财务战略矩阵分析

1.国电电力财务战略矩阵分析

EVA=税后净营业利润-资本成本×投资成本=(ROIC-WACC)×TC

判断EVA是否大于零，只需要确定ROIC-WACC是否大于零，

其中，ROIC=息税前利润（EBIT）×（1-所得税率）/投入资本

息税前利润=企业的净利润+企业支付的利息费用+企业支付的所得税

WACC可以通过债务成本跟行业平均报酬率的加权平均求得，在本文中债务成本采用一年银行定存利率(2012年一年期定存利率为3%)，权益成本采用行业平均报酬率（电力行业平均报酬率为%），即WACC为%。

表1 国电电力与计算EVA相关的财务数据单位：元

数据来源：国电电力2012年年报

根据表1数据，可以计算：

EBIT=5,050,573,+6,183,516,+1,192,736,

=12,426,826,

ROIC=12,426,826,207,614,916,

而销售增长率=（本期主营业务收入-上年主营业务收入）/上年主营业务收入

可持续增长率=本期留存收益/期初所有者权益

或者在公司不增发股份不改变财务政策的前提下，可持续增长率=（期末股东权益-期初股东权益）/期初股东权益，本文采用前一种方法计算可持续增长率。

同时，根据表2数据可以计算出：

销售增长率=（55,683,577,,911,436,）/50,911,436,

可持续增长率=11,913,113,27,390,028,

表2 国电电力相关财务数据单位：元

数据来源：国电电力2012、2011年报

因此，ROIC-WACC=%%=%>0，即EVA>0。销售增长率-可持续增长率=%%=%<0。

根据已经计算出的数据可知国电电力处于图1的第二象限中，适合采用加速增长并加快现金分配的战略，如增加新的投资、增加股权支付以及回购股份等。

图1 国电电力财务战略矩阵分析

2.国投电力财务战略矩阵分析

因为国投电力跟国电电力同属电力行业，所以其WACC 也是%。根据表3数据可以计算出：

EBIT=1,053,949,+3,087,460,+300,423, =4,441,832,

ROIC=4,441,832,145,896,345, =%

表

3 国投电力与计算EVA 相关的财务数据单位：元数据来源：国投电力2012年年报

ROIC-WACC

销售增长率-可

持续增长率第Ⅰ象限（增值型现金短缺） EVA>0

销售增长率> 可持续增长率能够为股东创造新价值、现金短缺

第Ⅱ象限（增值型现金剩余）

EVA>0

销售增长率< 可持续增长率能够为股东创造新价值、现金剩余。（国电电力所处象限）第Ⅲ象限（减损型现金剩余） EVA<0

销售增长率< 可持续增长率不能够为股东创造新价值、现金剩余

第Ⅳ象限（减损型现金短缺） EVA<0

销售增长率> 可持续增长率不能够为股东创造新价值、现金短缺

此外，根据表4数据可以计算销售增长率和实际增长率，具体计算如下：销售增长率=（23,867,007,,568,711,）/23,568,711, =%

可持续增长率=2,294,129,12,286,979,

数据来源：国投电力2012、2011年年报

因此，ROIC-WACC=%%=%>0，即EVA<0。销售增长率-可持续增长率=%%=%<0。

根据已经计算出的数据可知国投电力处于图2的第三象限中，可以考虑采取提高资本报酬率、降低资本成本等战略。如：通过扩大规模、提高价格、控制经营费用提高资本报酬率；或者加快应收账款的回收和存货的周转率。

图2 国投电力财务战略矩阵分析

ROIC-WACC

销售增长率-可

持续增长率第Ⅰ象限（增值型现金短缺） EVA>0

销售增长率> 可持续增长率能够为股东创造新价值、现金短缺

第Ⅱ象限（增值型现金剩余）

EVA>0

销售增长率< 可持续增长率能够为股东创造新价值、现金剩余

第Ⅲ象限（减损型现金剩余） EVA<0

销售增长率< 可持续增长率不能够为股东创造新价值、现金剩余（国投电力所处象限）

第Ⅳ象限（减损型现金短缺） EVA<0

销售增长率> 可持续增长率不能够为股东创造新价值、现金短缺

财务战略矩阵分析

可持续增长率=本期留存收益/期初所有者权益或者在公司不增发股份不改变财务政策的前提下，可持续增长率=（期末股东权益-期初股东权益）/期初股东权益，本文采用前一种方法计算可持续增长率。同时，根据表2数据可以计算出：销售增长率=（55,683,577,397.55-50,911,436,829.56） /50,911,436,829.56 =9.37% 可持续增长率=11,913,113,643.08/27,390,028,313.39 =43.49% 单位：元留存收数据来源：国电电力2012、2011年报因此，ROIC-WACC=5.99%-4.10%=1.89%>0，即EVA>0。销售增长率-可持续增长率=9.37%-43.49%=-34.12%<0。根据已经计算出的数据可知国电电力处于图1的第二象限中，适合采用加

(财务战略)企业财务战略管理

第十章企业财务战略管理第一节企业财务战略概述一、财务战略的涵义（一）财务战略的定义我们把企业财务战略定义为：为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业战略目标，增强企业财务竞争优势，财务决策者在分析企业内外环境因素对理财活动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。对这一定义，我们从下述几个方面作一些简要的说明：第一，企业财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其它各种战略的质的规定性。第二，企业财务战略的目标是谋求企业资金的均衡和有效的流动和实现企业总体战略。第三，强调了企业环境因素的影响。在财务战略中，对环境因素的分析，着重考察的是它们对资金流动有何影响。第四，强调了财务战略也应具备的战略的主要一般特征：全局性、长期性和创造性等。第五，我们对企业财务战略的定义，既包括了财务战略的制定，也包括了财务战略的实施。（二）财务战略在企业战略中的地位与作用 1.企业战略与财务战略之间的关系是主从关系，企业战略居于主导地位，对财务战略具有指导作用，而财务战略则居于从属地位，它的制定和实施必须服务于、并贯彻企业战略的总体要求。 2.在企业战略体系中，财务战略对企业战略及其它子战略起支持和促进作用，因为无论是企业战略本身，还是市场营销战略、生产战略等子战略，它们的实施均离不开资金上的积蓄和投入。 3.企业财务战略具有自己的相对独立性，并对企业战略及其它子战略的制定与修订具有不可忽视的作用。制定与实施财务战略的重要作用在于： 1.它有助于改变企业财务系统的现状，提高企业财务系统对未来环境的适应能力。 2.它有助于培植和发挥财务优势，增强企业的财务竞争能力。 3.提高财务素质，全方位地发挥财务的功能，从而有效地提高企业发展能力。 4.提供充裕的资金并为这些资金创造更佳的投放方向，为保证企业的持久发展提供有利条件。

2020年(战略管理)大战略矩阵

（战略管理）大战略矩阵

大战略矩阵大战略矩阵(GrandStrategyMatrix) [编辑] 大战略矩阵简介这是由市场增长率和企业竞争地位俩个坐标所组成壹种模型，在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下，指导企业进行战略选择的壹种指导性模型，它是由小汤普森（A.A.Thompson.Jr.）和斯特里克兰(A.J.Strickland)根据波士顿矩阵修改而成。大战略矩阵（GrandStrategyMatrix）是壹种常用的制定备选战略工具。它的优点是能够将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，且加以分析和选择。X公司的各分部也可按此方式被定位。大战略矩阵基于俩个评价数值：横轴代表竞争地位的强弱,纵轴代表市场增长程度。位于同壹象限的企业能够采取很多战略，下图例举了适用于不同象限的多种战略选择，其中各战略是按其相对吸引力的大小而分列于各象限中的。

[编辑] 位于不同象限的战略选择位于大战略矩阵第壹象限的X公司处于极佳的战略地位。对这类X公司，继续集中运营于当前的市场（市场渗透和市场开发）和产品（产品开发）是适当的战略。第壹象限X公司大幅度偏离已建立的竞争优势是不明智的。当第壹象限X公司拥有过剩资源时，后向壹体化、前向壹体化和横向壹体化可能是有效的战略。当第壹象限X公司过分偏重于某单壹产品时，集中化多元运营战略可能会降低过于狭窄的产品线所带来的风险。第壹象限X公司有能力利用众多领域中的外部机会，必要时它们能够冒险进取。位于第二象限的X公司需要认真地评价其当前的参和市场竞争的方法。尽管其所在产业正在增长，但它们不能有效地进行竞争。这类X公司需要分析企业当前的竞争方法为何无效，企业又应如何变革而提高其竞争能力。由于第二象限X公司处于高速增长产业，加强型战略（和壹体化或多元化运营战略相反）通常是它们的首选战略。然而，如果企业缺乏独特的生产能力或竞争优势，横向壹体化往往是理想的战略选择。为此，可考虑将战略次要地位的业务剥离或结业清算，剥离可为X公司提供收购其他企业或买回股票所需要的资金。位于第三象限的X公司处于产业增长缓慢和相对竞争能力不足的双重劣势下。在确定产业正处于永久性衰退前沿的前提下,这类X公司必须着手实施收割战略。首先应大幅度地减少成本或投入，另外可将资源从现有业务领域逐渐转向其他业务领域。最后便是以剥离或结业清算战略迅速撤离该产业。位于第四象限的X公司其产业增长缓慢,但却处于相对有利的竞争地位。这类X公司有能力在有发展前景的领域中进行多元运营。这是因为第四象限X公司具有较大的现金流量，且对资金的需

财务战略矩阵在企业中的应用探讨

财务战略矩阵在企业中的应用探讨【摘要】文章以华润三九为例对财务战略矩阵的应用进行了探索性研究。根据相关的财务指标确定华润三九在不同年份所处的象限，将企业实际财务战略与财务战略矩阵理论进行对比分析，为理论在实践中的检验提供方法上的参考。【关键词】财务战略矩阵；经济增加值（eva）；可持续增长率；企业财务战略在激烈的市场竞争中，实行有效的战略管理已成为企业繁荣发展的首要问题，财务战略矩阵理论为企业战略管理提供了一个有效的模型。但是，在我国如何将财务战略矩阵具体应用在某个行业或企业的研究还处于起步阶段。2010年1月7日，国务院国资委在中央企业经营业绩考核工作会议上提出，2010年在中央企业层面全面推行经济增加值考核（即eva考核）。在这样的背景下，本文选取财务战略矩阵模型进行理论与应用的探讨，期望能够得到建设性结论，并对企业的实际管理工作提供借鉴。一、财务战略矩阵简介财务战略矩阵是用来综合分析企业价值增长程度的工具，它强调的是价值的创造而不是简单的收益增长，其最大优点是引导企业管理者更加注重费用的控制，更有效地使用资产，获得更好的投资回报率。财务战略矩阵是以roic-wacc（实际上就是eva）为纵坐标，以销售增长率与可持续增长率的差额为横坐标。如图1所示，纵坐

标中，若eva>0，则企业的税后净营运利润大于资金成本，即企业为股东创造了新的价值。反之，企业的税后净营运利润不能够弥补其资金成本，即企业没有为股东创造新的价值。横坐标中，若销售增长率>可持续增长率，则企业销售所带来的现金流量不能够维持企业自身的发展需要。反之，企业销售带来的现金流量能够满足企业自身发展的需要。财务战略矩阵与其他财务战略理论相比有以下几个方面的特点：第一，财务战略矩阵通过指标的计算，将企业的发展状况分为四种类型，这四种类型相互联系，但没有严格的顺序，它解决了生命周期理论起止点难划分、周期曲线非s型等问题；第二，财务战略矩阵通过指标的正负，确定企业所处的象限，对企业的定位更加准确合理，克服了波士顿矩阵理论定位销售增长率和市场占有率的主观判断和获取数据困难等问题；第三，财务战略矩阵结合了可持续增长理论和价值创造理论的特点，它不仅考虑了销售增长率和可持续增值率之间的关系，更考虑了企业价值的创造能力。二、财务战略矩阵在华润三九中的具体应用华润三九是一家国有企业，现为华润（集团）有限公司的一家全资子公司，主要从事药品的开发、生产、销售和技术转让等活动。2003年底三九集团（原上市公司三九医药的母公司）由于种种原因生产经营难以为继。2006年12月华润（集团）有限公司作为三九集团潜在战略投资者向有关部门提交了三九集团重组方案。2007年

财务战略矩阵综合分析企业价值创造论文【最新版】

财务战略矩阵综合分析企业价值创造论文编者按:本文主要从价值创造/增长率矩阵的理论基础;可持续增长下的现金余缺分析进行论述。其中，主要包括:当今企业经营管理所推崇的目标之一就是使企业价值最大化、财务战略和财务战略管理都具有存在的意义、可持续增长下的现金余缺界定、价值创造/增长率矩阵的现金余缺、区域1可定义为增值型现金短缺、通过缩短产品生产周期、以经营促生产等方法加快资金循环，提高资金周转率、实行并购扩张战略、提高经营效率，努力提高收入，增加现金流入、减少股利支付从而减少现金流出，用支付股利的资金投入到生产经营中，会创造更多价值、现金流出现剩余，但经济活动无法使企业价值增加等，具体请详见。一、价值创造/增长率矩阵的理论基础当今企业经营管理所推崇的目标之一就是使企业价值最大化。因此，企业创造价值的经济活动也成为经营者进行经营管理的目标。但传统财务评价指标在考核企业创造价值的活动完成程度方面存在许多不足，许多学者在这方面做了改进。美国财务学家罗伯特·希金斯(Higgins，1981)提出并发展了可持续增长率这一财务概念。希金斯认为，从财务角度上看，增长并不

总是好的。快速的增长会使一个公司的资源尤其是财务资源消耗比较大，如果任其发展最终将耗尽企业的所有资源，使企业陷入严重的危机当中。所以，企业的发展应该以不耗尽企业资源为前提，在不耗尽企业前提下的最大增长比率就是可持续增长率。八十年代末期，由美国思腾思特咨询公司提出了两个新型业绩评价指标经济增加值(EconomicValueAdded，即EVA)和市场增加值(MarketValueAdded，即MVA)。随后许多学者对EVA进行了深入研究，比如说美国财务学家罗伯特·希金斯(1998)认为:EVA非常具有吸引力，因为EVA的存在将资本预算、业绩评估和奖金计划有机的结合起来。EVA有着许多的优点:首先，它考虑了资本成本，使经营者在关心收入的同时注重对资产的管理，可以正确地理解收入和资产的关系;其次，它既能反映企业真实价值的创造能力，又可以反映股东财富的增长，使得股东财富和市场决策联系在了一起。阎达五、陆正飞(2000)从企业战略管理与和财务管理的不同视角，得出财务战略和财务战略管理都具有存在的意义，而且这种存在是相对独立的;企业总体财务战略可以分为快速扩张型财务战略、稳健发展型财务战略及防御收缩型财务战略等三类;财务战略管理的逻辑起点是企业目标和财务目标的确立;财务战略管理的重心是环境分

战略管理的四种分析方法

一、IFE矩阵内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵），是一种对内部因素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过IFE，企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总，来刻划出企业的全部引力。 IFE矩阵建立的步骤 IFE矩阵可以按如下五个步骤来建立： (1) 列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用10~20个内部因素，包括优势和弱点两方面的。首先列出优势，然后列出弱点。要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。 (2) 给每个因素以权重，其数值范围由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权重标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。所有权重之和等于1.0。 (3) 为各因素进行评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。评分以公司为基准，而权重则以产业为基准。 (4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。 (5) 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企业的内部状况则处于强势。IFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。下表是对瑟克斯.瑟克斯公司（Civcus-civcus Enterprises）进行内部评价的例子。瑟克斯.瑟克斯公司IFE矩阵

财务战略矩阵应用研究

全国中文核心期刊□ 一、建立基于财务战略矩阵分析的企业价值评估体系财务战略矩阵的纵坐标是用价值创造率来表示的，实际上就是经济增加值（EVA ），财务战略矩阵用该指标来评价公司的价值增长状态。EVA 的应用考虑了企业所有营运资金的资金成本，相对利润指标而言，它能更有效地衡量企业绩效。财务战略矩阵的横坐标是用销售增长率减可持续增长率来表示的，它反映了企业的现金流状况，这一指标可以反映由于企业快速增长而带来的资金短缺的财务风险。我们按照企业的EVA 大小和企业的现金流状况，可将业务的发展分成四个象限（见下图）。从象限图中我们可以看到，财务战略矩阵与生命周期理论耦合之后更有利于判断企业的价值创造状态，便于做出相应的财务决策。财务战略矩阵强调价值创造而不是简单的收益增长，这使得整个导向发生变化。财务战略矩阵的管理体系的最大优点是引导组织的全部管理者更加注重费用的控制、更有效地使用企业资产，从而获得更高的资本回报率。管理者必须了解企业所处的阶段，以准确地选择相应的财务策略。 1.成长期。在第一象限中，EVA>0，销售增长率>可持续增长率。该象限的业务往往处于成长期，一方面该象限的业务能够带来企业价值增值，另一方面其产生的现金流量不足以支持业务增长，出现现金短缺。这种情况下业务增长越快，现金短缺越严重，那么应本着尽量增加现金流入来维持企业日常运营的原则来选择相应的财务策略。增加现金流入、减少现金流出的方法有争取新的权益资本投入、配股或增发新股等，但昂贵的股权资本成本使得企业必须增加负债资金来降低资本成本，同时保持最优的资本结构。此外，还可以通过减少或取消红利分配来增加现金流量。但企业如果不能利用增加的现金流量来有效运营，即不能继续有效增加EVA ，那么就必须通过取消低边际利润、低资本周转率的产品来缩小经营的规模，使得企业的自我维持水平可以满足销售增长率。 2.成熟期。在第二象限中，EVA>0，销售增长率<可持续增长率。该象限的业务往往处于成熟期，即该业务单元能够为企业带来价值增值，业务产生的现金流量足以满足企业自身发展需求。这是四个象限中最优的一种状况，企业应尽量维持和延长这一状态。此时采取的财务策略可以是利用过剩资金促进业务的增长，也可以通过增加内部投资和收购相关业务来完成。假设企业已处于成熟期，没有增长机会，则可以把过剩资金分散到其他独立且有利润的业务中去；若无法利用剩余资金获得预期的报酬率，那么企业应将这些资金返还给股东，他们可以选择其他能创造价值的投资。 3.衰退期。在第三象限中，EVA<0，销售增长率<可持续增长率。该象限的业务虽然能够产生足够的现金流量来维持企业自身发展，但是业务的增长反而会降低企业的价值。这是业务处于衰退期的前兆。面对这种味同鸡肋的业务，必须尽快进行业务重构，一旦发现无法重构则应立即放弃。业务重构的指导思想很明确：在现金流量尚能自给自足之前稳固业务，将多余的资金用于提高报酬率，具体可通过控制经营费用增加边际利润、有效地管理资产等来实现。如果当年无法提高报酬率，应立即将营运资金以外的多余资金返还给股东，以减少次年的分红压力。 4.撤退期。在第四象限中，EVA<0，销售增长率>可持续增长率。该象限的业务已明显处于衰退期的末期，既不能带来企业价值的增值，又不能支撑企业自身的发展。这是最糟糕的状况，管理层如果不能彻底改变这种局面，就必须果断地全面退出该业务。二、财务战略矩阵在经营决策中的应用1.财务战略矩阵应用举例。（1）选择具有代表性的上市公司。我们选取上市公司的数据进行分析，用财务战略矩阵来判断企业所处的不同生命周期状态，以了解该矩阵在经营决策中的实用性。首先，运用客观赋权法中的因子分析法对股票进行选择。因子分析法可以用少数几个随机变量指标来描述众多变量。通过上市公司所公布的10个主要的财务指标（即主营业财务战略矩阵应用研究南京林业大学经济管理学院姚文韵【摘要】本文构建了基于财务战略矩阵和企业生命周期的价值评估体系，并根据企业的相关财务指标来判断企业所处的象限，从而采取不同的财务战略，以实现企业价值的可持续增长。【关键词】生命周期企业价值可持续增长财务战略矩阵与生命周期理论耦合象限图 . 财会月刊(理论)·园缘· □

财务战略整理

1.企业战略公司战略：发展战略、收缩战略竞争战略：成本领先战略、产品差异化战略、重点集中战略职能战略：财务战略、采购战略、生产战略等 2.企业战略的理解：第一空间上是对企业全局的整体性决策。第二在时间上是对企业未来的长期性决策。第三在依据上是对企业外部环境和内部环境深入分析和准确判断的基础上形成并实施的，战略的核心是企业的的发展方向与对未来环境的适应性。第四在重大程度上对企业具有决定性影响。第五在本质上在于创造和变革，在于创造和维持企业的竞争优势。 3.经营管理和战略管理的联系和区别。联系在于都属于企业管理的重要内容。区别在于经营管理侧重对企业现在状况的管理，而战略管理侧重对企业未来可能遇到的状况进行规划和管理。（强调出时间上的差异） 4.战略管理过程：战略分析》》战略制定》》战略实施》》战略控制 5.核心能力说：现代市场竞争是基于核心能力的竞争，企业的经营能否成功取决于其行动反应能力，即对市场趋势的预测相对变化中的顾客需求的快速反应。因此，企业的战略目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。 1.财务战略定义：在公司战略的统筹下，在分析内外环境对公司价值创造活动影响的基础上，为谋求公司现金均衡流动并最终实现公司长期财务价值最大化，而对企业现金流转和资本运作所进行的全局性、长期性和创造性的筹划。要点：1）是公司战略的一部分2）要对环境分析以实现公司长期财务价值最大化3）资金运动进行长期性全局性的筹划。 2.财务战略和公司战略的关系：财务战略与公司战略之间呈现为一种辩证关系，即一方面公司战略居于主导地位，对财务战略起着指导作用；另一方面财务战略又具有一定的独立性，对公司战略以及其他职能战略起着制约和支持作用。 3.战略管理的基本过程：财务环境分析财务战略制定财务绩效评价和财务控制财务战略实施 4.财务战略管理的额历史演进财务计划与预算控制阶段》》筹资财务管理阶段》》内部控制财务管理阶段》》现代财务管理阶段》》财务战略管理阶段 5.财务战略的分类： 6.财务战略管理和企业管理的关系：1）企业的本质决定了财务战略管理的重要地位2）市场经济的发展要求把财务战略管理作为企业战略管理的一个重要内容3）构筑以财务战略管理为核心的企业管理系统是建立现代企业制度的客观需要。 7.财务战略管理和一般财务管理（也是传统的财务管理）的关系： 1）财务战略管理和传统财务管理的区别：（1）财务战略管理以实现长期利润和获得竞争优势为目标（2）实行产品全寿命周期成本管理（3）以外部情况为管理重点（4）提供更多的非财务信息（5）运用新的业绩评价方法（6）以战略目标为预算编制目标 2）财务战略管理是一般财务战略管理的发展。由于现代企业经营环境的重大变化和战略管理理论的广泛推行，对企业财务管理所依据的理论和方法提出了新的要求与挑战，传统的财务管理理论和方法已不能适应当今企业战略管理的需要，因此，财务战略管理应运而生，它用战略思维和战略视角来开展财务管理工作，是一般财务管理的重大突破，也是目前阶段公司财务管理的最高阶段。3）财务战略管理和公司治理的关系：公司治理是财务战略管理的组织和制度基础， 8.股东价值驱动战略的内涵以及特征：企业价值就是公司的市值，即投资者购买公司股票时

财务战略矩阵分析

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财务战略矩阵分析 1.国电电力财务战略矩阵分析 EV A=税后净营业利润-资本成本×投资成本=(ROIC-WACC)×TC 判断EV A是否大于零，只需要确定ROIC-WACC是否大于零，其中，ROIC=息税前利润（EBIT）×（1-所得税率）/投入资本息税前利润=企业的净利润+企业支付的利息费用+企业支付的所得税 WACC可以通过债务成本跟行业平均报酬率的加权平均求得，在本文中债务成本采用一年银行定存利率(2012年一年期定存利率为3%)，权益成本采用行业平均报酬率（电力行业平均报酬率为5.19%），即WACC为4.10%。表1 国电电力与计算EV A相关的财务数据单位：元年份净利润利息费用所得税投入资本 20 12 5,050,573 ,363.59 6,183,516 ,409.24 1,192,736 ,929.45 207,614,91 6,846.24 数据来源：国电电力2012年年报根据表1数据，可以计算： EBIT=5,050,573,363.59+6,183,516,409.24+1,192,736,929.45 =12,426,826,702.28 ROIC=12,426,826,702.28/207,614,916,846.24 =5.99% 而销售增长率=（本期主营业务收入-上年主营业务收入）/上年主营业务收入可持续增长率=本期留存收益/期初所有者权益或者在公司不增发股份不改变财务政策的前提下，可持续增长率=（期末股东权益-期初股东权益）/期初股东权益，本文采用前一种方法计算可持续增长率。同时，根据表2数据可以计算出：销售增长率=（55,683,577,397.55-50,911,436,829.56）/50,911,436,829.56 =9.37%

如何从公司财务战略角度控制成本讲课讲稿

如何从公司财务战略角度控制成本

如何从公司财务战略角度控制成本 09年的经济危机对于很多公司来说是个危机，但蓦然发现对于我们公司来说居然是个机遇，整个集团的责任制利润指标提前完成，产品毛利大幅度提升，各项财务指标历年来最好，为何？虽然不是集团高层，偶尔也思考下这个问题（呵呵，调侃一下），思考的重点先放在成本上，因为自己也干过两年成本，所以平时对于其他兄弟事业部推出的成本管理方法嗤之以鼻（自大了哈），以为也起不到大的作用，但这次莫非真的有效？所以和大家探讨下。 1、供应链成本价格：财务部门设有专门的中心去组织招标、免招标活动，招标文件、流程由财务部制订、发布并负责解释，财务人员亲自去供应商实地考察，财务人员亲自去拆分物料，以便分析成本，去和供应商谈判。库存：一般的仓库归财务部门管，财务部门设置众多的考核指标，同时财务主导推进了JIT等多个管理系统，甚至财务主导了6西格玛项目去降低库存，并且财务部门也会策划如建立供应商的中转仓、实施双经销等等方式，将库存压力传导给供应商。 2、车间成本车间辅料、工具备件：公司财务建立了备品备件管理办法，作为一个重点项目去推进。车间损耗：每个车间配备成本主管，建立了以班组为成本中心的监控体系。

车间运作：实施内部结算，将车间作为内部公司运作，实现的利润和车间人员的工资绩效直接挂钩（幅度非常大，有个车间一般管辅人员的月平均工资有4000多，激励明显吧），以至于一个小班长每天都要看财务报表，呵呵 3、研发成本目标成本管理：这个方法已经实施了很多年，财务也设有专门的中心去实施，具体的效果很难评估，但经常会有被财务驳回的研发项目，呵呵除了上述的日常工作，财务还推进了如网上招标、订单选配等等很多系统，以及料费分离模型等去开展专项降成本工作。很明显，这些方法不是最先进的，也许不是最合理的，但这些方法体现了最重要的一点，那就是财务完全参与、嵌入、影响公司的日常经营了。这样的财务部门必须具备高的战略前瞻性，有着清晰的财务定位，其各个财务中心具备很高的主动性和攻击性，财务人员也具备了渗透其他业务部门的素质，达到了所谓的哪里有降成本的空间，哪里就有财务人员的相对比较优化的模式。这种模式也许是目前比较符合公司现状的模式，也许是这种模式的长期沉淀，在09年集中爆发出来了，显示出业绩非常好。总结一下个人感觉，上层建筑决定一切，在我们分开谈在某个财务领域如何开展工作的时候，我们只注重了战术，而没有重视战略，取得的只会是会计报表上的成绩，而不是经营业绩的成绩。财务也是有战略的，不谈他，其他一切都是空谈。在这个论坛，高手太多，小弟往往只敢抛砖引玉，期待各位大虾的指导。几点读后感：

公司财务战略研究

图1 财务战略矩阵建立结果图近年来，在国家政策扶持下，中医药产业地位已然上升到一个非常关键的位置，中医药行业得到新的发展机会，但同时也存在着很多不利因素。一方面是由于国内市场上竞争非常激烈，越来越多的中医药企业将资本投向国外市场；而另一方面则来自于西医药的冲击，越来越多的国外企业纷纷入驻国内市场，凭借西医速效的特点占据部分市场份额。面对这些压力和挑战，制定合理的财务战略成为管理过程中的重中之重。一、构建TR 公司财务战略矩阵财务战略矩阵是一种分析工具，它包含了两个方面的维度，分别是价值创造与可持续增长率。从这两个角度可以分析企业经营状况与资金状况。使用这一矩阵可以帮助管理者对财务战略进行更好的决策。一般认为，评价价值创造能力的指标有两个，经济增加值（EVA ）和市场增加值（MVA ）。无论是EVA 还是MVA 都与股东的损益息息相关，但是两者又有不同之处。MVA 更侧重于企业的未来，它基于企业经营现状，对企业未来进行市场评价。而EVA 则是反映企业在以前年度的价值创造状况，本文的财务战略矩阵是选择EVA 作为评价指标的。（一）TR 公司简介。TR 有限责任公司（以下简称TR 公司）是我国著名的中医药老字号企业。公司于1669年成立，从1723年开始为皇室供奉药品，其产品以独特的配方、优质的选材、纯熟的技术工艺以及显著的药效等优势在国内外市场占据一席之地，其产品在40多个国家和地区均有销售。经过300多年的发展，TR 公司资金雄厚，成立五个直属子公司，其二级集团就多达六个。公司的业务主要包含制药、零售以及医疗服务等三大板块。TR 公司作为中医药行业的领头公司，获得过不少的奖项，如中国质量奖、北京市政府质量管理奖和公益优异奖等，更是常年获封“先进企业”荣誉，受到了业界的一致好评。（二）TR 公司财务战略现状分析。TR 公司年报上提出企业主要实施的是稳健型财务战略。通过对年报的梳理，TR 公司的财务战略现状和问题有：目前的筹资方式，主要是依靠内部融资，以债务融资为次要手段。且对于流动负债有明显的偏好，但是这样可能会引起一定的经营风险；从投资角度来说，固定资产投资占比过高，不利于现金流动，且公司投资业务范围单一，长此以往会造成投资风险增加；公司目前实行稳定增长的股利分配政策，能够提升投资者对企业的信心。但是随着公司规模的扩大，现金分红的进一步增加，这种股利政策可能会给公司带来财务压力，公司为了股利的支付，可能会导致现金短缺。（三）TR 公司财务战略矩阵实际应用。财务战略矩阵模型是由经济增加值和销售增长率与可持续增长率之差这两个指标构建而成的。经济增加值反映的是企业创造价值的能力，是税后净利与资本总成本的差值。而有关于可持续增长率模型，却有以下假设条件：公司想以市场允许的速度来发展；管理者不愿意筹集新的权益成本，即企业没有发行新股；公司想要继续维持一个目标资本结构和目标股利政策；公司的资产周转率水平没有变化。大多数企业希望自身有一个稳定的经营状态和公司财务战略研究 □文/韩啸陈昌（黑龙江科技大学黑龙江·哈尔滨）［提要］中医药作为我国独特的医药学体系，一直受到社会各界的关注。本文选取TR 公司作为研究对象，采用定性与定量相结合的研究方法对公司财务战略进行研究。通过建立财务战略矩阵，从经济增加值和可持续增长率这两个角度分析其财务战略，为TR 公司未来财务战略决策提出优化建议。关键词：财务战略；财务战略矩阵；融资战略；投资战略；股利分配战略中图分类号：F275文献标识码：A 收录日期：2019年6月26日财会/审计《合作经济与科技》No.10s 2019 172--

基于财务战略矩阵理论的企业财务战略研究

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/d38297561.html, 基于财务战略矩阵理论的企业财务战略研究作者：马雪荷杨红来源：《中国经贸导刊》2018年第11期摘要：随着我国市场经济的快速发展和我国企业整体经营水平的不断提升，企业管理，尤其是管理战略决策相关问题得到了人们更为广泛的关注和重视。而财务战略作为企业科学管理战略体系中不容忽视的重要组成部分，不仅直接影响企业未来的发展状况，同时也对企业未来所能够达到的高度起到了决定性的作用。当前阶段我国市场经济环境下，如何通过科学的财务战略理论来优化企业资源配置，成为我们所必须重点关注的问题。关键词：企业管理财务战略资源配置在本文的研究中，以财务战略矩阵为研究对象，为企业价值可持续增长这一目的的实现提供必要的理论支持。首先，财务战略矩阵在企业财务管理活动中的应用，可有效的提升和强化企业的综合财务管理能力。作为企业一系列财务活动的组合，财务战略从本质上来说是对企业业务资源调配的战略。而一套行之有效的优秀财务战略，将极大的提升企业的综合资源利用效率，为企业成长目标的顺利达成提供必要的帮助和支持谢国珍基于可持续增长的企业财务战略制定与实施[J].会计之友，2006（7）.。其次，因为这一理论被提出的时间相对较晚，因此财务战略管理无论是在实践层面还是在理论层面都较为少见。而财务战略矩阵有着自身鲜明的特点——矩阵涵盖了可持续增长理论和价值创造理论的相关内容，其中考虑了成本，这是为了引导组织中的所有管理者更加重视成本控制，更有效地利用企业资产，获得更好的投资回报，规避企业发展资金不足、过分追求资金增速等问题。在企业财务战略管理活动中引入财务战略矩阵，可有效的防止企业在不关注成本控制和财务风险的情况下进行快速扩张，对企业具有现实意义李卫宁，陈康娣，杨晓梅运用财务战略矩阵分析贝尔斯登被并购[J].财会月刊，2009（2）.。一、财务战略理论（一）财务战略内涵从本质上来说，本文所重点研究企业财务战略是一种以提升企业资本整体运行效率、强化资本运营质量、加强企业在市场环境中的整体竞争能力为目标，通过对企业经营过程中内部理财环境和外部理财环境在资本流动方面影响进行系统分析的基础上，全面、系统的规划以及保证此类规划得以贯彻和执行的系统化过程的总和。从内容上来说，我们所指定的财务战略必须从企业的整体战略出发，只有符合企业整体战略的财务战略才是有实际意义的。不过本文中所重点研究的财务战略更为强调对企业资金运动的管理，可以看做是企业的理财活动[1]。针对上述特点，我们在制定企业财务战略的过程

龙大肉食财务战略分析及优化

龙大肉食财务战略分析及优化我国改革开放至今已有四十多年,在这几十年中,经济发展迅猛,畜牧业也伴随着经济的快速增长发生巨大改变。经济的快速增长促进了国民收入的提升,国民的生活消费习惯有较大改变,其中对肉制品的消费偏好改变较大,这对于肉制品加工企业来说是机遇也是挑战。企业要想在这样复杂的市场中持续地发展下去,一个适合企业现状的发展战略是必不可少的。而在企业的各种发展战略之中,财务战略又是十分重要的一环。本论文在总结国内外学者对财务战略以及财务战略矩阵研究现状的前提下,以山东龙大肉食品股份有限公司为研究对象,基于三维财务战略矩阵模型对其进行财务战略研究。首先,本论文对财务战略和财务战略矩阵的国内外理论知识进行了学术梳理,在传统的财务矩阵模型的基础上,增加经营风险维度,从企业价值创造、资源余缺以及经营风险三个维度对企业进行财务战略分析;其次,论文用PEST模型从政治环境、经济环境、社会文化环境以及技术环境对肉制品行业宏观环境进行分析,建立SWOT矩阵模型从企业优势、劣势、机遇和挑战四方面分析龙大肉食的内外部环境,这为进一步研究财务战略奠定基础;接着,对龙大肉食当前包括筹资战略、投资战略以及股利分配战略在内的财务战略现状进行分析,并利用公司2013~2017年财务数据构建企业的三维财务战略矩阵图,发现公司处于矩阵图的第Ⅲ象限,属于价值减损现金剩余型企业,公司投资偏好过于保守,缺少好的投资项目,资金利用率低;随后,本文从筹资、投资和股利分配三方面提出详细的财务战略优化建议,建议龙大肉食提高财务杠杆、增加研发投入、实施员工股权激励政策等;最后本文为保障财务战略的有效实施,提出了三条建议,以促进财务战略优化目标的实现,提高企业的可持续发展能力。

财务战略矩阵

2. 财务战略矩阵 Amalgamated Industries (AI)公司拥有4个不同的业务部门，分别独立经营，并在股票市场交易。AI是这4家公司的主要股东，4家公司的财务数据如下： a. AI的这4 家公司在财务战略矩阵的位置。 b. AI应对每家公司采取的相应行动是什么？纵坐标=ROIC-WACC=投入资本回报率-加权平均资本横坐标=销售增长率-可持续增长率可持续增率=（1-红利分配率）*ROE 所以：a: 运输：横坐标=8%-（1-0.5）*0.12=2% 纵坐标=8%-10%=-2% 餐馆：横坐标=15%-（1-0.4）*0.2=3% 纵坐标=15%-12%=3% 饮料：横坐标=7%-（1-0.25）*0.12=-2% 纵坐标=8%-9%=-1% 食品：横坐标=4%-（1-0.6）*0.15=-2% 纵坐标=13%-11%=2%

B:AI应对每家公司采取的相应行动是什么？答：1：运输部门对应的是右下象限，“销售增长率>可持续增长率”。该象限的业务已明显处于衰退期的末期,既不能带来企业价值的增值,又小能支持其自身的发展。管理层如果不能彻底改变与前局面,就必须果断全面退出该业务。 2：餐馆处于第一象限，这个公司面临的状况是：有能力创造价值，但现金短缺。可以通过发行新权益来筹集资金或者淘汰低边际利润率和低资本周转率的产品来降低销售增长率。 3：饮料处于第三象限，是价值的损害者，又产生多余现金。可以扩大规模、提高价格、控制经营费用可以增加经营的边际利润；或者更有效地管理资产，特别是营运资本需求，也就是加快应收账款的回收和存货的周转率。若当前的资本结构不是最优，或不是最低水平，可以调整业务单元的资本结构以降低加权平均资本成本。其风险是在业务单元沉入太多的现金会使退出该业务的机会很少或没有机会。一个值得考虑的策略是把业务单元出售给可以把它管理得更好的人。 4：食品处于第二象限，有能力创造价值，并产生多余现金。可以第一是用过剩现金促进业务的增长，可以通过增加内部投资和（或）收购相似和相关业务来完成。假设不存在组织的增长机会或相关的收购，可以把过剩现金分散到不相关的有利润业务中。但是，这种战略很少能够获得成功，一般应该避免。若过剩现金不能投资于预期回报率超过资本成本的项目中，它应该返还给所有者——公司的股东，他们可以选择创造价值的投资。现金分配可以通过专门的红利支付和（或）股票回购（share buyback），或再购买计划来完成。

财务战略的选择

财务战略的选择【内容导航】： 1.财务战略的选择【所属章节】：本知识点属于《公司战略与风险管理》科目第三章战略选择第三节职能战略的内容。【知识点】：财务战略的选择 1.基于发展阶段的财务战略选择 (1)企业不同发展阶段的财务战略发展阶段资本结构资本来源股利分配政策导入阶段的财务战略由于导入期的经营风险很高，因此应选择低财务风险战略，应尽量使用权益筹资，避免使用负债。引进风险投资者股利支付率大多为零成长阶段的财务战略由于此时的经营风险虽然有所降低，但仍然维持较高水平，不宜大量增加负债比例。私募或公募

采用低股利政策成熟阶段的财务战略由于经营风险降低，应当扩大负债筹资的比例。负债和权益采用高股利政策或作为替代进行股票回购衰退阶段的财务战略应设法进一步提高负债筹资的比例，以获得利息节税的好处。选择负债筹资采用高股利政策 (2)经营风险与财务风险的四种搭配经营风险的大小是由特定的经营战略决定的，财务风险的大小是由资本结构决定的，它们共同决定了企业的总风险。搭配方式特点举例高经营风险与高财务风险的搭配具有很高的总体风险。该种搭配不符合债权人的要求，符合风险投资者的要求。一个初创期的高科技公司，假设能够通过借款取得大部分资金，其破产的概率很大，而成功的可能很小。高经营风险与低

财务风险的搭配具有中等程度的总体风险。该种搭配是一种可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配。一个初创期的高科技公司，主要使用权益筹资，较少使用或不使用负债筹资。低经营风险与高财务风险的搭配具有中等程度的总风险。该种匹配是一种可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配。一个成熟的公用企业，大量使用借款筹资。低经营风险与低财务风险的搭配具有很低的总体风险。该种匹配不符合权益投资人的期望，是一种不现实的搭配。一个成熟的公用企业，只借入很少的债务资本。 2.基于创造价值/增长率的财务战略选择 (1)影响价值创造的主要因素要点阐释企业的市场增加值企业市场增加值 =企业资本市场价值-企业占用资本 =权益增加值+债务增加值影响企业市场增加值的因素经济增加值=（投资资本回报率-资本成本）×投资资本