决策,帮助每个成员更好地承担起自己的责任。
• ,所有的工作团队都是群体,但只有正式群体才有可能成为工作团队 。团队和群体的具体差别主要在于以下几个方面:
• 三种常用的方法。 • (1)任务导向法。 • (2)角色协调法。 • (3)人际关系训练法。
管理心理学
新编21世纪公共管理系列教材
本章小结
• 本章分两小节分别阐释了团队的基本概念和高效团队的建 设与管理。
• 第一节主要介绍团队的基本概念、团队的类型、团队与群 体的关系。
管理心理学《第九章管理中的人际关系》
7、做客时有人讲了个趣闻，但记不清如何结尾了，而你知道 结尾时： （1）你保持沉默； （2）你将结尾讲出来。
8、如果你遇见一个人，但想不起他的名字时，你怎么办呢? （1）坦率地承认你记不起他的名字了； （2）难为情地急于走开。
9、如果有件小事（如头痛或家务事）使你烦恼时： （1）随便告诉熟人； （2）你闷在心里。
6.6
5.9
6.4
不好
5.2
4.7
2.7
4.2
总计
6.0
5.5
4.3
罪行
判刑的平均年数
被告人的魅力 有魅力 无魅力 控制组
诈骗
5.454.35Fra bibliotek4.35
夜盗
2.80
5.20
5.10
能力 “出丑效应”
四、如何处理好与上级的关系
学会揣摩上级意图 懂得欣赏自己的上级 接受命令要“听话听音”
滑铁卢战役
拍马屁
锣鼓听声，听 话听音
了解上级对好恶的看法
察言观色
把握进言的尺度
对事不对人
五、如何处理好与下级的关系
了解员工的需求
沃尔玛
正确面对下级的桀骜不驯 IBM
让下属各尽其才
猴子的故事
让员工充满希望
日本松下
合理的不公平激励下属
猎狗的故事
测测你的人际关系
你周围的人愿意接近你还是疏远你，也许下面这个有趣的小测 验可以帮你了解这一点。阅读问题后，请在每个问题的两个答 案中选出一个。
0-3 分
4-6 分
你是一个诚实、坦率的人，但这常常使周围的 人误会你，因此你应尽量避免说出自己所有的 想法，以此来减少交往中的麻烦。
你的人缘不错，有时你会感到很难做个诚实人， 但你要克服爱批评别人的毛病。
8、如果你遇见一个人，但想不起他的名字时，你怎么办呢? （1）坦率地承认你记不起他的名字了； （2）难为情地急于走开。
9、如果有件小事（如头痛或家务事）使你烦恼时： （1）随便告诉熟人； （2）你闷在心里。
6.6
5.9
6.4
不好
5.2
4.7
2.7
4.2
总计
6.0
5.5
4.3
罪行
判刑的平均年数
被告人的魅力 有魅力 无魅力 控制组
诈骗
5.454.35Fra bibliotek4.35
夜盗
2.80
5.20
5.10
能力 “出丑效应”
四、如何处理好与上级的关系
学会揣摩上级意图 懂得欣赏自己的上级 接受命令要“听话听音”
滑铁卢战役
拍马屁
锣鼓听声，听 话听音
了解上级对好恶的看法
察言观色
把握进言的尺度
对事不对人
五、如何处理好与下级的关系
了解员工的需求
沃尔玛
正确面对下级的桀骜不驯 IBM
让下属各尽其才
猴子的故事
让员工充满希望
日本松下
合理的不公平激励下属
猎狗的故事
测测你的人际关系
你周围的人愿意接近你还是疏远你，也许下面这个有趣的小测 验可以帮你了解这一点。阅读问题后，请在每个问题的两个答 案中选出一个。
0-3 分
4-6 分
你是一个诚实、坦率的人，但这常常使周围的 人误会你，因此你应尽量避免说出自己所有的 想法，以此来减少交往中的麻烦。
你的人缘不错，有时你会感到很难做个诚实人， 但你要克服爱批评别人的毛病。
复旦大学管理心理学PPT 第九章 激励行为共76页文档
2019/11/15
赫兹伯格认为，激励人们的事务所投合的是马斯 洛所讲的较高层次的需要，包括获得成功、赏识、 挑战性的工作、责任及提升的机会等等。然而很 多管理者却花费了大量的时间，试图以迎合人们 较低层次的需要来满足他们，如提供更舒适的工 作环境、更多的钱、看得见风景的办公室乃至与 上司的友好关系等。这些东西能够而且可能确实 会让员工满意。
但满意与有动力是两种不同的、常常是互不相关 的事物。如果工作环境还过得去甚至更好，管理 者使用增进满足感的因素来激励员工就纯属浪费 时间。但如果缺少基本的满足因素，员工就会非 常不满意，而可能导致对生产力的极大破坏。
2019/11/15
双因素理论认为影响人们行为的因 素主要有以下两类：
保
健
是那些与人们的不满情绪
仅能发挥其能力的 20%-30% ，而受到 充分激励的职工其能力可发挥至 80%90%。
2019/11/15
三、激励的理论
（一）内容型激励理论 研究侧重点：激励的原因及激励因素
的具体内容 代表理论：马斯洛的《需要层次论》，
奥德弗《E·R·G理论》，麦克利兰的 《成就需要理论》,赫茨伯格的《双因素 理论》等。
2019/11/15
赫兹伯格双因素激励理论
激励因素
保健因素
成就 承认 工作本身 责任 晋升 成长
极满意 2019/11/15
监督 公司政策 与监督者的关系 工作条件
工资 同事关系 个人生活
地位 保障 与下属的关系
极不满意
2019/11/15
(1)实施激励应注意区别保健因素和激励 因素，前者满足可以消除不满，后者满足 可以产生满意。? (2)管理者在管理中不应忽视保健因素， 如果保健性的管理措施做得很差，就会导 致职工产生不满情绪，影响劳动效率的提 高。另一方面，也没有必要过分地改善保 健因素，因为这样做只能消除职工对工作 的不满情绪，不能直接提高工作积极性和 工作效率。
赫兹伯格认为，激励人们的事务所投合的是马斯 洛所讲的较高层次的需要，包括获得成功、赏识、 挑战性的工作、责任及提升的机会等等。然而很 多管理者却花费了大量的时间，试图以迎合人们 较低层次的需要来满足他们，如提供更舒适的工 作环境、更多的钱、看得见风景的办公室乃至与 上司的友好关系等。这些东西能够而且可能确实 会让员工满意。
但满意与有动力是两种不同的、常常是互不相关 的事物。如果工作环境还过得去甚至更好，管理 者使用增进满足感的因素来激励员工就纯属浪费 时间。但如果缺少基本的满足因素，员工就会非 常不满意，而可能导致对生产力的极大破坏。
2019/11/15
双因素理论认为影响人们行为的因 素主要有以下两类：
保
健
是那些与人们的不满情绪
仅能发挥其能力的 20%-30% ，而受到 充分激励的职工其能力可发挥至 80%90%。
2019/11/15
三、激励的理论
（一）内容型激励理论 研究侧重点：激励的原因及激励因素
的具体内容 代表理论：马斯洛的《需要层次论》，
奥德弗《E·R·G理论》，麦克利兰的 《成就需要理论》,赫茨伯格的《双因素 理论》等。
2019/11/15
赫兹伯格双因素激励理论
激励因素
保健因素
成就 承认 工作本身 责任 晋升 成长
极满意 2019/11/15
监督 公司政策 与监督者的关系 工作条件
工资 同事关系 个人生活
地位 保障 与下属的关系
极不满意
2019/11/15
(1)实施激励应注意区别保健因素和激励 因素，前者满足可以消除不满，后者满足 可以产生满意。? (2)管理者在管理中不应忽视保健因素， 如果保健性的管理措施做得很差，就会导 致职工产生不满情绪，影响劳动效率的提 高。另一方面，也没有必要过分地改善保 健因素，因为这样做只能消除职工对工作 的不满情绪，不能直接提高工作积极性和 工作效率。
《管理心理学》PPT课件
03 性格特征
体现了个体对现实的态度和行为方式上的稳定特 征，如诚实、勇敢、自律等。
2024/1/28
9
行为动机与激励
2024/1/28
需要理论
阐述了人类行为的根本动力是满足自身需要，如生理需要、安全 需要、社交需要等。
动机理论
解释了人们为何会采取某种行动的原因，涉及内在动机和外在动 机的探讨。
激励理论
组织文化的概念与结构
组织文化是指组织成员共享的价值观、信念、假设和行为规范的总和；组织文化由物质层 、制度层和精神层三个层次构成。
组织文化的功能与作用
组织文化具有导向、凝聚、激励和约束等功能；对于提高组织绩效、塑造组织形象和增强 组织竞争力具有重要作用。
组织文化的建设与传承
组织文化建设包括诊断评估、规划设计、实施推广和评估反馈四个步骤；传承组织文化需 要注重言传身教、制度保障和持续创新等方面。
职业成长。
绩效管理
通过心理分析，了解 员工工作动机和需求 ，制定激励措施，提
高员工绩效。
员工关系管理
运用心理学原理，处 理员工间的冲突和矛 盾，构建和谐的工作
氛围。
2024/1/28
24
市场营销中的应用
消费者行为分析
研究消费者心理和行 为特点，了解消费者 需求和购买决策过程 ，为产品设计和营销 策略提供依据。
组织的类型
根据组织的目标、结构和运行方式，可分为正式组织和非 正式组织；根据组织的规模和复杂性，可分为简单组织、 复杂组织和巨型组织等。
组织的功能
组织具有协调、整合、创新和适应等功能，能够有效地实 现个人无法单独完成的目标。
16
组织变革与发展
2024/1/28
组织变革的动因与阻力
管理心理学PPT课件(PPT59页)(1)
管理心理学PPT课件 (PPT59页)(1)
2020/11/29
管理心理学PPT课件(PPT59页)(1)
¡为什么选这门课? ¡你认为管理心理学是学什么的?
管理心理学PPT课件(PPT59页)(1)
管理心理学的基本概念
¡
⑴管理心理学是研究管理过程中人们的心理现象、 心理过程及其发展规律的科学。
¡ ⑵其目的是探讨、揭示人在管理活动中的心理活动 规律，找出激励人的行为动机的各种途径与方法， 以最大限度地发挥人的潜能，为社会创造更多的财 富。
管理心理学PPT课件(PPT59页)(1)
团队的成长阶段
¡ 第三阶段：认同期
¡ 逐渐建立和谐且相互信任支持和尊敬带头人 的环境，成员彼此之间更开放，且经过环境 锻炼，技能逐步提高，在获得个人收获的同 时也给予团队更多的回报。
管理心理学PPT课件(PPT59页)(1)
团队的成长阶段
¡ 第四阶段：成熟收获期
四大徒弟
沙僧：
白龙：
脚夫：能解决主管业务 忠厚诚实，团队调和力 及业务之外的锁事，忠
缺少创造力，平凡但实 在
心耿耿。不能多，也不 能少。
业绩平常，做事平常， 绝不会给团队带来麻烦，
也不会带来危害。
管理心理学PPT课件(PPT59页)(1)
唐僧在取经路上有没有得到帮助？ 来自哪里的帮助？（玉帝——外界的帮助）
管理心理学PPT课件(PPT59页)(1)
3．团队的定位(Place)
¡ 团队的定位包含两层意思： ¡ △ 团队的定位，团队在企业中处于什么位置，
由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对 谁负责，团队采取什么方式激励下属? ¡ △ 个体的定位，作为成员在团队中扮演什么 角色?是订计划还是具体实施或评估?
2020/11/29
管理心理学PPT课件(PPT59页)(1)
¡为什么选这门课? ¡你认为管理心理学是学什么的?
管理心理学PPT课件(PPT59页)(1)
管理心理学的基本概念
¡
⑴管理心理学是研究管理过程中人们的心理现象、 心理过程及其发展规律的科学。
¡ ⑵其目的是探讨、揭示人在管理活动中的心理活动 规律，找出激励人的行为动机的各种途径与方法， 以最大限度地发挥人的潜能，为社会创造更多的财 富。
管理心理学PPT课件(PPT59页)(1)
团队的成长阶段
¡ 第三阶段：认同期
¡ 逐渐建立和谐且相互信任支持和尊敬带头人 的环境，成员彼此之间更开放，且经过环境 锻炼，技能逐步提高，在获得个人收获的同 时也给予团队更多的回报。
管理心理学PPT课件(PPT59页)(1)
团队的成长阶段
¡ 第四阶段：成熟收获期
四大徒弟
沙僧：
白龙：
脚夫：能解决主管业务 忠厚诚实，团队调和力 及业务之外的锁事，忠
缺少创造力，平凡但实 在
心耿耿。不能多，也不 能少。
业绩平常，做事平常， 绝不会给团队带来麻烦，
也不会带来危害。
管理心理学PPT课件(PPT59页)(1)
唐僧在取经路上有没有得到帮助？ 来自哪里的帮助？（玉帝——外界的帮助）
管理心理学PPT课件(PPT59页)(1)
3．团队的定位(Place)
¡ 团队的定位包含两层意思： ¡ △ 团队的定位，团队在企业中处于什么位置，
由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对 谁负责，团队采取什么方式激励下属? ¡ △ 个体的定位，作为成员在团队中扮演什么 角色?是订计划还是具体实施或评估?
管理心理学第9章领导心理与管理
后来，本尼斯做了一个著名的概括：“领导者做正确的事， 管理者正确地做事。”在做正确的事和正确地做事之间有绝对 地区分吗？你现在手里正在进行的工作中，有哪些是在做正 确的事，还有哪些你并不知道是否该做，而只是在试图正确 地做（也许是错误的）事？
【案例讨论】 这个案例中我们学到了什么？
【答案引导】
管理和领导相互区别又 相互统一，领导是管理的一 个职能，一般称为领导职能，但管理的其他职 能，则不属于领导。领导与管理的范畴既有包 含的部分，又有互相区别的部分，但一般而言 领导主要是对人的领导，主要是处理人与人的 关系，特别是上下级关系，这是管理活动中的 核心问题；除对人的管理之外，而管理的对象 还包括财、物，管理不仅要处理人与人之间的 关系，还要处理财与物、物与人、人与财的关 系。管理涉及的范围比领导所要广泛得多。
在管理心理学中，领导(leadership)是一个非常重要的概念，通过上述的分析，可以为 领导下一个基本定义，即在一定条件下，引导或影响个体、群体或组织实现期望目标 的一种行为管理过程。
2. 领导与管理
领导和管理在群体性组织中都是存在的，有些人则把二者当成一回事，事实上二 者某些功能是相似的，但是二者既有联系又有区别，二者的区别究竟在那？下面会对 领导与管理在如下几个方面的区别进行梳理。
（1）规划职责 （2）组织职责 （3）选人，用人职责 （4）沟通职责 （5）决策职责 （6）学习职责
2. 领导者影响力
影响力是一个人在与他人的交往 中，影响和改变他人心理或者行为的 能力。任何人都具有一定的影响力， 但是领导者的影响力与一般人的影响 力在本质上有着重大的区别，领导者 的影响力往往人起决定性作用。 领导者的影响力由两类组成：权力性 影响力和非权力性影响力。这两种影 响力产生的基础和在领导过程中发挥 的作用截然不同。权利性影响力是由 领导者地位和权力所决定的，对他人 的影响是不可抗拒的；而非权力性影 响力是是由领导者本身的素质行为造 成的，并没有明显的约束力和强制性 ，是领导者则要依靠自己的威信来影 响部属的心理行为。（右图）表9—2 用线性表格展示了领导的影响力组成 因素。
【案例讨论】 这个案例中我们学到了什么？
【答案引导】
管理和领导相互区别又 相互统一，领导是管理的一 个职能，一般称为领导职能，但管理的其他职 能，则不属于领导。领导与管理的范畴既有包 含的部分，又有互相区别的部分，但一般而言 领导主要是对人的领导，主要是处理人与人的 关系，特别是上下级关系，这是管理活动中的 核心问题；除对人的管理之外，而管理的对象 还包括财、物，管理不仅要处理人与人之间的 关系，还要处理财与物、物与人、人与财的关 系。管理涉及的范围比领导所要广泛得多。
在管理心理学中，领导(leadership)是一个非常重要的概念，通过上述的分析，可以为 领导下一个基本定义，即在一定条件下，引导或影响个体、群体或组织实现期望目标 的一种行为管理过程。
2. 领导与管理
领导和管理在群体性组织中都是存在的，有些人则把二者当成一回事，事实上二 者某些功能是相似的，但是二者既有联系又有区别，二者的区别究竟在那？下面会对 领导与管理在如下几个方面的区别进行梳理。
（1）规划职责 （2）组织职责 （3）选人，用人职责 （4）沟通职责 （5）决策职责 （6）学习职责
2. 领导者影响力
影响力是一个人在与他人的交往 中，影响和改变他人心理或者行为的 能力。任何人都具有一定的影响力， 但是领导者的影响力与一般人的影响 力在本质上有着重大的区别，领导者 的影响力往往人起决定性作用。 领导者的影响力由两类组成：权力性 影响力和非权力性影响力。这两种影 响力产生的基础和在领导过程中发挥 的作用截然不同。权利性影响力是由 领导者地位和权力所决定的，对他人 的影响是不可抗拒的；而非权力性影 响力是是由领导者本身的素质行为造 成的，并没有明显的约束力和强制性 ，是领导者则要依靠自己的威信来影 响部属的心理行为。（右图）表9—2 用线性表格展示了领导的影响力组成 因素。
中职教育-《管理心理学》课件：第9章 群体互动.ppt
需要强化协作伙伴之间的正式约束力 健全协作关系的实施机制，确保其有效实施
制定有利于自身的竞争与协作策略
改变参与者 改变参与者的附加值 改变活动规则
2020/5/5
6
9.2 谈判与管理
9.2.1 两种不同类型的谈判 分配性谈判 增益性谈判
2020/5/5
7
9.2 谈判与管理
9.2.2 谈判的过程 计划与准备 规则与程序 阐述与磋商 让步与协议
协作是人们结成群体的必然需 求，协作能使人的力量大大超 越单个人所能具有的力量。
协作指的是两个或两个以上的 人、群体或者组织为满足各自 利益、寻求相互受益的结果而 采取的相互配合的行为方式。 竞争场所
2020/5/5
3
9.1 竞争与协作
9.1.2 竞争与协作的影响因素 刺激与威胁 动机与信息交流 目标相关性与凝聚力
第一篇 管理心理学的一般知识
第9章 群体互动
竞争与协作 谈判与管理 权力与诱导
2020/5/5
1
9.1 竞争与协作
9.1.1 普遍存在的竞争与协作 竞争及其要素
竞争者 竞争目标 竞争场所 游戏规则 竞争策略
2020/5/5
2
9.1 竞争与协作
9.1.1 普遍存在的竞争与协作
协作及其诱因
2020/5/5
8
9.2 谈判与管理
9.2.3 谈判的要素与技巧 谈判的要素
双方的需要 信息的收集 权限的把握 弹性的区间
2020/5/5
9
9.2 谈判与管理
9.2.3 谈判的要素与技巧 谈判的技巧
具备积极的态度 营造信任的气氛 善于表明己方的立场 适时确认和总结 把握建构与导入的时机 重视双赢解决方式
制定有利于自身的竞争与协作策略
改变参与者 改变参与者的附加值 改变活动规则
2020/5/5
6
9.2 谈判与管理
9.2.1 两种不同类型的谈判 分配性谈判 增益性谈判
2020/5/5
7
9.2 谈判与管理
9.2.2 谈判的过程 计划与准备 规则与程序 阐述与磋商 让步与协议
协作是人们结成群体的必然需 求，协作能使人的力量大大超 越单个人所能具有的力量。
协作指的是两个或两个以上的 人、群体或者组织为满足各自 利益、寻求相互受益的结果而 采取的相互配合的行为方式。 竞争场所
2020/5/5
3
9.1 竞争与协作
9.1.2 竞争与协作的影响因素 刺激与威胁 动机与信息交流 目标相关性与凝聚力
第一篇 管理心理学的一般知识
第9章 群体互动
竞争与协作 谈判与管理 权力与诱导
2020/5/5
1
9.1 竞争与协作
9.1.1 普遍存在的竞争与协作 竞争及其要素
竞争者 竞争目标 竞争场所 游戏规则 竞争策略
2020/5/5
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9.1 竞争与协作
9.1.1 普遍存在的竞争与协作
协作及其诱因
2020/5/5
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9.2 谈判与管理
9.2.3 谈判的要素与技巧 谈判的要素
双方的需要 信息的收集 权限的把握 弹性的区间
2020/5/5
9
9.2 谈判与管理
9.2.3 谈判的要素与技巧 谈判的技巧
具备积极的态度 营造信任的气氛 善于表明己方的立场 适时确认和总结 把握建构与导入的时机 重视双赢解决方式
第九章-管理心理学--领导
任务取向
领导风格 －
关系取向
非常 不利的
1
+ 非常
不利的 有利的 有利的
情境有利性
㈡生命周期理论（Paul Hersey,Ken Blanchard)
✓观点：领导者行为的有效性依赖于所领导下属的“成熟 度”，即下属完成指定任务的能力与意愿的程度。随着 被领导者的成熟度逐步提高，领导的方式也要作出相应 的改变。任务行为指一个领导者详细地向下属说明做什 么，在哪儿做，以及如何做的程度。关系行为指一个领 导者倾听，提供支持与鼓励，并让员工参与到决策中来 的程度。生命周期论认为随着下属由不成熟走向成熟， 领导行为应按照下列顺序逐步推移：高工作与低关系 （告诉式）——高工作与高关系（说服式）——高关系 与低工作（参与式）——低关系与低工作（授权式）。
• 给予情感支持（通过更好的角色定义、任务支持和真诚的关注 减轻员工的压力和焦虑）
㈣参与（participation）
是群体条件下，通过促成个体的脑力和感情的投入，使得 他们能够为组织目标的实现做出贡献并分担责任。参与式管理 主张与员工磋商，引导员工共同研究问题，进行决策，作为团 队一起工作。管理者既不是包揽一切的独裁者，也不是放弃管 理职责的自由放任者，而是与员工共同承担责任。
第九章 领导
一、相关概念
㈠权力
⒈定义：指影响他人和事件的能力。权力是相对于其 它人而拥有权力。权力不是绝对的或不变的，是一 个随着情景时间和个体的变化而改变的动态关系。 权力是领导者一贯使用的手法，是领导者扩大自己 影响力的途径。
⒉权力的来源
人际来源：组织中的权力问题通常集中在与下属或 是领导与追随者之间的人际关系。
补充：Kurt lewin的研究
20世纪30年代，他为10岁的男孩们成立了若干个爱好俱 乐部。每个俱乐部服从于所有三种不同的领导类型—独裁、 民主和放任。独裁型领导者非常专断，不允许任何形式的参 与。在表扬和批评时，领导者倾向于给予成员个人化的注意， 但是试图以友好或客观的而不是公开的敌意方式。而民主型 领导鼓励群体讨论和决策，在给予表扬和批评时试图表现得 “客观”，并且在精神上成为团体的一员。放任型领导给予 团体完全的自由，这种领导者本质上并没有实施领导。研究 发现从属于独裁型领导者的儿童倾向于或者攻击性地或者缺 乏感情地做出反应。放任型领导氛围在组织中实际产生了最 大数量的攻击性行为。民主化的领导团体处在两者之间。
领导风格 －
关系取向
非常 不利的
1
+ 非常
不利的 有利的 有利的
情境有利性
㈡生命周期理论（Paul Hersey,Ken Blanchard)
✓观点：领导者行为的有效性依赖于所领导下属的“成熟 度”，即下属完成指定任务的能力与意愿的程度。随着 被领导者的成熟度逐步提高，领导的方式也要作出相应 的改变。任务行为指一个领导者详细地向下属说明做什 么，在哪儿做，以及如何做的程度。关系行为指一个领 导者倾听，提供支持与鼓励，并让员工参与到决策中来 的程度。生命周期论认为随着下属由不成熟走向成熟， 领导行为应按照下列顺序逐步推移：高工作与低关系 （告诉式）——高工作与高关系（说服式）——高关系 与低工作（参与式）——低关系与低工作（授权式）。
• 给予情感支持（通过更好的角色定义、任务支持和真诚的关注 减轻员工的压力和焦虑）
㈣参与（participation）
是群体条件下，通过促成个体的脑力和感情的投入，使得 他们能够为组织目标的实现做出贡献并分担责任。参与式管理 主张与员工磋商，引导员工共同研究问题，进行决策，作为团 队一起工作。管理者既不是包揽一切的独裁者，也不是放弃管 理职责的自由放任者，而是与员工共同承担责任。
第九章 领导
一、相关概念
㈠权力
⒈定义：指影响他人和事件的能力。权力是相对于其 它人而拥有权力。权力不是绝对的或不变的，是一 个随着情景时间和个体的变化而改变的动态关系。 权力是领导者一贯使用的手法，是领导者扩大自己 影响力的途径。
⒉权力的来源
人际来源：组织中的权力问题通常集中在与下属或 是领导与追随者之间的人际关系。
补充：Kurt lewin的研究
20世纪30年代，他为10岁的男孩们成立了若干个爱好俱 乐部。每个俱乐部服从于所有三种不同的领导类型—独裁、 民主和放任。独裁型领导者非常专断，不允许任何形式的参 与。在表扬和批评时，领导者倾向于给予成员个人化的注意， 但是试图以友好或客观的而不是公开的敌意方式。而民主型 领导鼓励群体讨论和决策，在给予表扬和批评时试图表现得 “客观”，并且在精神上成为团体的一员。放任型领导给予 团体完全的自由，这种领导者本质上并没有实施领导。研究 发现从属于独裁型领导者的儿童倾向于或者攻击性地或者缺 乏感情地做出反应。放任型领导氛围在组织中实际产生了最 大数量的攻击性行为。民主化的领导团体处在两者之间。
管理心理学第九章第二节 决策模型
中心参照点的位置，从而改变人们有关损失和收益 的想法，并最终影响决策。卡尼曼和特维斯基称之 为框架效应。他们认为，当面临时间有限、信息不 完全的决策情景时，人们依赖于启发式。包括代表 性启发式、易得性启发式、锚定和调整启发式等。
占优性、相消性、可传递性、连续性、恒定性等。决 策者往往面临各种各样的限制，不可能获得所有需要
的信息，偏好不那么明确和稳定，导致真实的决策不
吻合要求结果最优化的标准化决策模型。
二、有限理性假设和描述决策模型
Simon提出了有限理性假设，该假设认为现实世界充满不确
定性，人类的理性资源和认知能力是有限的，不可能掌 握全部的信息并选出最佳选项。决策者通常选择的是足
第二节
决策模型
一、理性假设和标准决策模型
二、有限理性假设和描述决策模型
三、前景理论
一、理性假设和标准决策模型
传统的决策模型：建立在理性假设的基础上，来源于
古典经济学理论，认为人是完全理性的，有能力做出
最优化决策。
标准决策模型：John von Neuman和
OskarnMorgenstern的期望效用模型。公理：有序性、
1. 2. 3.
4.
决策者从备选方案中进行选择的时候，力图寸照令人满意 的答案。 决策者建构真实世界的简化模型，从问题中抽取重要的特 点。 由于决策者这遵循满意而非最优化的原则，她们在进行选 择时不需要首先确定所有可能的方案，也不能保证这些方 案已经涵盖了所有的可能性 决策者使用相对简单的经验原则，或者根据习惯来进行决 策，这些技术不会对思维能力要求过高。
三、前景理论
Daniel Kahneman和 Amos Tversky提出了 前景理 定。
I. 价值函数呈“S”型，客观事物引起的心理价值感并