惠普供应链分析
Dell-供应链案例分析
Dell 供应链案例分析
一、公司简介
戴尔计算机公司于1984 年由现任总裁暨执行长Michael Dell 创立，他同时也是目前在计算机界任期最久的总执行长.他的简单经营理念创造出戴尔企业独树一格的利基：依照不同需求,为客户量身定做计算机。与客户直接的沟通使戴尔更有效及明确地了解客户的需求,并迅速与客户的需求互动。
这种革命性的业务模式，使戴尔成为目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商。截至2000 年10 月27 日为止，戴尔过去四季的营收高达300 亿美元，不但名列全球第二,其获利与成长更成为世界主要计算机系统厂商中的佼佼者.目前,戴尔全球共有39000 名员工，在美国，戴尔更是企业用户、政府部门、教育机构和消费者巿场排名第一的个人计算机供货商。
戴尔在笔记型计算机以至工作站的个人计算机系统研发，从设计、开发、生产、销售、维修和支持等环节上，皆提供专业的服务.值得一提的是,每一套系统都是根据客户的个别要求而量身订制.
戴尔透过首创的「直销模式」，直接与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立合作关系。同时,戴尔也是第一家提供客户免费直拨电话技术支持，并可在隔天到门服务的计算机供货商。这些服务形式现在已成为业界争相模仿的模板。
累积每日与无数客户的直接接触经验，戴尔在第一时间精准掌握了客户所需.戴尔提供客户各项安装支持和系统管理,并且指导客户在技术转换方面的相关问题。透过DellWare 计划，设计多项产品及服务，搭配多元化的计算机周边硬体和计算机软件等系列产品，提供客户量身定做的解决方案.
戴尔利用网际网络扩大其直销模式，进一步领导业界的发展。戴尔于1994年推出 www。 网站,并于1996 年加入电子商务功能，成为企业利用 网际网络进行商业活动的典范。戴尔的网站是以微软公司的Microsoft Windows 作业系统为基础平台，目前为全球最高用量的商业网站。 的网站基础建构完全是用戴尔 PowerEdge 服务器运作，共有78个国家的分站，每季共有超过4000万人次浏览。用户能够在网站上实时取得戴尔计算机的配备与价格资料，享受不论数量多寡的线上订购，并可于网络上24 小时取得相关技术支持咨询。戴尔在网站上的收益约占全公司的50%，由1999 年第三季到2000 年第三季为止，戴尔网站营业额已至160 亿美元。
物流与供应链管理案例分析及答案
物流与供应链复习范围除第9章外，题目会涉及各章，其中第1章、第2章、第3章、第4章（重点是4.3节和4.5节，122-126页不考）、第5章、第7章、第11章是重点，要求上述所有知识点牢固掌握，包括图表。其他章节原则上不出大题，一般只在选择题和判断题出现。第9章不考一、名词解释（每小题3分，共15分）二、判断题（在括号内打“”或打“√”）（每小题1分，共15分）三、单选题(每小题1分，共20分)四、计算题（每题10分，共计20分）要求算出结果后，写明结论。计算题来自第四章知识，必须掌握我在课堂上讲过的重心法和经济批量模型，计算题先必须列出公式，注明每个字母含义。只要平时作业会做，计算题就没问题。五、辨析题（10分）看图回答问题，参见模拟测试题要求熟练掌握第5章出现的装卸工具图片名称和性能，包括我发给你们的图片名称六、案例分析（20分，两题，每题10分）要求：充分运用所学知识，条理清晰，语句通顺。每个案例答案都在百字以上。考核两道题，其中一道题目是课堂上讲过的案例，另外一道没有讲过，但是讲过难度相当的案例，答案要求写出要点，只要大致意思对就可以。名词解释：搬运装卸，物流管理，包装，检尺求积，流通加工合理化，敏捷供应链，采购物流，生产物流，销售物流，配送，逆向物流(广义和狭义)，传统物流，现代物流，第三方物流，供应链管理，快速反应，供应链合作关系精选案例案例一．书店的烦恼1999年10月，江西省新华书店、省外文书店和南昌市新华书店3家合并，组建了江西省新华书店联合有限公司。如今江西省店已经与全省11个中心门店和部分县店建立了跨地区的直营连锁经营关系，与40余家符合条件的书店建立了加盟连锁关系，还有行业外的加盟店3个，初步建立了江西省新华书店系统连锁经营体系。实施连锁经营后，江西省店的连锁门店的进货权被取消。由于信息不畅通，总店的业务部门无法了解连锁门店的实际需求与销售动态，对所配发的图书品种是否对路、数量是否恰当都不太了解，只能凭臆想办事，造成销售量下降。此外，配送不快捷、退货不及时都严重制约着连锁店的销售，有的店面日流水金额甚至只有1000元左右。阅读以上材料，请回答下面的问题：(1)假如你是该公司的经理，你认为应该采取什么措施，使该公司从此困境中摆脱出来?要彻底解决这几大瓶颈问题，只有通过建设现代化的物流配送信息系统，使商流、物流、信息流、资金流在同一个系统中有效集成。(2)结合你采取的措施，谈谈该措施实行后将对公司产生什么影响?各个部门之间的信息流动将更加通畅；各连锁店的作业效率得到大幅提高；总部与连锁门店销售猛涨；库存下降，资金周转加速；退货率、差错率大大降低，几乎可忽略不计；省去出差时间和成本，加强了精确度。案例二.运输的困境我国运输长期以来缺乏面向综合效率和效益的协调管理，按照运输方式进行分部门管理。水运和公路运输由交通部管理，民航由民航局管理，铁路由铁道部管理。这种管理模式有其优点，但同时也产生了多头管理和缺乏统一管理的局面。导致各个运输部门都有本系统详细的近期和长远发展战略，但各种运输方式之间的衔接和协调却较差。与此同时，运输需求的明显增长、用户多品种小批量、多频度的运输要求以及门到门的运输要求使得联合运输的需求大增。1．我国各种运输方式之间缺乏协调的现状会产生什么不利后果?(1)运输衔接过程中的信息传递与处理能力较差，使得运输的及时性、迅速性受到制约。(2)由于铁路、公路没能实现场站的有效衔接，必然会增加中转过程中的装卸、搬运量和次数，从而使得：①装卸、搬运成本大增；②装卸、搬运效率低，时间长；③运输商品货损货差率大，影响安全性和准确性。(3)对于托运人而言，不得不自己办理相关中转业务，由于不是专业人员。因此在迅速、及时、经济、安全等方面效果较差。2.如何解决?(1)在国家政策、法规、机构整合方面提出促进联合运输的相关政策或要求。比如成立大交通部（包含公路、铁路、民航、水运等）(2)建立铁路运输与公路运输之间相互衔接信息系统以利于信息沟通。(3)建立国家层面物流运输装卸、包装统一标准。如推行标准化集装箱运输、托盘化运输标准以提高装卸、搬运效率，降低成本、降低货损货差率。(4)建立健全货运代理机制，完善货运代理机构职能，提高联合运输效率。案例三.仓库为什么要拆除？二十世纪七十年代，北京某汽车制造厂建造了一座高层货架仓库（即自动化仓库）作为中间仓库，存放装配汽车所需的各种零配件。此厂所需的零配件大多数是由其协作单位生产，然后运至自动化仓库。该厂是我国第一批发展自动化仓库的企业之一。该仓库结构分高库和整理室两部分，高库是采用固定式高层货架与巷道堆垛机结构，从整理室到高库之间设有辊式输送机，当入库的货物包装规格不符合托盘或标准货箱时，则还需要对货物的包装进行重新整理，这项工作就是在整理室进行。由于当时各种备品的包装没有规格化，因此，整理工作的工作量相当大。货物的出入库是运用电脑控制与人工操作相结合的人机系统。这套设备在当时来讲是相当先进的。该库建在该厂的东南角。距离装配车间较远，因此，在仓库与装配车间之间需要进行二次运输，即将所需的零配件先出库，装车运输到装配车间，然后才能进行组装。自动化仓库建成后，这个先进设施在企业的生产经营中所起的作用并不理想。因此其利用率也逐年下降，最后不得不拆除。请分析下列问题：1、帮助该企业分析自动化仓库为什么在该企业没有发挥其应有作用的原因。自动化仓库没有发挥作用的原因主要有2个：①当时我国的物流业刚刚处于起步阶段，物流标准化建设还没有开始，而且该企业也没有对物流作业工具等实行标准化；②仓库选址不对，即设施规划与设计不合理。没有从物流状况分析出发，进行仓库、厂内装配车间做出合理配置，达到系统内部最优化。2、我们从中得到哪些启示?①自动化仓库建设需与我国实情相结合，量力而行。光有先进的硬件，没有相匹配的物流技术等软件，自动化仓库也不能发挥有效的作用；②先进的物流理念需与企业系统优化布局、物流与非物流关系密切等级、社会物流现状统一起来考虑；③先进的物流设施与企业流程再造结合起来。建设前，先进行厂内设施、车间布局，按SLP原理进行流程再造，改造企业生产流程，特别要分析物料流、搬运过程等。案例四：郑州物流发展的缺陷郑州市地处中原地区，交通便利，是国家重点支持建设的大型商贸城市之一，在这个拥有600万人口的城市里，商业企业、工业企业等交错布局，比较适合开展异产业间的共同配送。郑州市的仓储企业除了各个产业部门的仓库外，聚集了中央、省级的仓储企业，数量众多、规模较大的有70多家，这些仓库目前基本都在从事不同产业的仓储服务，但是还不能提供配送服务，更不能提供不同产业间的共同配送服务。请问，若你是物流经理，你打算如何做下列问题：1、你认为同产业和不同产业共同配送有哪些优缺点?同产业共同配送优点在于配送商品物理化学特性相似，容易组织混载配送。缺点在于容易造成商业信息的泄露。不同产业共同配送优点在于不存在商业信息的泄露的问题。缺点在于配送商品物理化学特性不同，不容易组织混载配送，另外配送成本核算也较难。2．如果让你来组织和运作一个共同配送的项目，你将分几步开展这项工作?可以分为以下几步：(1)调查：①不同产业的数量、商品品种数量和运输配送情况；②70个仓库的具体位置及商品品种、数量、配送量。(2)依据调查确定可以作为共同配送中心的仓库位置。(3)协调不同产业间可以参加共同配送企业间的利益关系。(4)组织人员、车辆、设备、技术等。(5)协调和政府之间的关系，争取获得政策支持。案例五：福特的准时生产制
第六章案例讨论 惠普打印机的研发与生产
第六章案例讨论 惠普打印机的研发与生产
第六组：刘云云 20090559 舒盼 20090562 王艳 20090564
曾凡玉红20090567 田雨程 20090575
1．惠普打印机的协同研发取得了什么样的效果？
实施了协同研发，惠普公司收到了切实的收益，一工程变更单为例，每年处理的工程变更单减少20%，平均完成周期从34天减少的18天，人力成本减少了40%，给惠普带来的收益增多了1400万。并且由于协同研发所带来的产品信息一致性大大提高，产品信息更加重用。
除此之外，在产品开发平均周期，新产品销售利润，标准部件采用百分比，数据访问时间，研发效率，流程规范化等等方面都有进一步的优化进步。从长远来看，协同开发更是全面提升了惠普的研发创新能力和产品的市场竞争力，使惠普在市场上长盛不衰。
2．惠普公司采用了哪些类型的延迟制造策略？取得了什么样的结果？
案例中，惠普对产品的和产品加工工艺进行模块化设计，以保证延迟策略的顺利进行。进行工艺重构，对产品或步骤进行修改，使产品的差异化生产工序尽可能延后。还有零部件的标准化或通用化以减少了产品和工艺的复杂性，提高在制品库存的柔性。以上方面不论从形式上还是时间上使用延迟策略，以最小的存货满足顾客不确定的订货要求。
结果：
HP的延迟策略延迟的是产品的生产流程时间，延迟了产品的组装，在总部将标准化的核心部件生产完成，将组装在分销地区进行，这样既可以达到产品外形的多样化，又可以变推式生产为拉式生产，使企业以最高的效率运行，并且以最小的数量的存货尽快满足客户的不确定订货要求。在实施延迟制造策略后，惠普打印机的客户订单分离点下移到销售阶段，即在需求信息确定时由当地分销中心或代理商完成本地化，其位置离客户较近，打印机在供应链中多数以通用打印机形式存在，定制化程度，产品柔性，标准化程度，快速响应能力能够取得到明显的提升。通过应用延迟策略，HP公司在维持98%的订货服务目标的同时，将原来需要7周的成品库存量降低到现在只需要5周的库存量，一年大约可以节约3000万美元，电路板装配与总装厂之间也基本实现无库存生产，HP产品的提前期缩短，极大地降低了运输，仓储等成本，提高了对需求预测不准确性或对外界需求变化的适应性。
【供应链管理案例】利丰的全球供应链管理模式
利丰的全球供应链管理模式
目前，国际学术界尚未对供应链概念形成统一的定义。1989年，美国的史蒂文斯
(Stevens)，认为“通过增值过程和分销渠道控制，从供货商的供货商到用户的用户的流就
是供应链，它开始于供应的起点，结束于消费的终点”。1998年，切斯(Chase)等将“供应
链管理”定义为：“供应链管理是应用系统的方法来管理从原材料供货商通过工厂和仓库
直到最终顾客的整个信息流、物流和服务流的过程。”
利丰认为：“供应链管理就是把供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，
到满足最终顾客的所有流程，包括上述的工作流程、实物流程、资金流程和信息流程，均
有效地操作。”利丰研究中心在《供应链管理：利丰集团的实践经验》中指出：“从各种不
同的论述和实践中，我们总结出以下三个方面：(1)供应链由客户(或消费者)需求开始，贯
通从产品设计，到原材料供应、生产、批发、零售等过程，中间或经过运输和仓储，把产
品送到最终用户的各项业务活动。(2)供应链的参与者包括企业和企业内的部门单位，供应
链是这些单位之间的互动和关系，企业之间要密切企业内部的合作。(3)供应链的业务过程
和操作，可以从工作流程(有研究称为商流，workflow)、实物流程(physicalflow)、信息流程
(informationflow)和资金流程(fundsflow)四个方面分析。供应链的信息流程带动工作流程，
工作流程决定实物流程，实物流程反馈为资金流程。”这段话反映了利丰对供应链的理解。
20世纪90年代以来，越来越多的企业、公司将供应链管理的概念纳入它们的战略议
程中，国际上一些着名的大企业，如惠普公司、IBM公司、戴尔计算机公司等，在供应链
管理实践中都取得了瞩目的成绩。在全球范围而言，香港的利丰集团无疑是其中的佼佼者。
美国哈佛商学院就对利丰的供应链管理实践做了多个商业案例分析，《哈佛商业评论》称利
丰的供应链管理为“香港风格的供应链管理”，具有“快捷、全球化和创业精神”。利丰贸
采购管理案例
1
一、案例分析：
两个企业采购管理的对比
（一）胜利油田
在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。
胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。
胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。例如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。
胜利油田的现象说明，封闭的体制是中国国有企业更新采购理念的严重阻碍。中国的大多数企业，尤其是国有企业采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗放的采购管理模式依然具有强大的惯性。采购环节漏洞带来的阻力难以消除。
统计数据显示，在目前中国工业企业的产品销售成本中，采购成本占到60%左右，可见，采购环节管理水平的高低对企业的成本和效益影响非常大。一些企业采购行为在表面上认可和接纳了现代的模式，但在封闭的市场竞争中，在操作中没有质的改变。一些采购只是利用了物流的技术与形式，但经常是为库存而采购，而大量库存实质上是企业或部门之间没有实现无缝连接的结果，库存积压的又是企业最宝贵的流动资金。这一系列的连锁反应正是造成许多企业资金紧张、效益低下的局面没有本质改观的主要原因。
绿色供应链及其现状分析
绿色供应链及其现状分析
【摘要】：文章阐述了绿色供应链的内涵，并介绍了绿色供应链的主要内容，最后对国内绿色供应链管理的现状进行了分析。
【关键词】：绿色供应链；环境；资源
近年来，我国正面临着越来越严重的环境问题，人们也正日益关注对环境问题的研究。环境与资源问题是社会问题, 不是一个企业能够独立承担并完成的,
需要上游和下游企业的共同配合，最终实现提高企业经济效益、减少环境污染以及提高资源利用效率等加强企业竞争力的目的。而绿色供应链管理正是实现这一目标的重要方法。
1. 绿色供应链的内涵
20世纪90年代以来，绿色供应链管理的理念开始得到理论界及政府机构的重视。目前，有关绿色供应链的研究还处于起步阶段。因此，绿色供应链管理的概念也在不断发展和完善，不同的研究者对绿色供应链定义的侧重有所不同。Zsidisin和Siferd认为：一个企业的绿色供应链管理是对供应链管理方针、采取的行动以及形成的各种关系的设定，所形成的各种关系是应对公司产品和服务有关设计、材料采购、生产、分发、使用、再使用以及处置方面的环境问题。国内很多学者也多是侧重于保护环境和资源利用率两个方面。
绿色供应链的理论从本质上来说是把绿色文化融入到供应链管理的过程当中，是在实施供应链管理的同时，强调环境与经济的协调发展。它是在传统供应链的基础之上发展起来的，但又有别于一般的供应链。
基于以上理解及总结各学者对绿色供应链的定义，作者把绿色供应链的具体内涵理解为：它是一种在整个供应链中综合考虑环境影响和资源效率的现代管理模式, 它以绿色制造理论和供应链管理技术为基础,从产品寿命周期出发，对整个供应链进行绿色设计，涉及供应商、制造商、分销商、零售商和物流商等企业和最终用户,通过链中各企业内部部门和各企业之间的紧密合作，使得产品从原料采购、产品制造、分销、运输、仓储、消费到回收处理的整个供应链管理过程中，对环境影响的副作用尽可能小，资源效率尽可能高，最终实现经济效益和社会效益的协调优化。
惠普并购康柏案例分析
惠普并购康柏案例分析
目录
一、内容概述................................................2
1.1 并购背景.............................................2
1.2 研究意义.............................................4
二、并购双方概况............................................5
2.1 惠普公司.............................................6
2.2 康柏电脑公司.........................................7
三、并购动因分析............................................8
3.1 市场份额提升........................................10
3.2 技术整合与创新......................................11
3.3 成本节约与效率提升..................................12
3.4 品牌扩张与国际市场进入..............................13
四、并购过程描述...........................................15
4.1 并购宣布............................................16 4.2 交易结构............................................17
4.3 审批与完成..........................................17
联想供应链案例分析
联想供应链案例分析
第一篇：联想供应链案例分析
北京信息科技大学
联想的供应链改革案例分析
【摘要】联想目前的供应链组织包括原材料采购、生产、成品配送、运输、仓储和支付。在国内IT企业中，联想拥有一大批关系良好的零部件供应商。涉及到的国外供应商的数目也相当大。
【关键字】 联想 黄金供应链VMI 1案例概述 1.1企业概况
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到了今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2005年5月1日，中国联想集团正式宣布收购IBM全球PC业务，合并后的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。联想正在向“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”全速挺进。
去年联想全年的销售额、市场份额等多项指标均创下历史新高，个人电脑销量增长率更是十倍于行业整体增幅。今年，联想集团截至2013年10月31日的财年，销售额比上年增长近37%达296亿美元；联想电脑全球市场份额达12.9%；集团的全年除税前溢利同比增长63%达5.82亿美元。预计第四财季，联想的全球个人电脑销量同比增长44%，而同期的行业整体增幅仅为4.6%。巨额的利润来自联想对供应链的有效管理上和销售渠道上。在“双渠道”模式下，新联想的供应链早已变成一个纯市场导向和客户导向的体系，而不再以公司内部的营销计划为导向。
1.2联想的供应链结构
在IT行业中联想可谓是屈指可数的公司，联想公司的供应链主要有以下特征：
首先，联想供应链是高度集成性。联想运作体系是整体化的。联想集团是把生产、采购、分销以及物流组合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。
其次，联想供应链的结构是呈现多级层次性。联想集团大约有三百多家的供应商，并且要管理国内的客户渠道的有五千多家。而且，在联想集团的内部，也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，联想集团目前生产的主要产品除了台式电脑、北京信息科技大学
惠普的物流战略
惠普的物流战略：简单化、标准化、最优化
——惠普全球物流采购主管John Frasca访谈
John Frasca是一名经过培训的机械工程师。他曾经在Combustion
Engineering (现在的 ABB)从事过原子能设计工作，之后又做过Hamilton
Standard（ United Technology Corp.的附属机构）的高级工程师。后来，他又做过KPMG (现在的 BearingPoint)的高级经理和自动化顾问，期间他在一家Coleman Co.的附属公司Coleman PowerMate任非常重要的管理职位，这家公司是生产发电机、压缩机和洗衣机发动机的。他从那里离职后，他就开始领导着Inacom的供应链团队，后来Inacom被Compaq收购，再后来Compaq又被HP兼并。正因为他如此特殊的经历才使他坐上了现在的位置——惠普全球物流与采购主管，在这里他管理着每年25亿美元的预算资金。
问：作为一个工程师，您有这么多的工作经历，您能告诉我您在这些经历中发现了什么共同的经验，并且这些经验在您现在的工作中也是适用的？
John Frasca先生：如果您认真反思物流的话，会发现它是基于流程的。无论您在什么行业，都要求您理解客户的需求——不论是在硬指标方面，还是在软指标方面。然后，采取适当的流程满足顾客。无论您是设计原子能燃料棒，还是在汽车车间工作，或是管理运输和供应链，这都是一个基础要素。
这些是我在Malcolm Baldrige工作时所学到的。所有这些都又回到了流程思想。您必须要有一个终端到终端的全程视野，而不能犯 “近视症”。您不能只着眼于运输而不考虑整体的物流，也不能只着眼于物流而不考虑整个的供应链。
问：惠普的物流运作规模有多大？
John Frasca先生：我管理着每年25亿美元的物流费用，这是一个庞大的数字，它支配着世界各地的各种模式的出货配送活动。
惠普公司供应链案例分析
HP公司供应链案例分析
惠普公司成立于1939年。惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。HP打印机的生产，研究开发节点分布在16个国家，销售服务部门节点分布在110个国家，而其总产量类超过22000种。随着台式机销售量的稳步上升，也导致了各种库存和供应的问题：库存量过大和供货时间过长，产品需求预测不够准确，和服务质量较低。
这些问题在实施了供应链管理之后，得到了很大的改善。安全库存周期从7周减少为5周，从而减少了库存总投资的18%，仅这一项改进便可以每年节省3000万美元的存储费用。
从上述案例可以看出，在当今全球经济一体化、企业之间日益相互依赖、用户需求越来越个性化的环境下，供应链管理正日益成为企业提高竞争力的一种新的竞争战略。供应链管理的基本思想就是“横向一体化”，即把原来由企业自己生产的零部件外包出去，充分利用外部资源，于是就跟这些企业形成一种水平关系。物流管理、库存控制管理、采购管理是供应链管理的3个重要内容。
目前物流管理已经扩展高包括上、下游供应链企业之间的协调管理上，特别是随着第三方物流的介入，物流管理的概念已经发生巨大变化，而且在供应链管理中是作用也越来越重要。供应链中物流管理水平的高低直接影响整个供应链的竞争力，如果能提高物流绩效，缩短物流周期，就可以大幅度降低整个供应链的供货期，提高产品的总体竞争力。
在实施供应链管理之前，HP公司需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足，造成巨大的浪费。在实施了供应链管理后，温哥华制造点不再是生产所有产品的制造点了。只需在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。由于通用打印机的价格低于同类客户化产品，从而又进一步节省了运输、关税等项费用。除了降低成本，客户化延迟使得产品在企业内的生命周期缩短，从而对需求预测不准确性或是外界的需求变化都具有很好的适应性，一旦发现决策错误，可以在不影响顾客利益的情况下以较小的损失较快地加以纠正。