XX项目评估表
XX项目风险评估表
1. 项目风险评估表使用指南
第一部分风险评估问卷
第二部分常见的高风险问题/应对行动—注意：不同的风险承受度应制定不同的应对计划。
A1 . 项目范围模糊不清：
?难以作出合理的预测评估
?可能会花时间和成本在项目范围之外
?难以收集准确的需求信息
?难以明确项目定义和工作计划
?难以制定范围变更程序
?无法明确项目交付品
?在计划中严格地定义项目范围
?明确项目范围的各要素，例如哪些部门
会受到影响，需要哪些项目交付品，需
要哪类信息
?清晰明确哪些是项目范围之外的(本项目
不包含:…)
?从一开始就将业务需求定义在较高的层
次，然后以此由下至上的来定义项目范
围
?让项目发起人对冲突的项目范围作出决
策
?在对项目任务，成本或周期进行评估时
记录下所有的范围假设
?运用图表来标识项目范围和替代方法
?预先制定严格的范围变更程序
?确保正式性地通过项目定义和业务需求
并且获得相应的资源配备
?将范围说明分发给所有的项目利益相关
人以获得确认
?在项目范围没有清晰明确之前不要开始
项目
A2 . 项目的业务需求很模糊或复杂：
?难以正确地记录相关需求
?难以使用工具来记录相关需求
?难以明确项目期望是什么
?有可能项目最终交付品无法达到业务的要求
?可能是缺乏客户关注和信息的信号
?运用合作应用程序设计（JAD）来收集
所有项目利益相关人的需求
?使用原型—重复式开发的技术来帮助发
掘使用者对新系统的需求
?与项目发起人，高层管理者沟通以获得
全面的指导
?为客户提供培训，让其明白如何思考和
表达其业务需求
?确保将最终明确的业务需求记录在案，
并执行相应的变更管理程序
A3 . 需要连续地使用系统：
?检修或事故问题可能会导致产量的降低或收益的减少
?可能需要创造部分冗余，因此增加系统的复杂度
?可能需要更新，更先进的技术
?需要更多的程序和流程来维护系统环境
?分配更多的时间来分析，设计，测试系
统并实施全面质量保障行动
?将更多的时间和精力放在技术架构上
?将更多的时间和精力放在数据库设计上
?使用行业最优的技术和流程
?为项目组提供相应的培训，使其了解连
续地使用系统意味着什么
?准确地指出究竟需要连续地使用系统的
哪个部分
?寻求内部或外部的专家来验收整体的技
术设计和架构
?制定坚实可靠的灾难复原计划
?与软件和硬件供应商建立和发展良好的
伙伴关系
A4 . 高预期工作量：
?高工作量意味着项目很复杂，需要投入大量的人力
?更难以有效地与团队沟通
?当需要快速决策时瓶颈就会出现
?更可能出现人员问题
?可能会有更高的人员流动率
?需要培训更多的人
?使用项目管理工具来控制资源的使用
?让项目组成员使用周报表来监控他们所
分配的工作任务的进展程度
?任命小组长来管理下属小组
?通过组织团队建设活动来建立团队凝聚
力
?召开计划进度会议，让人们知晓项目进
展状况
?使用内部系统流程进行范围，问题，质
量和风险管理
?将项目分解成更小的，周期更短的小项
目
?为了让项目组成员意识到其他相关的人
员和小组活动，减少每个人每天可用的
项目工作时间
A5.
目前数据质量太低难以进行转换： ? 需要做更多的工作来把旧的数据转换到新的系统中
? 过滤后的数据仍然可能在新系统中造成问题 ?
数据转换问题能够导致严重的项目延期
? 确保所有旧数据都毫无差错地转换到了新的系统中
? 在进行最终的转换前要严格地测试转换程序
?
评估由于转换数据而花费的成本和造成的困难是有价值的。弄清楚新的系统是否只能运转新的数据
? 让旧的系统维持运转一段时间以获取旧的数据
?
在数据转换之前尽可能地对旧的数据进行人工过滤 A6.
需要高度定制化的打包执行： ? 定制化会使项目更加复杂
? 对某一部分的修改可能会导致其他部分的问题 ? 定制化会导致绩效低下
? 定制化会让新技术的运用变得更复杂
? 大量的定制化可能意味着之前选择了错误的打包工具 ? 很有可能要花更长的时间来实施打包工具 ?
定制化会需要更多地依赖供应商
? 考虑其他的打包工具 ? 考虑定制化的发展
? 减少业务需求，这样也不用定制化了 ? 从供应商处获得确定的修改成本和周期，并将其记录进你的整体工作计划 ? 管理与供应商的关系，确保所有必须的工作都能按时完成
? 确保项目发起人通过定制化方案 ? 为保证正常运作和绩效，全面彻底地测试修改后的打包工具
?
利用供应商日志来追踪问题和项目里程碑
A7.
打包执行是一个全新的产品： ? 会有更大的问题风险
? 更多地依赖供应商来确保迅速地解决问题
? 安装，测试和配置使用将需要更长的周期
?
几乎很难预知这个打包工具是否符合所有的业务需求
? 尽早为项目组成员安排打包工具的相关培训
? 为项目增派一个有相关产品经验的内部资源或咨询师
? 在全面实施之前安排打包工具的试点，使项目组尽快熟悉起来
? 与供应商就支持度和问题解决时间达成共识
?
如果有其他公司也在使用同样的产品，看看能不能将项目延期到其使用时间之后
?
搜寻其他使用过该产品的公司，寻求他们的反馈和关键所得
B1. 项目重要里程碑和/或完成日期是固定的，但这是由于业务承诺或法律要求而被事先固定的，不受项目组的控
制：
? 工作必须以这个日期期限为指导
? 可能无法在期限内完成所有必需的项目活动 ? 很有可能无法达到排程的要求
?
赶工和时程的压力很有可能导致项目工作中无法改正的错误 ? 根据必需的项目活动对排程再进行协商和谈判
? 对范围再进行协商和谈判，使项目活动能够在规定的时间内完成
? 根据实际的预测评估与客户/项目所有者/项目发起人重新建立新的共识 ?
执行积极的项目跟踪和监控计划 ?
进行常规性的时程报告及沟通 B2.
预测项目周期会很长:
? 更难管理项目排程
? 使项目组和客户更加容易失去焦点和重心 ? 项目很有可能会失去组织的支持和承诺 ? 业务需求很有可能会变化
? 软件或硬件版本(技术和工具)很有可能会变化 ? 很难在项目开始时营造紧迫感 ?
很有可能造成项目组成员和客户的流失
? 将项目分解成更小的，周期更短的小项目
? 明确项目里程碑，使其按进度发展和完成
? 要持续不断地使用正式的变动管理程序 ? 轮换项目组成员的角色，保持其持续较高的兴趣度
? 尽可能地走在预计进度前面 ? 在项目初始阶段就营造一种紧迫感 ? 组织团队建设活动，建立团队凝聚力防止人心涣散
? 确保所有的重要交付品都正式通过，然后再引入变革管理
?
使技术设计和架构决策尽可能的灵活，为潜在的变更做好准备
C1. 预算不是使用已证实有效的成本预估程序或有经验的个人建立的：
? 预算很有可能不准确
?
设计的预算计划不便于跟踪和监控
?
对于哪些工作能在预算内完成会有不现实的期望
? 使用成熟的工具或有经验的个人重新评估项目
? 修改项目范围, 使其能够纳入可用的资金范围内
? 在未优化原预算计划之前不要开始项目 C2.
项目资金到位比预算少，而且不稳定： ? 项目不可能完成预期的目标
?
项目很有可能超出其预备资金
? 对项目范围再进行协商和谈判，使其能够纳入可用的资金范围内
?
在获得充足的预算或减少项目范围之前不要开始项目
D1 . 项目高度依赖于另外一个独立的关联项目，如果没有收
到关联项目的最终交付品就无法展开：
?不在项目控制范围内的事情能够严重地影响项目的产
出和实现目标的能力
?关联项目的交付品如果延期就很有可能造成项目进度
的延迟
?修改其中一个或所有的项目排程，使项
目交付品能够整合起来
?对项目范围和/或排程再次进行协商和谈
判
?就满足项目的需求与关联项目达成共
识，并将其记录在案
?为了最大限度地减少冲突，两个项目要
紧密合作和相互监控
E1 . 缺乏项目管理经验：
?可能要花更长的时间来定义项目和建立工作计划
?可能会有更多判断上的失误，导致返工或项目延期
?更难以组织和管理一个复杂的项目
?可能对全面的项目管理实践不熟悉
?可能不知道何时应该寻求帮助
?提供事前的项目管理培训
?指派一个更高层管理者来辅导项目经理
?建立并执行有力的质量保障流程来确保
项目正常的开展
?确保重要交付品正式通过
?通过有力的团队领导和团队成员带来更
多相关经验
E2 . 不熟悉或并不准备使用项目管理流程：
?项目团队可能无法知晓如何提出问题，范围变更和风
险
?当内部流程越来越复杂和难以管理时，项目有可能不
受控制
?将缺乏良好的沟通
?完成的项目交付品可能样式不统一
?无法及时地提出问题，由于无法考量对项目的影响，
范围变更也可能无法实行，风险可能被忽略，最终无
法实现最优的质量
?很有可能无法预期项目潜在的问题和困难
?向项目经理和项目团队提供完整的项目
管理流程和程序培训
?为项目分派一位有经验的项目管理教练
或导师
?将整体项目分解成更小的项目，从而能
够进行较不严谨的项目管理
?在项目开始之前明确并认同一套项目管
理程序，包括问题管理，变更管理，风
险管理，和质量管理
?建立一个强有力的沟通计划，以确保每
个成员都知道项目的进展并提供反馈
?申请并获得随时对问题，风险，范围变
更和质量管理的投入
E3.
分处多地的项目团队： ? 更难以有效地沟通
? 缺乏充分的团队互动和凝聚力 ? 很难与整个团队建立私人的关系
? 有些成员可能会感到被孤立，而非团队的一员 ?
技术问题可能导致生产力下降
? 试着将团队聚集到一个地方，或至少在项目启动的阶段
? 建立一个积极的沟通计划确保有效地团队沟通
? 召开例会，让整个团队能够进行面对面的沟通
? 安排团队建设活动，让整个项目组碰面 ? 准备后备的沟通工具和方式，以防主要的技术出现问题
? 与远距离的团队成员保持经常性的电话
联系
?
建立一个中央数据库，方便所有的团队成员来查阅存储项目文件
F1. 没有明确的或正式授权的项目发起人：
? 项目也许无法获得其所需的资源 ? 项目也许无法获得所必需的长期的承诺 ? 政治斗争可能会使项目延期
?
问题和变更申请可能无法及时地得到解决
? 建立一个强有力的指导委员会来帮助指导整个项目
? 为解决部门间的冲突建立一套流程 ? 尝试更换成另一个发起人
? 请求发起人向另一个能够从项目利益出发的人授权 ?
不要开始项目
G1. 提供项目知识的项目参与人或是无法加入项目或是仍未明确：
? 缺乏所需的项目知识将会为准确的完成项目带来负面的影响
?
项目接收人将不会满意
?
为了获得所需的项目知识，就资源承诺进行再次协商和谈判
? 为获得所需的项目知识，就项目进展进行再次协商或谈判 ?
不要开始项目
G2 . 业务流程和政策需要实质性的改变：
?政策的改变会使项目延期
?新的流程会使人们感到困惑，从而影响他们使用此流
程的能力
?有可能开始时无法完全地整合新的流程
?如果新的流程无法完全地应对所有的突发状况，那它
将是无用的
?如果没有正确的程序支持，系统功能将会瘫痪
?实质性的流程改变可能会导致破坏性行为
?记录目前所有的政策和流程，确保他们
的正确性
?准确地阐述新旧流程之间的差别
?尽可能早地就潜在的变迁进行沟通
?确保客户了解流程和政策的改变
?指定一个人来负责所有流程和政策的改
变
?建立一个积极的沟通计划，使客户能够
随时了解和获得相关的信息
?对新的流程进行试点，以确保他们的有
效性和准确性
?将是否成功的实施新的政策和流程作为
项目经理绩效评估的一部分
?向客户公开流程的改变以获得更好的建
议，同时让他们感到自己的影响力
G3 . 组织结构需要实质性的改变：
?组织的不确定会导致组织内的畏惧感
?如果项目团队的注意力都放在了组织层面，那他们将
不会集中精力于项目上
?在新的组织中人们可能会担忧失去工作
?如果人们不欢迎组织的变革，那他们可能不会使用新
的系统
?不确定性可能会延迟决策
?组织变革可能会造成以政治为目的的决策
?记录新的组织中存在的担忧，并寻找相
应的办法来减轻这些担忧
?尽早地经常性地就潜在的变革和相应的
业务原因进行沟通
?让所有利益相关者的代表都投入到组织
的设计和规划中
?投入人力资源来解决潜在的人员问题
G4 . 大量的部门将会受到影响：
?协同合作会更加复杂
?通过或批准某项决议会更加麻烦和费时
?更难以达成共识
?计划和需求将涉及更多的人和团队
?更难以了解不同部门的主要利益相关人
?执行会更加困难和复杂
?建立一个正式的决议批准流程
?建立一个代表整个利益相关团体的指导
委员会
?让项目发起人参与到项目中，并随时准
备干涉不同的部门
?让每个组织的代表参与需求提出，质量
保证和测试
?让来自不同部门的人有机会见面和互动
?让项目组严格遵循整个项目目标和优先
顺序
?在所有可能的情况下使用建立共识的技
巧
G5 . 客户的对项目的认可度低/很难互动：
?可能会导致对商业价值的信心不足
?更难以从客户处获得所需的时间和资源
?更难以收集业务需求
?客户可能会破坏或阻碍项目的开展
?建立一个积极的沟通计划，让客户参与
到项目中，并让其了解其中的商业利益
?建立用户小组，明确其关心的问题并激
发其积极性
?让用户加入到计划和需求收集过程中
?让项目发起人帮助激起客户对项目的积
极性
?寻找机会在轻松有趣的环境中推销项目
?当需要客户的资源时，要积极地去得到
客户对此的承诺
?不要开始项目
H1 . 新的和不熟悉的项目技术（或新发布的）：
?学习曲线可能会导致较低的初期产出
?可能存在新旧技术整合的问题
?对技术变化的抵制可能会导致项目的延期
?在测试新技术时可能会有困难
?可能无法正确的安装或架构技术，而导致项目的延期
?新的技术工具会导致更长的交付时间
?新的技术可能会需要大量的转换工作
?当专业技术都用于优化和架构技术时，系统绩效可能
会很差
?尽早提供对于新技术的实践性的培训
?向需要对新技术进行安装，使用和支持
的人员进行培训
?当需要时要充分利用供应商的技术专家
?利用外部熟悉此技术的专业顾问
?确保有足够的测试环境，这样使用新的
技术也不会影响产出
?确保对新技术的功能，特性和性能都进
行了彻底扎实的分析
?对如何使用新的技术建立一套程序和规
范
?一开始在小范围对新技术实行试点
H2.
新的,复杂的技术： ? 可能很难理解需求和所需的设计
? 新旧技术间可能有整合问题 ? 可能很难测试复杂的技术 ? 技术越复杂，问题风险越大
?
在整合或系统测试完成后才能发现技术无法解决的问题
? 利用系统和技术设计档案来弄清各项技术是如何组合起来的
? 明确整体系统技术架构，并请公司中有经验的专业人员进行审查通过 ?
请外部的顾问审查架构建议书以获得更多的反馈和确认
? 一开始在小范围内对新的技术进行试点 ? 尽可能多的在架构中使用经过验证的和熟悉的技术
? 使用同一供应商的复合产品以使整合系统的过程更加流畅和容易
?
使用有公开标准和架构的产品以减少整合问题带来的风险 H3.
项目团队对项目重点并不了解： ? 项目团队成员需要更长的学习曲线
? 项目可能会在开始阶段就脱节 ? 无法了解业务需求是否有意义 ? 关键的特性和功能可能会被遗漏
?
需要从最初就依靠客户来提供有关项目重点所有的专业知识和技术
? 尽早地提供实践性的培训 ? 将关键客户带入项目团队中
? 花额外的时间来了解和记录需求 ? 对所需的多重项目重点建立相关专家审批的流程
? 通过合作应用程序设计（JAD ）来收集所有利益相关人的需求
? 更频繁的与客户进行项目的预排 ?
在评估时安排更多的时间进行使用分析和设计活动
I1. 绩效目标不清,不明确或不现实（例如一切都要完美）： ? 项目团队会因为主次目标不清而陷入困境
? 如果绩效需求没有在一开始就记录在案，那项目团队
更易于在项目进行过程中被迫接受新的绩效需求 ?
既然项目目标无法实现，项目将会失败
?
确保所有的绩效目标都被记录在案，并经由项目团队同意，由项目发起人审批通过
?
坚持任何有关绩效目标的变更都必须通过正式的变更申请
J1. 项目计划不统一，不完整或无法达成质量要求；或者项
目流程中有必须弄清的问题：
? 项目工作可能无法协调，毫无成效 ? 项目范围可能更容易在不知不觉中扩大
?
没有完整的项目计划就不可能实现项目的绩效目标
? 遵循组织的项目管理方法论
? 完成推荐的项目表格，并获得关键利益相关人的通过
? 明确并更正任何已识别的项目流程问题 ?
在项目执行的过程中跟踪和更新项目计划
K1.
由新的供应商来执行打包技术： ? 可能供应商无法完成任务并无法向你提供所需的支持 ? 如果市场中没有足够的产品销售，那升级将会受到威胁 ? 没有能够迅速建立伙伴关系的基础
?
法律和财务的考虑可能会导致合同和项目的延期
? 确保与供应商的所有协议都记录在案 ?
坚持将原始代码放进契约中以防供应商无法完成任务
? 让供应商成为项目组的一员
?
使用供应商日志来跟踪打包中出现的问题
? 确保供应商的财务可靠
?
与供应商就支持程度和问题解决时间达成协议
K2. 超过50%的的项目工作需委托承包商，而他们对投入项
目仍未承诺：
? 在项目初始就缺少所需的人员 ?
可能会对项目排程造成极负面的影响
? Increase project management oversight of contractor personnel
? Start of project should be delayed until staffed
? Increased communications focus is a must
? 增强对承包商人员的项目管理监察 ? 在人员到位之前不要开始项目 ?
必须增加对承包商的沟通
L1. ?
2. 项目风险评估表/会签
项目名称:
项目经理：
我已经审阅过此项目风险评估表的信息并同意：
以上签名表示签名人了解此文件的目的和内容，并承认此为正式的项目风险评估表。
项目评估报告
南京审计学院二级学院：工学院班级: 2011工程管理 1 班 项目评估课程设计题目：某小型化纤项目项目评估组别：第二组组长： XXX 任务：统筹全局并得出评估结论得分： 组员1姓名： XXX 任务：计算财务数据及成果整理得分：组员2姓名： XXX 任务：编制辅助报表和基本报表得分：组员1姓名： XXX 任务：计算财务指标及财务分析得分：组员5姓名： XXX 任务：不确定性分析和社会评价得分：组员2姓名： XXX 任务：财务分析及风险分析得分： 指导教师XXX 二0一四年五月
课程设计成果目录大纲 一、概述 (3) （一）项目概况 (3) （二）编制依据 (3) （三）计算期 (3) （四）固定资产投资 (3) （五）利息 (4) （六）流动资金 (4) （七）目标市场及产品售价 (4) （八）产销计划 (4) （九）其他参数 (4) 二、财务基础数据估算 (5) （一）总投资额估算 (5) （二）总成本费用 (6) （三）销售收入 (7) （四）税金及附加 (7) （五）利润 (7) 三、资金筹措 (8) （一）项目资本金 (8) （二）债务资金 (8) 四、基准收益率的确定 (8) 五、财务分析 (8) （一）计算财务效益指标 (8) （二）静态分析法进行财务评价 (9) （三）动态分析法进行财务评价 (9) （四）盈利能力及偿债能力分析 (9) （五）财务生存能力分析 (10) 六、不确定分析和风险分析 (10) （一）不确定性分析 (10) （二）风险分析 (11) 七、社会评价 (11) 八、评价结论 (12) 九、附表 (13) （一）附表1-1：投资计划与资金筹措表 (13) （二）附表1-2：总成本费用估算表 (14) （二）附表1-3：全部投资现金流量表 (15)
风险等级划分风险评估表
编制说明 依据国内相关法律、法规、规程、规范、条例、标准和其他相关的事故案例、技术标准，公司内部的管理体系文件、规章制度、作业规程、操作规程、安全技术措施等相关信息，从神华集团神朔铁路分公司K174+800～K178+200技术改造工程基本建设项目特点及工程安全生产事故发生机理着手，针对工程基本作业、安全文明施工等方面进行了全面的危险源辨识。 一、工程概况： 本段技术改造工程线路平面从神朔线三岔站东端K174+800引出，与既有上行线保持5m线间距并行向东，而后用半径为1000m的曲线左转并设中桥一座（16m+20m+16m）上跨209国道，同时通过第一个1000m半径曲线后，线间距由站端的5m逐渐拉大到15m,而后线路保持与既有上行线15m间距东行，于DK176+310处设二道河中桥（3-32m）上跨二道河，过二道河后线路用一半径为2000m的曲线左转，线间距由15m渐变为4m，接入既有下行线DK178+200处，新建下行线长，比既有上行线长。 本标段总投资约元人民币。 二、风险评估小组： 风险评估小组全体成员根据项目实际情况采取适当方法及时辨识出所存在的各种危险源，分析危险程度，制订相应的控制和应急措施，并建立档案和管理台帐。 组长：项目经理 副组长：副经理兼安全总监、总工程师、安质部长 成员：工程部长、物资部长、财务部长、计划部长、办公室主任、专职安全员、施工队长和施工作业人员 组长职责：1. 全面负责本项目施工危险源辨识和风险评估工作； 2. 依据体系规定的风险评估方法，定期进行风险评估； 3. 组织风险评估小组评估重大风险，确定风险控制措施； 4. 根据风险评估结果确定重大危害因素，提出风险控制措施及管理方案，提交小组审核；
项目评估表
XX项目风险评估表 第二部分常见的高风险问题/应对行动—注意：不同的风险承受度应制定不同的应对计划。
. ?难以作出合理的预测评估 ?可能会花时间和成本在项目范围之外?难以收集准确的需求信息 ?难以明确项目定义和工作计划 ?难以制定范围变更程序 ?无法明确项目交付品?明确项目范围的各要素，例如哪些部门会受到影响，需要哪些项目交付品，需 要哪类信息 ?清晰明确哪些是项目范围之外的(本项目不包含:…) ?从一开始就将业务需求定义在较高的层次，然后以此由下至上的来定义项目范 围 ?让项目发起人对冲突的项目范围作出决策 ?在对项目任务，成本或周期进行评估时记录下所有的范围假设 ?运用图表来标识项目范围和替代方法 ?预先制定严格的范围变更程序 ?确保正式性地通过项目定义和业务需求并且获得相应的资源配备 ?将范围说明分发给所有的项目利益相关人以获得确认 ?在项目范围没有清晰明确之前不要开始项目 A2 . 项目的业务需求很模糊或复杂： ?难以正确地记录相关需求 ?难以使用工具来记录相关需求 ?难以明确项目期望是什么 ?有可能项目最终交付品无法达到业务的要求 ?可能是缺乏客户关注和信息的信号 ?运用合作应用程序设计（JAD）来收集所 有项目利益相关人的需求 ?使用原型—重复式开发的技术来帮助发 掘使用者对新系统的需求 ?与项目发起人，高层管理者沟通以获得 全面的指导 ?为客户提供培训，让其明白如何思考和 表达其业务需求 ?确保将最终明确的业务需求记录在案， 并执行相应的变更管理程序
A3 . 需要连续地使用系统： ?检修或事故问题可能会导致产量的降低或收益的减少 ?可能需要创造部分冗余，因此增加系统的复杂度 ?可能需要更新，更先进的技术 ?需要更多的程序和流程来维护系统环境 ?分配更多的时间来分析，设计，测试系 统并实施全面质量保障行动 ?将更多的时间和精力放在技术架构上 ?将更多的时间和精力放在数据库设计上 ?使用行业最优的技术和流程 ?为项目组提供相应的培训，使其了解连 续地使用系统意味着什么 ?准确地指出究竟需要连续地使用系统的 哪个部分 ?寻求内部或外部的专家来验收整体的技 术设计和架构 ?制定坚实可靠的灾难复原计划 ?与软件和硬件供应商建立和发展良好的 伙伴关系 A4 . 高预期工作量： ?高工作量意味着项目很复杂，需要投入大量的人力 ?更难以有效地与团队沟通 ?当需要快速决策时瓶颈就会出现 ?更可能出现人员问题 ?可能会有更高的人员流动率 ?需要培训更多的人 ?使用项目管理工具来控制资源的使用 ?让项目组成员使用周报表来监控他们所 分配的工作任务的进展程度 ?任命小组长来管理下属小组 ?通过组织团队建设活动来建立团队凝聚 力 ?召开计划进度会议，让人们知晓项目进 展状况 ?使用内部系统流程进行范围，问题，质 量和风险管理 ?将项目分解成更小的，周期更短的小项 目 ?为了让项目组成员意识到其他相关的人 员和小组活动，减少每个人每天可用的 项目工作时间 A5 . 目前数据质量太低难以进行转换： ?需要做更多的工作来把旧的数据转换到新的系统中 ?过滤后的数据仍然可能在新系统中造成问题 ?数据转换问题能够导致严重的项目延期 ?确保所有旧数据都毫无差错地转换到了 新的系统中 ?在进行最终的转换前要严格地测试转换 程序 ?评估由于转换数据而花费的成本和造成 的困难是有价值的。弄清楚新的系统是 否只能运转新的数据 ?让旧的系统维持运转一段时间以获取旧 的数据 ?在数据转换之前尽可能地对旧的数据进 行人工过滤 A6 . 需要高度定制化的打包执行： ?定制化会使项目更加复杂 ?对某一部分的修改可能会导致其他部分的问题 ?定制化会导致绩效低下 ?定制化会让新技术的运用变得更复杂 ?大量的定制化可能意味着之前选择了错误的打包工具 ?很有可能要花更长的时间来实施打包工具 ?定制化会需要更多地依赖供应商 ?考虑其他的打包工具 ?考虑定制化的发展 ?减少业务需求，这样也不用定制化了 ?从供应商处获得确定的修改成本和周 期，并将其记录进你的整体工作计划 ?管理与供应商的关系，确保所有必须的 工作都能按时完成 ?确保项目发起人通过定制化方案 ?为保证正常运作和绩效，全面彻底地测 试修改后的打包工具 ?利用供应商日志来追踪问题和项目里程 碑
项目评估表
XX项目风险评估表 第一部分风险评估问卷 第二部分常见的高风险问题/应对行动—注意：不同的风险承受度应制定不同的应对计划。
A1 . 项目范围模糊不清： ?难以作出合理的预测评估 ?可能会花时间和成本在项目范围之外 ?难以收集准确的需求信息 ?难以明确项目定义和工作计划 ?难以制定范围变更程序 ?无法明确项目交付品 ?在计划中严格地定义项目范围 ?明确项目范围的各要素，例如哪些部门 会受到影响，需要哪些项目交付品，需 要哪类信息 ?清晰明确哪些是项目范围之外的(本项目 不包含:…) ?从一开始就将业务需求定义在较高的层 次，然后以此由下至上的来定义项目范 围 ?让项目发起人对冲突的项目范围作出决 策 ?在对项目任务，成本或周期进行评估时 记录下所有的范围假设 ?运用图表来标识项目范围和替代方法 ?预先制定严格的范围变更程序 ?确保正式性地通过项目定义和业务需求 并且获得相应的资源配备 ?将范围说明分发给所有的项目利益相关 人以获得确认 ?在项目范围没有清晰明确之前不要开始 项目 A2 . 项目的业务需求很模糊或复杂： ?难以正确地记录相关需求 ?难以使用工具来记录相关需求 ?难以明确项目期望是什么 ?有可能项目最终交付品无法达到业务的要求 ?可能是缺乏客户关注和信息的信号 ?运用合作应用程序设计（JAD）来收集 所有项目利益相关人的需求 ?使用原型—重复式开发的技术来帮助发 掘使用者对新系统的需求 ?与项目发起人，高层管理者沟通以获得 全面的指导 ?为客户提供培训，让其明白如何思考和 表达其业务需求 ?确保将最终明确的业务需求记录在案， 并执行相应的变更管理程序
项目评估报告范文
项目评估报告范文xxx： 一、概况 （一）企业概况 ××制药厂隶属于××省医药管理局，是××省医药工业重点企业之一。该厂位于××市西郊，全厂占地面积××万平方米，建筑面积××万平方米，现有固定资产原值×××万元，净值×××万元。有七个生产车间，一个辅助车间。现有职工1890人，其中各类专业技术人员491人，占职工总数的26％，技术力量雄厚。为了开发新产品，使企业更具竞争力，他们还建立了一个具有较先进的仪器设备的药物研究所，并与十几家科研单位、大专院校建立了科研协作关系。该厂近年来有了较大发展，目前生产的品种有片剂、针剂、栓剂、抗生素原料药、琥乙红霉素等100多个品种和规格，19××年产值已达×××万元，比上年提高10．2％，实现利税××万元，比上年增长119％。产品品种、产值、产量、销售收入等八项指标均创历史最好水平，是省效益十佳单位之一。预计今年的利税总额将达到×××万元。该厂目前有六种产品被评为省优产品，产品已行销全国28个省、市、自治区，并有部分出口。企业资产负债情况见下表。表格（略）。 （二）项目概况 ××制药厂发展抗生素新品种项目的主要品种为克菌灵原料药，并利用原有针剂车间加工针剂。克菌灵主要用于各种敏感菌所致的各种感染，如肺炎、支气管炎等。其优点是疗效高、用量小、分布广、在体内维持时间长、无交叉耐药性、毒性低、副作用小。该药属国内新开发产品，具有较强的生命力。19××年×月×日，××省医药管理局以×药计字第×号文批复了“关于对××制药厂发展抗生素新品种项目建设书”的报告（见附件）。19××年×月×日以×药计字第×号文批复了由××市经委主持审查并通过的项目可行性研究报告。目前，正在进行扩建设计工作。该项目的规模为年产克菌灵原料药10吨，自用4吨，加工针剂3000万支。项目主要内容包括：土建工程总建筑面
项目评估管理表单
第45章项目评估管理表单 表45-1 项目机会评估要素分层表 表45-2 项目阶段性评审表 表45-3 项目后评价成功度评价表 表45-4 项目后评价效益指标对比示意表 表45-5 项目管理评估量化评分表——项目管理部分 表45-6 项目管理评估量化评分表-项目结果部分 图45-1 《中国卓越项目管理评估模型》 表45-7 中国卓越项目管理评估内容 表45-8 中国卓越项目管理模型评估计分表A 表45-9 中国卓越项目管理模型评估计分表B 图45-2 科兹纳（Kerzner）五级项目管理成熟度模型 说明 项目管理就是要“做正确的事，正确地做事，获取正确的结果”。如何能做到这些,需要对项目评估。项目评估应该包括项目前评估、中评估、后评估和项目管理评估等内容。项目前评估就是要解决“做正确的事”——立项，其余的评估要解决是否做到了“正确地做事和获取了正确的结果”。目前有关这方面的资料还不多，本章给出了部分这方面的参考表单。 表45-1 项目机会评估要素分层表
表45-2 项目阶段性评审表 项目编号： 项目名称： 评审阶段：自年月日至年月日 评价下列目标： 质量性能：□达到标准□低于标准□高于标准 费用：□按照预算□超出预算□低于预算 进度：□按照进度□进度提前□进度滞后 综合而言，项目实施到现在是否成功□是□否 分析失败原因： 项目团队工作评估： 团队的工作意愿、凝聚力、士气、效率如何？角色遵从情况、激励落实情况如何？协调工作评审： 与客户的协调、与上级的协调、小组内的协调如何？ 如果再做一次，你将用哪些不同的方法： 成功经验与可借鉴的教训： 表45-3 项目后评价成功度评价表 126
项目评估表样本
XX项目风险评估表 1. 项目风险评估表使用指南 第一某些风险评估问卷 第二某些常用高风险问题/应对行动—注意：不同风险承受度应制定不同应对筹划。
第二某些典型高风险问题/应对行动 A1 . 项目范畴模糊不清： ?难以作出合理预测评估 ?也许会花时间和成本在项目范畴之外 ?难以收集精确需求信息 ?难以明确项目定义和工作筹划 ?难以制定范畴变更程序 ?无法明确项目交付品 ?在筹划中严格地定义项目范畴 ?明确项目范畴各要素，例如哪些部门会 受到影响，需要哪些项目交付品，需要 哪类信息 ?清晰明确哪些是项目范畴之外(本项目不 包括:…) ?从一开始就将业务需求定义在较高层 次，然后以此由下至上来定义项目范畴 ?让项目发起人对冲突项目范畴作出决策 ?在对项目任务，成本或周期进行评估时 记录下所有范畴假设 ?运用图表来标记项目范畴和代替办法 ?预先制定严格范畴变更程序 ?保证正式性地通过项目定义和业务需求 并且获得相应资源配备 ?将范畴阐明分发给所有项目利益有关人 以获得确认 ?在项目范畴没有清晰明确之前不要开始 项目 A2 . 项目业务需求很模糊或复杂： ?难以对的地记录有关需求 ?难以使用工具来记录有关需求 ?难以明确项目盼望是什么 ?有也许项目最后交付品无法达到业务规定 ?也许是缺少客户关注和信息信号 ?运用合伙应用程序设计（JAD）来收集 所有项目利益有关人需求 ?使用原型—重复式开发技术来协助发掘 使用者对新系统需求 ?与项目发起人，高层管理者沟通以获得 全面指引 ?为客户提供培训，让其明白如何思考和 表达其业务需求 ?保证将最后明确业务需求记录在案，并 执行相应变更管理程序
项目评估表
建筑工程有限公司项目风险管理评估表工程名称工程地点 工程造价元项目承 包人 有限公司，??? 承发包范围地基基础、钢结构厂房制作安装、水电、 一般装饰工程、消防 建设单 位 开发有限责任公司 项目基本情况1、该项目由公司元月份中标； 2、模式，投资工程，占地多亩，该部分工程为一期，约万㎡， 3、现场场地土方平整完毕；周边正修建环城道路； 项目承包人资信情 况 承包人具有一定的经济实力，其名下有近10家企业，最有代表性的为一家二级建筑公司；还有混凝土公司、房地产公司、劳务公司、矿业有限公司、和园农林开发有限公司及文化传媒公司。 。 该项目的资金来源主要靠自有资金及贷款来完成本项目。 建设方资信情况建设方为政府企业，资金来源靠政府拨款和招商引资。。县政府规划集中打造产业孵化基地，对项目比较重视。
项目经济指标 分项项目风险程度 低中高 备注说明1 2 3 4 5 合同条文苛刻程度 履约保证金、延期罚 款等 指定分包商、材料商 管理风险 可索赔风险 工程款支付 资金风险 工程监管风险 进度 工期 安全文明施工 综合评定风险程度 低中高 备注说明1 2 3 4 5
经营管理部 签名： 合同管理部 签名： 财务管理部 签名： 质安工程部 签名：公司高层意见可承接谨慎承接严禁 经营分管领导 签名： 质安分管领导 签名： 财务总监 签名： 常务副总 签名： 总经理 1、同意□； 2、不同意□；签名： 董事长 1、同意□； 2、不同意□；签名： 备注1、对外经营项目合同金额在1000万以下，由公司总经理确认核签； 2、对外经营项目合同金额在1000万以上（含1000万），由公司总经理、 董事长确认核签；
培训效果评估表
培训效果评估表 用表提要 亲爱的同事，请您详细填写本表内容，您的信息越充分，对此项工作的改进、未来新工作伙伴的帮助就越大。如您认为所设问题及答案难以准确表述，请有每一章节后附之“建议”部分做出补充说明。 谢谢合作！ 基础信息 课程名称：培训讲师： 姓名：部门：职位： 时间：年月日时至月日时 综合评估 1.此次培训下列哪项您认为最成功 □课程设计□培训内容□服务与组织□培训环境和设备□培训师2.本次培训对您的工作的帮助 □很大□较大□尚可□无 3.课程整体评价 □优□好□尚可□待改进 课程评估 1.培训内容的应用性 □很强□较强□尚可□太理论化 2.培训内容的丰富性 □很丰富□较丰富□尚可□太空洞 3.培训课程的结构 □优□好□尚可□逻辑混乱 4.培训讲义设计 □优□好□尚可□待改进 讲师评估 1.讲师专业度 □很专业□较专业□尚可□不专业
2.解说能力 □很强□较强□尚可□待改进 3.教学热情 □很强□较强□尚可□待改进 4.时间掌握 □很好□较好□尚可□待改进 5.课程掌控能力 □很强□较强□尚可□待改进 6.教学方法与形式 □方法灵活，形式多样□较好□尚可□单一、陈旧 7.表达方式的生动性 □很生动□较生动□尚可□乏味 8.引导学生进入角色的能力 □很强□较强□尚可□待改进 9.对学员积极性的调动 □优□好□尚可□待改进 10.适当反应及回答学生问题 □优□好□尚可□待改进 自我评估 1.对培训内容的掌握程度 □完成掌握□基本掌握□没掌握 2.对培训课程的感兴趣程度 □很感兴趣□较感兴趣□没兴趣 3.通过培训，对自身的启发程度 □启发很大□有一定启发□没启发 其他 建议： 。
XX项目评估表
项目名称： 报告人： 日期（年/月/日）: 常见的高风险问题 /应对行动一注意：不同的风险承受度应制定不同的应对计划。第二部分 第一部分风险评估问卷
第一部分风险评估问卷 ORGANIZATION 组织 A.范围 A1 项目范围是：[] 明确且了解的[] 改变大部分确认但可能[] 变 不明确且/或可能改 A2. 公司/商务需求：[] 了解且符合[] 瞭解但极为复杂， 符合但未明确定义 或 [] 糊 非常复杂或非常模 A3. 系统可用性包括[] 工 期 可使用的通路及其停[] 需连续使用 A4. 预估总需求人力小时数：[] 低于1,000小时[]1, 时 000 至 5,000 小 [] 远大于5,000小时 A5. 现有资料的质量：[] 好且易于使用[] 明确但难以使用， 不明确但易于使用 或[] 差或难以使用A6. 项目的执行：[] 不需客制化[] 需要客制化[] 需要咼度客制化 A7. 项目的执行：[] 稳定的产品或市场 宣传模式 []新产品或新的市场宣传模 式 B. 时程 B1. 项目主要里程碑和完成日期：[] 弹性-可由用户和项目组 员商议后决定[]确定-已定且脱期后可 能会影响商机 []刚性-已由具体的营运委 员会决定,或规定的要求超 过项目团队的掌控能力 B2. 预估项目周期：[] 低于3个月[]3 到12个月[] 远大于12个月C. 预算 C1. 预算是由有经验的人，使用已证实有效的成本预估程序来生 成：[] 是-由有经验的人操作有 效的预算程序 [] 有一些经验或程序 [] 否-人员无经验且无程序 C2. 项目资金符合或大于成本预算和稳定性. [] 预算大于需求且/或 预期稳定. [] 预算等于成本且预 期相对稳定. [] 预算低于需求且/或 稳定性高度不确定. Characteristi cs 风险特征Low Risk 低Medium Risk 中High Risk 高
项目管理人员岗位等级及薪资评定方案
深圳市XX装饰工程有限公司 项目管理人员岗位等级及薪资评定方案（草案） 为建立有效的激励机制，保障公司的经营效益和项目管理人员的收入水平，提高项目经理的业务和服务意识，更好的为客户提供专业、高效、满意的服务，同时在项目管理之间形成良性竞争的氛围，特制定本管理办法。 、项目经理等级评定 1、等级评定范围及周期 公司所有在职的项目经理均属于等级评定范围（不适用于实习、试用期的员工） 等级评定以每年（或单个项目完成）为一考核周期，考评时间为每年12月25-31日。项目 经理分为资深项目经理、优秀项目经理、普通项目经理三个级别；在每次评定之后即享有相应等级的待遇，新入职三月以内的项目经理均暂定为普通项目经理。 2、评定内容：见《项目经营管理考核细则》及《项目经理等级考核评分表》 3、等级评定调整时间 目前公司项目经理的待遇暂时不变，公司对项目经理等级评定暂时按项目经理的现行待遇确定，所有在职的项目经理都属于等级评定范围，此办法在正式实施后，按每年一次（或单个项目完成）对项目经理的经营管理水平进行等级调整。 项目经理基本素质和管理能力要求 具有良好的职业道德品质和思想觉悟，遵纪守法，敬业爱岗，诚信尽责; 1 ）、 具有开拓创新精神和良好的服务意识，事业心强，勇于承担责任; 具有团队精神，善于处理工作关系，维护工程项目相关者的利益，保守项目商业机密; 具有符合相应工程规模要求的专业技术及管理知识和丰富的工程项目管理经验; 具有较强的综合管理能力、组织工作能力、社会活动能力、协调沟通能力、应对突发事件与抗风险的能力和业务谈判技巧; 6）、身体健康、精力充沛，能充分运用企业法定代表人及合同文件赋予的权力组织和实 施工程项目的管理与运行。 7）、能够出色完成或超额完公司下达的各项目标管理工作指标，对目标利润的实现，回 收工程款及结算办理具有丰富的管理经验。 8 ）、确保项目交付后的维修率处于较低水平。 5、各等级项目经理享有的相关待遇:
XX项目评价表
1. 项目风险评估表使用指南风险评估问卷第一部分 第二部分应对行动—注意：不同的风险承受度应制定不同的应对计划。/常见的高风险问题
第二部分典型的高风险问题/应对行动风险应对行高风险要潜在问题 A. 范围在计划中严格地定义项目范围A1 项目范围模糊不清：?. 明确项目范围的各要素，例如哪些部门难以作出合理的预测评估?? 会受到影响，需要哪些项目交付品，需可能会花时间和成本在项目范围之外?要哪类信息难以收集准确的需求信息?本项目清晰明确哪些是项目范围之外的(? 难以明确项目定义和工作计划?) …不包含: 难以制定范围变更程序从一开始就将业务需求定义在较高的层??次，然后以此由下至上的来定义项目范无法明确项目交付品?围让项目发起人对冲突的项目范围作出决?策在对项目任务，成本或周期进行评估时?记录下所有的范围假设运用图表来标识项目范围和替代方法?预先制定严格的范围变更程序?确保正式性地通过项目定义和业务需求?并且获得相应的资源配备将范围说明分发给所有的项目利益相关?人以获得确认在项目范围没有清晰明确之前不要开始?项目 ）来收集运用合作应用程序设计（JADA2项目的业务需求很模糊或复杂：? . 所有项目利益相关人的需求难以正确地记录相关需求?使用原型—重复式开发的技术来帮助发?难以使用工具来记录相关需求?掘使用者对新系统的需求难以明确项目期望是什么?与项目发起人，高层管理者沟通以获得?有可能项目最终交付品无法达到业务的要求?全面的指导可能是缺乏客户关注和信息的信号为客户提供培训，让其明白如何思考和??表达其业务需求确保将最终明确的业务需求记录在案，?并执行相应的变更管理程序 第二部分典型的高风险问题/应对行动 风险应对行动高风险要素/潜在问题分配更多的时间来分析，设计，测试系A3需要连续地使用系统：?
培训效果评估表
培训效果评估表课程内容:培训师姓名: 培训日期:培训地点: 请就下面每一项进行评价,并请在相对应的分数上打“√”:
培训评估报告 一、培训评估: 培训内容 培训方式 培训老师 培训总体 认为培训老师 “满意”的占比20%,“很满意”的占比为:70%,认为培训老师一般的10% 。 认为课程内容“满意”的占比为:20%,“很满意”的占例为:70%,认为课程内容一般的10%。 认为培训总体效果“满意”的占比20%,“很满意”的占比为:80%。 认为培训方式“满意”的占比60%,“很满意”的占比为:30%,认为培训方式一般的10%。 总的来说,学员对于“课程内容”、“培训总体效果”、“培训方式”、 “培训老师”、的满意度都很高,几乎无人认为“差”或者“很差”。以上四项评估内容中,最为满意的就是“培训总体效果”,满意度在100%,其次就是“课程内容”与“培训方式”,以及“培训老师”满意度均为90% 二、客观问卷评估结果 (一)培训内容评估分析 1、课程适合我的工作与个人发展需要 40% 60% 从上表可以得出企业文化这个课程对于员工的工作与个人发展需要就是很有用的,只有一部分学员对于企业文化课程表现出不满意的态度,总体上就是满意的。由于此次培训包含了从事不同工作的所有办公室人员,在
较短的培训中很难全方位的涉及到所有工作面,很难顾及就是否适合每位学员从学员的评价中瞧,还就是对课程适合程度还就是满意的。 2、课程内容深度适中、易于理解 虽然参加培训的新员工水平参差不同,但就是企业文化这个内容还就是相对而言很简单的,只有个别学员对于公司企业文化不就是很了解。但就是在培训师对课程讲解后也有一定的提高,所以学员们对课程内容设置的难易程度评价满意。 3、课程内容切合实际、便于应用 本次课程中就是讲解企业的精神文化,由于部分学员认为学习企业文化对于她们的帮助不大,所以,满意度一般。 (二)培训师评估分析 1、培训师的仪表标准、个人形象 从上表可以得出,培训师的仪表标准、个人形象的个人形象还就是做得很好的,受到学员的欢 迎。 2、培训师有充分的准备
项目管理人员岗位等级及薪资评定方案
深圳市xx装饰工程有限公司 项目管理人员岗位等级及薪资评定方案（草案）为建立有效的激励机制，保障公司的经营效益和项目管理人员的收入水平，提高项目经理的业务和服务意识，更好的为客户提供专业、高效、满意的服务，同时在项目管理之间形成良性竞争的氛围，特制定本管理办法。 一、项目经理等级评定 1、等级评定范围及周期 公司所有在职的项目经理均属于等级评定范围（不适用于实习、试用期的员工）。等级评定以每年(或单个项目完成)为一考核周期，考评时间为每年12月25-31日。项目经理分为资深项目经理、优秀项目经理、普通项目经理三个级别；在每次评定之后即享有相应等级的待遇，新入职三月以内的项目经理均暂定为普通项目经理。 2、评定内容：见《项目经营管理考核细则》及《项目经理等级考核评分表》。 3、等级评定调整时间 目前公司项目经理的待遇暂时不变，公司对项目经理等级评定暂时按项目经理的现行待遇确定，所有在职的项目经理都属于等级评定范围，此办法在正式实施后，按每年一次(或单个项目完成)对项目经理的经营管理水平进行等级调整。 4、项目经理基本素质和管理能力要求 1）、具有良好的职业道德品质和思想觉悟，遵纪守法，敬业爱岗，诚信尽责； 2）、具有开拓创新精神和良好的服务意识，事业心强，勇于承担责任； 3）、具有团队精神，善于处理工作关系，维护工程项目相关者的利益，保守项目商业机密； 4）、具有符合相应工程规模要求的专业技术及管理知识和丰富的工程项目管理经验； 5）、具有较强的综合管理能力、组织工作能力、社会活动能力、协调沟通能力、应对突发事件与抗风险的能力和业务谈判技巧； 6）、身体健康、精力充沛，能充分运用企业法定代表人及合同文件赋予的权力组织和实施工程项目的管理与运行。 7）、能够出色完成或超额完公司下达的各项目标管理工作指标，对目标利润的实现，回收工程款及结算办理具有丰富的管理经验。 8）、确保项目交付后的维修率处于较低水平。 5、各等级项目经理享有的相关待遇： 附表一：《项目经理等级待遇表》 等级工资工程承接等级 奖励提成 比例 职位晋升 机会 资10000/月2000万以上高大
项目风险评估表格
项目风险评估表 公司名称网址知名度 公司资信状况（成 立时间，资质等） 曾开发楼盘包括： （开发项目名称、 地点） 项目具体信息 本次开发项目名称详细地址 本项目负责人职务联系方式生日本项目主要联系人职务 联系方式生日 联系方式生日项目背景资料 1）经济技术指标（请务必提供） 总占地面积 m2景观设计面积：共 m2, 住宅：共 m2,学校（若适用）： m2,其他公建：共 m2 办公楼;( 星级) m2 商业; m2酒店( 星级) m2 商铺 m2 总建筑面积 m2覆盖率: 容积率: 绿化率: 非建筑用地面积（）水体 m2；（）保护地 m2；（）绿化带 m2；（）其他 m2基本地形（）平地；（）坡地，最大高差为米；（）山地，最大高差为米 发展规划类别及占地 比率：（如商业、公建、 别墅、洋房、多层、高 层、小高层、公寓等） 类别楼层数目占地比率 项目分期计划a）本项目计划分期开发，对各期开发区域之景观设计：（）要求分期出图；（）可以一次性出图 b）若对于不同开发区域要求分期出图，则各期开发范围占地以及主要建筑内容分别为： 一期： m2二期： m2三期： m2四期： m2五期： m2主要建筑内容：主要建筑内容：主要建筑内容：主要建筑内容：主要建筑内容：
2）工程建设相关资料（请务必填写） 土地证明（）已经批核；（）仍在审批中；（）未获批核 规划设计阶段(即当前建筑总平面图设计到哪一个阶段):( )规划初期;( )中期;( )已完成正在进行审批;( )已经通过审批;( )其他 建筑规划设计单位：项目推广策划公司： 施工图设计深化单位：景观工程承包商： 楼盘拟建档次（）高；（）中；（）低景观投资预算/工程造价（以每平方米计算）： 项目跟踪情况