论企业跨国并购中文化整合-开题报告及任务书
江西财经大学
毕业论文（设计）开题报告及任务书
论文（设计）题目
论企业跨国并购中文化整合---以联想购并IBM PC为例
学生姓名 专业 电子商务 指导教师
1.选题目的和意义：
随着世界经济全球化的步伐加快，中国综合国力的不断增强，越来越多的企业走出国门，跨国并购已成为
其主要拓展海外市场跨国投资的主要方式。但是由于不同国家之间企业文化存在差异，使得企业之间文化整合
非常困难，如何有效地克服这些差别，消除文化的差异，借鉴联想并购案例的经验和国内外其他企业教训，推
动企业持续发展，提高竞争力，解决并购后文化整合成为关键因素。
2.本选题在国内外的研究状况及发展趋势：
在二战之前，西方发达国家就发生了多次大规模的企业并购浪潮，并购大多发生在一国国内企业之间。二
战之后，这些企业为了在全球化的竞争中取得有利地位，又纷纷举起了跨国并购这个武器，先后曾发生过四次
并购浪潮。进入20世纪90年代，国际经济竞争进一步加剧，由于跨国并购能够绕过东道国的投资限制和贸易
壁垒，迅速进入并占领其市场，因此跨国并购成为全球对外投资的主要方式，然而并购之后如何进行有效整合
尤其是文化整合成为最近各国热门研究课题，一些发达国家对此已走在世界前沿。
中国企业的跨国并购交易近几年才刚刚起步，过去4年间，已经出现了一些大型跨国并购交易。2004年，
跨境交易总交易额约为390亿美元左右。2005中国企业将迎来跨国并购高潮，中国企业正在开启其国际并购市
场新时代，然而对企业跨国并购文化整合的研究还处于刚刚兴起阶段。
跨国公司并购已经引起了世界各国的普遍关注，对其如何有效地整合企业文化差异研究也受到越来越多的
重视，尤其是我国作为发展中国家，面对跨国公司并购活动，主管部门要主动抓住这一有利时机，克服文化差
异，借鉴国内外经验教训，加快调整我国经济发展战略、产业发展战略和对外贸易发展战略，完善市场机制，
开放资本市场，健全法律体系，以促进我国经济更健康地发展。
黄速建《并购后整合－企业并购成功的关键因素》（2005）中指出，“企业文化整合不是将原两个企业的文
化简单叠加和拼凑，而是将其优秀部份的融合和升华，是在共性认识的基础上建立起的具有连续性和一致性的
新文化，是对两种不同文化进行的整合重塑，是借机创新的过程。文化整合是企业并购的关键因素”。
顾卫平《论跨国并购中的文化融合》（2004）中写道，“文化融合是企业并购成功的前提。”
2004年，蓝色的联想收购了更蓝的IBMPC部门，两个都有很强文化的企业间的跨国收购，注定了这场整
合将异常艰难。IBM的公司历史比联想足足长80年，两者文化的深度自然不能相提并论。新联想中，联想和
IBM存在着明显的文化差异，在员工数目比重相同的情况下，到底是谁要融合谁的文化？据相关调查，国际上
并购的失败案例超过7成，其中7成以上失败案例又是因为文化整合不到位。毫无疑问，文化整合决定并购的
成败。像联想这样规模的并购在中国还是第一次，中国PC的龙头企业并购世界PC业的鼻祖，双方都有各自
强势的企业文化，中间还夹杂着中美文化的巨大差异，这些问题给人们提供了巨大的讨论和猜想空间。
3.主要研究内容：
本文计划先从文化整合的内涵以及文化整合在跨国公司并购中的意义来说明文化整合作为关键因素在企
业成功跨国并购中的重要作用。然后拟具体地以联想购并IBM PC业务为案例分析跨国公司文化整合存在的主
要难点所在以及遇到的阻力，最后借鉴联想所采取的相应对策。
本文计划分为五部分：第一部分由引言开始，引述对其研究的必要性，而后对文化整合的内涵作概述；第
二部分对文化整合的意义作论述；第三部分重点分析联想在跨国并购中存在的文化整合的难点；第四部分分析
联想在并购中文化整合遇到的阻力；最后一部分提出联想所采取的相对应的策略。
4. 提出完成论文的条件、方法及措施，包括实验设计、调研计划、资料收集、参考文献等内容。
1. 06年9月28日至06年10月15日：确定选题，与导师沟通，准备有关参考书籍，查阅有关资料，整理思
路，拟订结构，撰写开题报告书。
2. 06年10月8日至06年10月15日：征求导师意见，修改论文结构。
3. 06年10月15日至06年11月15日：撰写论文初稿。
4. 06年11月25日至07年3月15日：征求导师对一稿的意见，修改论文，撰写论文二稿，继续征求导师的
意见，接受导师的检查和指导。
5. 07年3月25日至07年4月15日：根据指导老师的意见，修改论文二稿，撰写论文三稿，接受导师的检
查和验收。
6. 07年4月25日至07年5月15日：按导师的指导意见修改论文三稿，进行论文定稿，接受导师的指导和
验收。
参考文献
[1] 陈春花、刘晓英，2005：《企业并购中的文化整合》，《中外管理》，第5期，第24页。
[2] 高崇友，2004:《经济全球化与跨国并购》，《经济问题探索》,第9期。
[3] 顾卫平，2004：《论跨国并购中的文化融合》，《人大复印资料—工业企业管理》，第7期，第23页。
[4] 黄速建，2005：《并购后整合－企业并购成功的关键因素》，《人大复印资料－工业企业管理》，第1期，第
58页。
[5] 刘德福,2005：《21世纪经济报道》,《联想跨国并购》，第1期。
[6] 李建军，李时敏，2004：《跨国企业文化整合对我国企业文化建设的启示》，商业研究，第5期
[7] [瑞士]苏珊C.施奈德、[法]简·路易斯，贺方东等译，2004：《跨文化管理》，经济管理出版，第2页。
[8] 王如晨，2006：《第一财经日报》,《中国并购发展报告》，第2期。
[9] 王巍，2005：《中国并购报告（2005）》，人民邮电出版社，第一版，第631页。
[10]王国强，2006：《如何塑造优秀的企业文化》，《经济师》，第2期
[11] Authers 、John，2006：“Mergers and acquisitions activity reaches new high”,Financial Time ,
November 6。
[12] Philip Evans ，2005：“The Essence of Mergers and Acquisitions”，Harvard Business
Review,57-69,March-April 。
5.指导教师意见及建议：
签字：
年 月 日
注：此表前四项由学生填写后交指导教师签署意见，否则不得开题。
浅谈我国企业跨国并购中的文化整合问题
学 术 论 坛
Ｓｉｃ ａ ｅｈ ｌｙ ｏｓ ｃｎ ｎ Ｔｃｎｏ ｎ Ｉ ｅｅ ｄ ｏｇ Ｃ ｕ
浅谈我 国企业跨 国并购中的文化整合 问题
姜 仑 （ 尔滨商业 大学金融学院 ０ 哈 ４级 ４班 黑龙江 哈尔滨 １ ０ ２ ） ５ ０ ８
一
济体制 必然使得这一体制下的经济主体具有较 强的竞争意识 ， 他们主要致力于企业综合竞争能 力的提高， 受到政府干预的成分较少。而在一个 市场化程度较低、行政干预过多的 国度 ， 企业发 展过程中对政府官 员不同程度的 “ 寻租” 行为将 不可少 ， 经济发展容 易品产生 “ 畸形” 。可见， 经 济体制的不同直接与一国对微观经济的干预程 度的差别相关。２０ 年 ， ０５ 我国中海油竞购美国尤 尼科的 目 标最终没有实现 ， 主要就是美国出于所 谓的国家安全理 由而对并 购进行干预的结果 ， 也 是戴着经济 自由”帽子的美国出于国家利益保 护和对外 国公司的排 斥与警惕 的必然结果 。因 此 ， 国企业在作出跨国并 购决策的时候 ， 我 如何 巧妙地将经济利益和政治利益结 合起来 、将 市 场竞争与必要的非市场手段有效综合起来 ， 正确 赴理企业与外 国政府的关系 ， 己经成为 了一个超 出国际经济层面的重要 问题。 国家层面的文化是一个 民族的内核 ， 是经过 长 期历史沉淀积 累而成 的 ， 基本 上是 无法改变 的， 至少短期是如此。所 以．国家文化直接反映 了目标企业所在国的文化内核， 决定 了 在国普 所 遍 的与这种 国家文化内核相适应的企业文化传 统 ，人力资源方式和生产经营管理方法以及其 他管理层面的种种制度措施 。很显然， 如何在并 购过程 中深入 了解和尊重 目 国不同的文化传 标 统就成了我国企业。“ 走出去”首要的关键一步。 只有这样 ， 才能更好地处理好相互差距、矛盾和 冲突 ， 并能以平和 的心态兼收并蓄他国文化传统 的优点 ， 减少并 购整合过程中的原则性冲突。
跨国并购中的文化整合案例
基于评估结果的调整与优化
加强跨文化培训
针对沟通障碍，开展跨文化培训，提 高员工对不同文化的理解和接纳能力
。
建立文化整合长效机制
设立专门的文化整合小组，负责持续 跟进文化整合进展，确保文化整合工
作深入推进。
落实文化整合计划
根据效果评估结果，制定详细的文化 整合计划，明确阶段性目标、责任人 和执行时间。
04
文化整合效果评估与02
03
调查问卷
针对并购后公司员工，设 计问卷收集员工对于企业 文化整合的认同度、满意 度和参与度等信息。
深度访谈
与并购双方管理层、员工 代表进行深度交流，了解 他们对文化整合过程的看 法、建议。
数据分析
对比并购前后公司业绩数 据、员工流动率等，量化 评估文化整合效果。
效果评估结果
员工认同度提高
通过调查问卷发现，大部分员工 对新的企业文化表示认同，认为 并购后的企业文化更具包容性和
创新性。
业绩稳步提升
数据分析显示，并购后公司业绩稳 步提升，市场份额和盈利能力均有 所增强。
仍存在改进空间
深度访谈中发现，部分管理层认为 在文化整合过程中，双方沟通仍存 在障碍，需进一步加强。
文化差异评估
通过对比分析、专家评估等方法，对目标企业与本国企业在文化方面的差异进行定量和定 性评估。这有助于企业制定针对性的文化整合策略。
制定文化整合计划
根据文化差异评估结果，制定详细的文化整合计划，包括文化培训、跨文化沟通机制建设 、企业文化融合等方面。这有助于企业在并购后迅速实现文化整合，提高整体运营效率。
法律法规差异
不同国家的法律法规体系存在差异，包括商法、劳动法、知识产权法等 领域。在跨国并购中，企业需要了解目标国家的法律法规，以便合规经 营。
跨国并购中的企业文化差异及文化整合的策略
跨国并购中的企业文化差异及文化整合的策略[摘要]中国企业的跨国并购正面临着这种来自企业文化差异的挑战。
因此，正确认识跨国并购中存在的文化差异问题，并且寻求积极的差异管理策略正成为中国企业跨国经营中一个非常重要的问题。
[关键词]跨国并购；企业文化差异；文化整合近年来，中国积极参与全球并购，并日益成为其中活跃的主角。
例如：联想并购IBM；TCL并购法国汤姆逊和阿尔卡特；中国石油天然气集团公司在加拿大成功收购哈萨克斯坦PK石油公司；等等。
美国《商业周刊》撰文认为，未来中国企业将进行大规模的跨国并购，从而将改变世界企业竞争的整体格局。
然而，要实现成功的跨国并购取决于众多因素，并购后企业战略框架的制定、业务的整合，并购后的管理、企业内外部的沟通等都影响到企业并购能否最终成功。
例如TCL和阿尔卡特(Alcatel)牵手仅7个月，因整合不力带来的巨额亏损，TCL最终无法成功整合合资公司业务，而不得不宣告对阿尔卡特并购失败。
在政治风险、价值风险、融资风险等并购风险中收购后的整合风险是最大的，而企业文化整合是在并购后整合过程中最困难的任务，因为文化的整合涉及对人的行为、行为规则乃至价值观的改变。
毕马威会计事务所的一项调研发现，在并购成功的因素中，良好的企业文化适应性排列第三；而在失败并购的因素中，文化的差异性则位居首位。
文化整合对并购成功的关键性可见一斑。
1跨国并购中面临的文化差异1．1人力资源的跨文化管理是跨国并购能否获得成功的关键文化差异会影响人力资源在一个企业组织中的产出效率，而人力资源的产出效率已成为公司竞争力的核心。
企业间的竞争日益转向技术与人才的竞争，而技术的创造、传播和应用最终又都是通过人进行的，人才是公司最宝贵的资源。
文化差异对人力资源效用的影响可能是正面的，也可能是负面的。
因此，并购企业必须认识到文化差异的存在，并对这种差异进行控制管理，使之促进人力资源的效率和效益。
实施跨文化管理的主体也是人，即公司的经营管理人员。
我国石油企业跨国并购文化整合问题研究
败 的主要原因 ，而实施 Ｐ 的文化整合策 略是 并购成功 的关键 ＭＩ
有机整合 ， 会极大影 响企业 的发展效率 ， 不能使企业 的各种 资源 位等重要 的信息传 递给员工 ， 以便 于形 成一种积极 向上 、 目标 明 充分发挥作用 ， 从而影响跨 国石油企业并购 １ ＞ ＋１ ２的预期效果。 确 的企业文化环境 。 文化整合 的效果 往往 影响到其他整合 ， 如企 业资产 、 譬 债务
外油气供应源。 当石油企业跨 国并购交易后 ，并不意味着合并后 的新石油企 业就能有效运作 和』 利发展 ， 并购成功 的重要指标之一 ， 就是石油 企业并 购后能发 出新的生机和活力。 要达到这个 目的 ， 仅仅靠硬件 种合理要 求。石油企业应该在组织文化 的重建 当中， 创造 出有 利 于实现人 的价值 、 尊重个人文化 背景 的组织环境。
业必须进行充 分、 全面而有效 的沟通 。这种沟通必须满 足两个条 企业文化作为企 业全体员工 的群体意识和价值趋 向 ， 在很大 件 ： 一是沟通是个双 向、 互动 的过程。 购企业在沟通过程要 发挥 并 程度上影响企业 的发展模式和速度 。 同的类型的企业受到不同 主动对 的导 向性作用 ；二是沟通必须深及 到企 业员工 的思想层 不 企业文化 的控制 ， 尤其是在不同文化背景 的跨 国并购 当中的石 油 面 ， 而不是表面的形式沟通。通过与被并购企 业各 相关 利益 群体 企业 ， 有不 同的经 营理念 ， 如果不 能将 两种不 同的经 营理念进 行 的沟通 ， 了解他们对企 业的期望 ， 同时将并购 的战略 目标 、 业定 企 于新企业文化 的整合的失败 。
和产品等要 素的整合效果 。 但是物 质的整合一定要与企业的文化 整合相融合 ， 否则其结果会是事倍功半 。文化整合 和其他整合 的
文化差异下的跨国企业并购难题——以阿尔卡特与TCL的文化整合为例
Ｔ Ｌ收 购 ， 志 着 Ｔ Ｌ和 Ａ ｃｔ 文 化 整 合 的失 败 。 Ｃ 标 Ｃ ｌａ ｌ ｅ
一
且 中 国人 有 “ ” 化 ， 们 很 难 理 解 法 国如 此 多 的罢 工 和 革 命 ， 忍 文 他
也 没 法 理解 法 国员 工 的 高薪 要 求 。
（ ） 营 方 式 上 的整 合 问题 二 经
个 典 型 的 高 权 利 距 离 的 国 家 ， 度 不 健 全 、 完 善 ， 们 宁 愿 制 不 人
自己谋 利 益 的工 具 ，这 也 可 以 解 释 Ｔ Ｌ是 个 目标 导 向型 企 业 的 Ｃ
根 源 ， 重绩 效 目标 的 Ｔ Ｌ很 难 让 阿 尔 卡 特员 工获 得 的归 属 感 。 注 Ｃ
一
核心层 ： 西方商业文 化 中，重商 ”“ 商” 在 “ 、崇 的思 想 十 分 突
出 ， 期 和 晚 期 重 商 主 义 都 非 常 重视 一 国 的 对 外 贸 易 ， 把 商 业 早 并 看 成 创 造 财 富 的重 要 手 段 。 中 国 自古 以来 ， 为 商业 仅 仅 是 给 而 认
本 来 是 一 个 特 殊 主 义 的 国家 ， 不 完 全 依 赖 于 合 同 ， 事 更 加 灵 并 办 活 。Ａ ｃ ｔ 的下 游 合 作 商 逐 渐 丧 失 了 与合 并公 司 合 作 的 信 心 和 ｌａ ｌ ｅ 动 力 ， 必 然 最 终 会 影 响 到 合 资 公 司 的业 绩 。 这
［ 高冬成．Ｃ ２ ］ Ｔ Ｌ阿尔卡特遭遇融合难题Ｕ． １Ｔ时代周刊， ０． Ｉ ２ ５蓍 ０
后 ， 图 以 Ｔ Ｌ的 文 化 去 掩 盖 Ａ ｃ ｔ 原 有 的法 国 文 化 。 按 照 学 妄 Ｃ ｌａ ｌ ｅ 者 们 对 于文 化 的解 读 ， 化 具 有 三 个 层 次 —— 洋 葱 的 表 层 、 葱 文 洋 的 中 间层 、 葱 的最 里 层 。 们 分 别 代 表 文 化 所 能 被 人 们 观 察 到 洋 它 的一 面 、 化 中人 们 约 定 形 成 的规 范 和 价 值 观 方 面 、 文 人们 看 不 见 的历 史 根 源 。现 就分 以上 三个 层 次 对 Ｔ Ｌ和 Ａ ｃ ｔｌ 文 化 差 异 Ｃ ｌ ｅ的 ａ 及其失败原因进行分析。
跨国并购中的文化整合模式
●新 视 点
《 经济师｝０６ ２０ 年第 ｌ 期 ０
手。这样 ， 也就 不难 理解 为什 么这 次 开始被 称 为“ 天造 的合 并 ” 后 如 此 失败 。 最 二、 文化整合模式 企业 并购后的文化整合战略应该结 合企业 并购类型 、 行业 特点 、 战略 目标等 因素 ， 如 何 从 更有利新组织实现 远景和创造价 值的角度去做 选择。了解 什 么能力是 实现 远景 、 造价 值 的 创 ● 马 念 关键后， 细分析 两家 公司 中已经具 备实 现新 详 远景的能力。 比如在高 知识 密集 的行业 中 ， 留 住被 并购企业的关键人才就是 实现 合并后新 远景 的关键 ， 文化整 合就 要从 考虑 如何能够留住关键人才人手 ， 如果 强行使用完全 融合的方式 ， 又没有采取特殊措施对被并 购方 的关键 人挽 留和保护 ， 这样会造 成人 才流 失， 并购的价值会被 大打折扣 。 文化整合模式 大体可以分为以下五种 ： １全部融合。一般大企业并购小企业 ， ． 并购方 企业文化 比较 强， 被 并 购 方 规模 比 较小 ， 业 历 史 比较 短 ， 没 有 形 成 强 劲 的 企 业 文 化 ． 企 还 这 种情况下被并购的企业文化会完全消失， 完全接受并购方的文化。 思科 、 通用资本 、 口可乐等 公 司在并 购 中常常 采用 这种 文化 战 可 略。但是 ， 这种战略要求并购方在非 常高的并 购后 整合能力 。比如， 思 科有一支非 常高效的整合团队， 同时还 有一个模范整 合经 理， 她领导 的 整合小组一 开始就介入每个并购项 目， 做好整合准备 ， 思科 一宣布收 购 消息 ， 二天， 第 整合团队就 飞到被收 购公 司的总部 ， 准备的资 料发给 把 被收购公 司的员工 ， 资料包括思科 的组织结 构 、 员工福 利、 系方法 、 联 解 析被 收购公 司对思科 的战略意义等 ， 同时 ， 他们 分成小组 和被收购公 司 员工开会 ， 解释思科对 他们的期 望和 回答被 收购公 司的员工提 出的所 有问题 。接着 ， 整合团队和收购公司的高层根 据员工的经 验， 安排被收 购公 司员 工 的 去 处 ， 般 工 程 和 营 销 人 员 不 动 ， 售 和 生 产 人 员 会 被 整 一 销 合到现有系统。然后 ． 培训新经理关于恩科 的运作 和管理方 法， 让销售 人员熟悉思科产品 ， 整个过程 一般不 超过一 个月。一个被 思科收购 的 公 司的人才资源总监这样评价 ： 我们在星期三上午 ｌ 点签并购协议 ， ｌ 当 我们星期四一上班 ， 每人的桌子上已放着思科 的工作 卡， 办公楼外 面已 挂 着 思 科 的 公 司牌 子 。 ２ 双方保 留。并购后 ， ． 保留双方 的各 自文化 ， 一般 并购方和被并 购 方不是在同一行业 ， 并购 只是母 公司多元 化战略 的行为 ， 这样的 并购， 般 不需要做任何 的整合。 比如美 国 ＵＳ Ｘ钢铁公 司并购 Ｍａａ￣ｎ石 ｒｔ 油公司 ， 并购后两家公司没有做任何 文化上的整合。 ３ 整合双方最好的。当并购双方都 比较 优秀 ， ． 又属于 同一行业 ， 这 种模式有助新企业真正整合双方最 好的方 面形 成新文化 。比如 Ｅ ｘｎ ｘｏ 石油 和 Ｍｏ ｉ石油合并 ， ｂｌ 在两 家公司签署意 向， 还没有 正式宣布合并的 时候 ， 两家公司就有 １０多人一起 研究 双方核心领域在哪些方面可以互 ５ 补， 在宣布前夕． 人数上升到 １０ ５０多人 ， 组成 １０个小组 研究如 何更好 ４ 整合 ． 这使 Ｅ ｘｎ石油和 Ｍｏ ｉ石油的合并 成为世 界上最成功的合并之 ｘｏ ｂｌ
中国企业跨国并购后的文化整合
中 国 企 业 跨 国 并 购 后 的 文 化 整 合
李子伯
（ 武汉工业学院经济与管理学院 ，湖北 武汉 ４ ０ ２ ） ３ ０３
【 摘 要 】在全球经济一体化路径逐渐清晰、 中国企业 日 益发展壮大的背景 下，中国企业到海 外并购、收购正炙手可热 ，中国企业并购的规模和数量也在 日益 上升 ，同时并购整合失企业能否进行有效的整合，而整合过程 中最重要的一面就是企业文化 的整合 ， 论文首先分析 了我国并购企业文化整合 的现状 ，剖析 了文化整合 失败的原 因，从成功案例 中总结经验，提出 了我国企业进行跨国并购 的整合策略。以期为我 国
一
（ ） 并 购 前 一 定 要 有 清 晰 的 战 略 思 路 ， 建 立 整 合 实 施 团 一 队，专 业化 运 作 中 国很 多企 业 进 行 并 购 的 时候 ，他 们 没 有 清 晰 的 战 略 ， 中 国 儒 家 有 一 个 传 统 叫合 而不 同 ，首 先 要 能够 接 受 大 家 的 差 异 ，不 能 强 迫 别 人 。 我们 有一 些 并 购 失 败 的 案例 ，就 是 不 了解 当地 的法 律 和 政 策 ， 包 括 当地 的工 会 组 织 ，无 法 融入 到 他 们 的 文 化 ，所 以很 多 时 候 只 能 购 ，没 有 并 。 因此 在 选 择 并 购 对 象 时 ，注 重 被 并 购
公 司 的 公 司 文化 和企 业 理 想 ，要 考 虑相 关 的文 化 问题 进 行 文化 定 位 ， 这 往 往 决 定着 并购 后 企 业 的 文 化 内涵 。 即企 业 文 化整 合 的探 索 期 。 可 以在 并购 前 期 建 立 一 个 专业 的文 化 评 估 团队 ，例 如 思科 的 “ 化 警 察 ”专 门负 责 在 并 购 前评 估 并 购 对 象 的 企 业文 化 和 本 文
跨国并购论文总结范文
摘要：随着全球化进程的加速，跨国并购已成为企业拓展国际市场、获取资源和技术的重要途径。
本文通过对近年来跨国并购案例的分析，总结出跨国并购的挑战与机遇，并提出相应的策略建议。
一、引言跨国并购是指一个国家的企业对另一个国家的企业进行收购或合并的行为。
近年来，随着全球经济的不断融合，跨国并购活动日益频繁，成为企业拓展国际市场、获取资源和技术的重要手段。
然而，跨国并购过程中也面临着诸多挑战，如文化差异、法律风险、市场适应性等。
本文旨在通过对跨国并购案例的分析，总结出跨国并购的挑战与机遇，并提出相应的策略建议。
二、跨国并购的挑战与机遇1. 挑战（1）文化差异：不同国家、地区的企业在文化、价值观、管理方式等方面存在较大差异，这可能导致并购后的整合困难。
（2）法律风险：跨国并购涉及多个国家和地区的法律法规，企业在并购过程中可能面临法律风险。
（3）市场适应性：企业并购后，需要适应新的市场环境，包括市场需求、竞争格局等。
2. 机遇（1）获取资源：跨国并购可以帮助企业获取海外市场、先进技术、品牌等资源，提高企业竞争力。
（2）降低成本：通过跨国并购，企业可以实现规模经济，降低生产、运营成本。
（3）提高市场份额：并购可以扩大企业规模，提高市场份额，增强市场竞争力。
三、跨国并购的策略建议1. 深入了解目标企业：在并购前，企业应深入了解目标企业的文化、业务、财务状况等，以便更好地进行整合。
2. 合理规避法律风险：企业应熟悉目标国家、地区的法律法规，确保并购过程中的合法性。
3. 加强文化整合：在并购过程中，企业应尊重目标企业的文化，采取包容、融合的态度，实现文化整合。
4. 制定长期战略：企业应制定长期战略，关注并购后的整合效果，实现协同效应。
5. 关注市场适应性：企业应关注目标市场的需求、竞争格局等，确保并购后的市场适应性。
四、案例分析以中国化工收购瑞士先正达为例，该案例成功的原因主要有以下几点：1. 深入了解目标企业：中国化工在并购前对先正达进行了全面调查，确保了并购的顺利进行。
跨国并购中的文化整合理论的演变及其展望
感和政 治三个 方面 ｆ Ｖ ａ ａ ｍ ２ ０ ０ ０ ） 如果 说 文化 匹配理论 是文 化整合 领域 的宿命 派 那 么 文化建 构 主义理论 就是 乐天 派 ． 它 以更积 极 的眼光看 待文 化差 异 以更 主动 的姿 态对 待文 化 整合 强调 并购 绩 效更 多地取 决于并 购双方 的文 化互动 这一 点对 于跨 国并 购 的 企业具 有积极 的启示 意义
文 化建 构主 义将文 化定 义为共 享的意 义系 统 ． 这个 共 享 的意 义 系统被认 同它 的人们 创造 、再创 造和 不断变 化 ． 问题更 为 突出 ： 一 是并购 双方 的组织 结构 、 人力 资源 、 经 营 它强调 文化 的动态性 ｆ Ｓ ｔ ａ ｈ ｌ ＆Ｖ ０ ｉ ｇ ｔ ． ２ ０ ０ ４ ） 文 化建构 主义 理念 、 管理 风格 、 价 值观 等 内部要素 存在差 异 ， 其整合难 度 者认为 ： 并 购后 ， 两家企 业 的员工通 过互动 ， 在相 互对 照的 更大 二是并购方 面对一个 陌生的外部环境 对其适应 性也 过程 中 认 清 自己的文 化 与对方 的 文化 并有 可 能最 终产 提 出了更 高的挑 战 文化整合 是其他整合 的基础 有助 于并 生两 家企业 员工都认 同 的一套新 的意义 系统
《企业跨国并购的文化整合研究的国内外文献综述》2700字
企业跨国并购的文化整合研究的国内外文献综述目录企业跨国并购的文化整合研究的国内外文献综述 (1)1．国外研究 (1)（1）关于文化差异对并购绩效的影响研究 (1)（2）关于跨国并购进行文化整合的必要性研究 (2)（3）关于文化整合模式的研究 (2)2．国内研究 (2)（1）关于文化差异对并购绩效的影响研究 (2)（2）关于跨国并购进行文化整合的必要性研究 (2)（3）关于文化整合模式的研究 (3)3．评述 (3)参考文献： (3)1．国外研究西方学者首先意识到文化整合对跨国并购的重要影响，并进行了深入的研究。
上世纪九十年代，企业之间的竞争日益激烈，企业文化受到更多学者的关注，越来越多的管理者意识到文化对企业发展的重要作用。
对于并购，尤其是跨国并购，文化差异是否会对跨国并购产生影响，如何使两个完全相反的企业文化整合在一起，国外学者进行了众多研究。
（1）关于文化差异对并购绩效的影响研究Lan等（2015）通过研究中国1997-2010年发生的跨国并购案例发现，文化差异的存在，会对发展中国家跨国并购产生影响【1】，表现在吸收西方企业先进的文化完善自身文化，但也同时指出，西方企业文化较为强势时，会对发展中国家的企业产生抵触。
Buckley(2012)通过分析认为，相似的企业文化能减少交流的冲突，有助于并购之后的管理，促进跨国并购成功【2】，企业文化差距较大容易引发冲突，表现在交流的障碍，文化的不认同，管理的分歧，影响并购绩效。
Hajro（2015）通过研究指出，社会成员在不同的背景里会形成不同的认知和人际关系，受此影响下，不同的民族文化和企业文化会阻碍跨国并购预期目标的实现【3】，面对冲突不能简单的忽略、放任，而是要相互吸收、扬弃和改进。
Hasan等（2016）结合多个案例总结得出，跨国并购的绩效受地域、人文、习惯的影响，差距过大甚至会产生负面作用【4】。
Sung Jun Lee（2014）在对沃尔沃并购韩国三星的案例中分析得出，并购的过程中员工面对不同的企业文化和冲突的感知伴随着从开始到结束【5】。