(激励与沟通)知识型员工的激励方式

知识型员工的激励方式

一、知识型员工及其需求特点

关于知识型员工，存在着不同的界定。彼得？德鲁克给知识型员工所下的定义是：知识型员工是指，一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作效率，另一方面知识型员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。知识创新能力是知识型员工最主要的特点。加拿大学者弗朗西斯？赫瑞认为：“简而言之，知识型员工就是创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。”我国学者张向前认为：“知识型员工是指在一个组织之中用智慧所创造的价值高于其用手所创造的价值的员工。”

虽然按照不同标准人们可以把知识型员工分为不同类型，但是他们都有共同的特点：更大的潜在价值。这是知识型员工区别于操作型员工的一个主要方面，知识型员工主要运用其掌握的知识和技术对企业做出贡献。从长远看，这些知识和技术是企业市场竞争力的主要源泉。

鲜明的创造性。知识型员工一个最重要的特征就是其创造性，他们所从事的不是简单重复性的工作，而是运用自己掌握的知识推动技术的不断进步，使产品和服务得以更新，提高劳动生产率。

很强的自主性。知识型员工强调在工作中自我引导，愿意对各种可能性做最大的尝试，并期望得到企业乃至社会的承认。他们不喜欢受制于人，也不愿意受制于物，他们喜欢宽松的工作环境和灵活的工作时间。

高度的复杂性。这里的复杂性主要是指劳动的复杂性，包括劳动过程的复杂性和劳动成果衡量的复杂性。知识型员工的劳动是复杂的脑力劳动而不是简单的体力劳动，劳动的自发性强，产品无形，使得外人对其劳动过程无法控制，劳动成果难以衡量。

较强的流动意愿。非知识型员工往往看重稳定的工作和保障，而知识型员工则更看重个人的成长和发展，这使得知识型员工容易流向能更好地发挥自身潜能实现自身人生价值的企业。这对于整个社会来说，有利于实现人得其位、人尽其才，但对于企业来说，则加大了企业的留人难度。因此如何才能留住这些优秀员工并使其对企业做出更大的贡献就成为管理的重点、难点。

二、知识型员工的行为动力结构

人的行为受两大动力体系的驱动。一是自我动力，二是超我动力。自我动力是基于“个人取向”、“自我需要”的动力系统，即为了个人的生存、发展甚至自我价值的实现而产生的动力系统，在这一系统作用下，人是以“自我”为中心的，一切行为都是为了维护“自我”的利益与机会，满足自我需要；二是基于“超个人取向”或“超越自

我”的、完全社会化的动力系统，在这一系统作用下，人是以“社会”为中心的，行为目的是实现社会价值、社会理想，维护的是社会利益，满足的是社会需要。前者称为“自我动力”，即个体为获得一定的利益或机会满足纯“自我”需要而产生的动力；后者称为“超我动力”，即个体为满足社会（有时表现为组织、企业等）利益和需要而产生的动力。“自我动力”和“超我动力”有机结合，构成了人的主要动力体系。这两大动力的关系，决定了人的行为方向。当“自我动力”超过“超我动力”时，人的行为表现为将自己的利益与目的凌驾于组织利益与目的之上；当“超我动力”超过“自我动力”时，人的行为表现为以组织目标与利益为主。组织中对人的管理，就是想办法将两大动力系统维持在较高的水平并共同指向组织目标。

“自我动力”的启动，主要靠个人利益。就具体方式而言，即是设置一种机制与环境，当员工行为过程符合要求、行为结果有利于组织目标时，就能达到满足自身需要的目的；当员工行为过程不符合要求、行为结果有害于组织目标时，其自身的需要就不能满足甚至有所损害。这种机制与环境就是企业的管理制度以及由制度构成的制度体系。它们的主要功能是满足人的三个期望：报酬期望、成就期望、机会期望，提供对人的三个激励：报酬激励、成就激励、机会激励。

“超我动力”的启动，主要靠组织目标、事业理想、企业精神、核心理念与价值观。人之所以成为人，就是因为他（她）有这种完全超越个人利益的直接社会化的人格要素。把分散存在于每个员工心理

中的这种人格要素，结合企业目标进行整合，使之指向企业目标，理所当然地应该成为管理的一个重要手段，而这个手段就是企业精神、理念、价值观、宗旨等的提炼与强化，也就是一般所说的企业文化的核心层。它的主要功能就是最大限度地整合员工的理想追求，道德追求，价值追求，提供深层次的文化激励。知识员工因为受到的教育程度较高，因此，其自我和超我强度要高于一般员工。

三、知识员工的激励策略

1、“三位一体”的自我激励机制

（1）在企业报酬制度方面，为知识员工提供较高的工资奖金等经济报酬远远不是最重要的手段，知识员工同样关注来自管理者的尊重、理解等，这些甚至可能更加重要的“报酬”。当然，为了公平合理地分配这些“报酬”，管理者必须建立适应知识员工创新性工作特点的绩效考核制度和自主性特点的劳动监督与管理制度。

（2）在成就激励制度方面，管理者应该相信，强烈的成就需要是知识员工强大的行为内驱力。虽然成就需要的满足主要靠内在满足渠道，但其满足程度的大小，却受两个因素的影响，即对工作成果中个人贡献的体验和将工作成果与别人比较获得的优势体验。前者要求管理者给知识员工较大的工作自主权，同时，将知识员工划分成较小的工作团队；后者要求管理者重视成就激励环境的塑造。

（3）在机会激励方面，管理者应该懂得，知识员工非常重要的一种期望心理是从事与自己的这种职业定位和职业兴趣相符合的工作，这就要求管理者对知识型员工从招聘到使用各环节，注意人员与岗位的匹配：在招聘前，管理者必须对企业的各岗位进行详细的岗位分析，了解岗位工作特点；在招聘过程中，应该尽量采用科学的心理测试、素质测试手段，更多地了解员工；在招聘后，对员工进行必要的培训与试用；在员工使用过程中，进行岗位的动态调整，作好职业生涯的辅导；在学习培训、职务晋升等方面，提供公平的机会。

2、“企业文化”中的超我激励机制

知识员工较强的超我使他们具有更强的社会化动机。追求社会进步、理想主义、人格完美、崇高的使命感成为潜藏于知识员工内心的强大内驱力，如果企业有意识地加以引导，利用企业精神、企业价值观、企业理念、企业使命与宗旨去整合，就能够使知识员工的文化内驱力指向企业目标。这无疑是一个巨大的动力。薪酬对员工极为重要，它不仅是员工的一种谋生手段，而且还能满足员工的价值感。因此，薪酬在很大程度上影响着一个人的情绪，积极性和能力的发挥等等。心理学家研究表明，当一名员工处于较低的岗位工资时，他会积极表现，努力工作，一方面提高自己的岗位绩效，另一方面争取更高的岗位级别。在这个过程中。他会体验到由于晋升和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦，会更加努力工作。这是任何企业应该尊重的客观事实。

应该关注的是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式——“全面薪酬战略”中的内在薪酬对员工的激励。“全面薪酬战略”源自80年代中期的美国。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。“全面薪酬战略”的概念在此基础上产生。

四、知识型员工的激励机制

1、以收入为基本，发挥货币的多重激励效应

对于知识型员工来说，只有最低层次的需求得以持续满足的情况下，更高层次的需求才能被有效地激发。同时，也必须看到，金钱的作用已不仅仅是为了满足知识型员工的生理需求，劳动报酬的多少已经成为指示人们对企业贡献大小和衡量其社会地位高低的一个有用的量化标准。知识员工通过收入的高低在企业内部感知公平感和在企业外部市场中的公平感；通过收入高低，感知被别人尊重的程度；通过收入高低，确认自己对企业贡献的相对大小。

2、实施文化管理，赋予知识型员工更多自主性

这是由知识型员工的工作特点及其需求特点决定的。首先，知识型员工的工作具有创造性。他们凭借自己的知识和灵感，灵活地处理工作中各种可能发生的情况；其次，知识型员工的工作规程个性化。知识型员工的工作是复杂的思维活动，难以通过身体的外在表现来感

知其劳动的状况，脑力性的劳动不受时间和空间的限制，自主性、自发性强。因此，赋予知识型员工更大的自主性和宽松的工作环境有利于员工的创造性活动，也使他们有一种被信任感和成就感。工作的自主权包括相对充分的授权以及工作方式和工作时间的灵活性。

3、制定职业生涯计划，促进自我激励的成长

在企业管理实践中，对知识型员工的管理存在两个理论性的困惑：一是知识型员工虽有自我实现需求，但不一定强烈，甚至被其他需求所完全“覆盖”。如何把他们的这种需求充分激发出来并使其持之以恒？二是自我实现愿望越强烈的员工，越表现出“不稳定”性，越倾向于通过流动实现他们自身的发展愿望，企业激发或强化了他们的自我实现愿望，却可能加速他们跨企业流动的速度。对此，企业必须找到一方面能够最大限度地激发员工的自我实现愿望，一方面又能够使被激发起来的、自我实现愿望强烈的员工“扎根”企业，与企业共同发展的两全其美之策。实践中已经找到了一种有效手段一一“生涯管理”，即通过帮助员工制定基于他们兴趣和能力特长，又结合企业需要的个人生涯计划，来把个人的未来发展和企业的未来发展紧密结合起来，再通过帮助员工实施他们个人的生涯计划，在日常的企业管理活动中，促使知识型员工追求个人发展的活动和对企业的贡献实现有效融合，从而起到既激发了知识型员工的自我实现愿望，又找到个人与企业共同发展的结合点的作用。

4、正确看待差异，制定个性化激励方案

虽然知识型员工具有一些共性特征，但其不同的受教育背景、不同的心理结构、不同的人生经历，必然会形成不同的需求结构，而且他们之间的个体差异会远远大于非知识型员工之间的差异，因此为了最大限度地调动每一位知识型员工的积极性，必须由企业人事部门和部门经理一起制定针对每名知识型员工个体需求结构的激励方案。

5、兼顾整体，平衡一致性与差异化

对员工实行差异化激励的危险是可能出现不公平现象，成为负激励因素。因此，企业必须始终要处理好激励制度的一致性与方案差异化的矛盾。一致性主要体现在企业人力资源管理制度和政策的一致性上，而差异化主要体现在针对个别员工需求特点的激励措施组合以及在人力资源管理制度允许范围内的弹性化掌握。此外，企业内部通常同时存在知识型员工和非知识型员工，如何把握两大群体人力资源政策的一致性和差异性的度，是企业必须认真对待的问题，不能有效处理这一问题，就可能在两大群体之间形成阻隔，削弱他们之间必要的合作，也可能会阻断非知识型员工向知识型员工的流动。