六标准差基本原则概述.pptx
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六西格玛基础知识课件PPT课件
日期 4月1日 4月2日 4月6日 4月7日 4月8日 4月9日 4月11日 4月12日 4月13日 4月14日 4月15日 4月16日 4月18日 4月19日 4月20日 4月21日 4月22日 4月23日 4月25日 4月26日 4月27日 4月28日 4月29日 4月30日
上班时间数据表(单位：分钟）
自己
仔细 效率 主动性 坚持原则 创新
4
课程回顾
1、什么是6
sigma是希腊字母, 是一个用来表示标准差的统计单位. 它衡量数据的分散程度；
Sigma水平 是业绩水平的一个普适性衡量指标. 它是衡量我们所提供的产品或服务 满足客户要求能力的指标. 流程的sigma水平越高, 产品或服务满足客户要求的百 分比就越高, 缺陷也越少.
定义阶段测量阶段分析阶段分析阶段改迚阶段改迚阶段控制阶段控制阶段步骤dmaicqc聚焦关键问题选课题确定ctq和y现状调查制定项目计划设定目标测量系统分析分析原因过程能力分析确定主要原因查找潜在关键因素制定对策确定关键因素实施对策产生改迚方案检查效果验证改迚结果固化措施10固化改迚结果总结及下一步打算六西格玛dmaic模式六西格玛dmaic模式目录目录六西格玛dmaic模式第二部分第二部分第二部分第二部分第三部分第三部分第三部分第三部分第五部分第五部分第五部分第五部分六西格玛dmaic模式第一部分第一部分第一部分第一部分六西格玛dmaic模式第四部分第四部分第四部分第四部分六西格玛案例分享第六部分第六部分第六部分第六部分10定义阶段目的通过对客户需求对产品质量以及流程表现等方面迚行分析找出影响客户感知和流程绩效的关键问题幵确定为六西格玛项目
33
定测 分 改 控 义量 析 进 制
回忆一下：测量阶段分为那三个步骤？ 测量系统分析、过程能力分析、寻找潜在关键因素
六西格玛管理基本知识
45500 2700
63 0.57
0.0018
6σ质量水平是理论上统计意义上 的过程质量水平。就是质量特性 正态分布从-6σ到+6σ均在规范 下限到规范上限范围内。过程输 出的绝大多数都集中在顾客要求 的目标值附近。此时，过程满足 顾客要求的能力很高。
4、什么是六西格玛？---是实际上（通常所说）的过程质
相对于六西格玛水平过程来说,该过程水平太低了。
分析阶段 第5步……确定口味Y 的改进目标
如何确定面包口味Y的改进目标?
•将竞争对手作为标杆
百万缺陷数 “好面包”烘烤过程
皇上皇
凯奇
1,000,000 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
第一章 六西格玛是什么？
1、Sigma()是什么？
➢ 是一个希腊字母。 ➢ 代表“标准差”。
“西格玛”一词源于统计学中标准差“σ”的概念。 标准差“σ”表示数据相对于平均值的分散程度。
➢σ：表示分布的散布大小。
σ大意味着分布的散布程度较大，也即分布较分散； σ小意味着分布的散布程度小，也即分布较集中。
面包1：评定的等级数据为红色 8.55 级 F
5
9
1
面包2：评定的等级数据为蓝色 4.40 级 G 8
9
2
面包3：评定的等级数据为绿色 1.60 级 表1 面包评级表（ ±1单位内）
同一样本的级别稳定--- “重复性”
不同测定人员的级别稳定--“再现性”
“重复性”与“再现性”表明该测量系统有效的、正确 的！
高层领导 战略目标分解,项目选择
提供资源, 执行政策
63 0.57
0.0018
6σ质量水平是理论上统计意义上 的过程质量水平。就是质量特性 正态分布从-6σ到+6σ均在规范 下限到规范上限范围内。过程输 出的绝大多数都集中在顾客要求 的目标值附近。此时，过程满足 顾客要求的能力很高。
4、什么是六西格玛？---是实际上（通常所说）的过程质
相对于六西格玛水平过程来说,该过程水平太低了。
分析阶段 第5步……确定口味Y 的改进目标
如何确定面包口味Y的改进目标?
•将竞争对手作为标杆
百万缺陷数 “好面包”烘烤过程
皇上皇
凯奇
1,000,000 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
第一章 六西格玛是什么？
1、Sigma()是什么？
➢ 是一个希腊字母。 ➢ 代表“标准差”。
“西格玛”一词源于统计学中标准差“σ”的概念。 标准差“σ”表示数据相对于平均值的分散程度。
➢σ：表示分布的散布大小。
σ大意味着分布的散布程度较大，也即分布较分散； σ小意味着分布的散布程度小，也即分布较集中。
面包1：评定的等级数据为红色 8.55 级 F
5
9
1
面包2：评定的等级数据为蓝色 4.40 级 G 8
9
2
面包3：评定的等级数据为绿色 1.60 级 表1 面包评级表（ ±1单位内）
同一样本的级别稳定--- “重复性”
不同测定人员的级别稳定--“再现性”
“重复性”与“再现性”表明该测量系统有效的、正确 的！
高层领导 战略目标分解,项目选择
提供资源, 执行政策
六西格玛概述
改善 – 工具库: Six Sigma是集合统计与品管手法于改善工程的工具库 – 沟通语言: 企业中共通的一套语言，上下藉由这套语言的沟通, 可以更容易成凝
聚力量、达成共识。 – 衡量指标: 2, 3, 4, 5……. 等水平来衡量流程的水平
Six Sigma是一种管理系统
人才培养、企业文化、发展战略
员工四
$45,000
员工五
$50,000
美国总统 $400,000
找出这两组数据的平均值和中位数 单个极大的数据值对平均值有何影响?
对中位数又有何影响?
单Si元x 一Sig6mSiag是ma衡简量介品质的指标
数据散布 (分散) 情形的衡量指标
全距 (Range) 标准差 (Standard Deviation)
单Si元x 一Sig6mSiag是ma衡简量介品质的指标
什么是标准差
标准差用希腊字母σ表述，读Sigma（西格玛）， 在数理统计中表示为“标准差”
标准差：一群观察值与平均数之差，称为离均差 ，各离均差之平方的平均数（即变异数）再予开方 所得即为标准差。
=
n
(X i - X ) 2
i=1
n
单Si元x 一Sig6mSiag是ma衡简量介品质的指标
弹珠所堆栈的高度 vs 弹珠尺寸
弹珠颗数
-2 mm -1 mm 0mm +1mm +2mm
弹珠尺寸
单Si元x 一Sig6mSiag是ma衡简量介品质的指标
分配的种类
• 常态、高斯、或 “钟型” • F 分配 • T 分配 • 卡方分配 (Chi-square distribution) • 均匀分配 (Uniform distribution) • Weibull 分配
聚力量、达成共识。 – 衡量指标: 2, 3, 4, 5……. 等水平来衡量流程的水平
Six Sigma是一种管理系统
人才培养、企业文化、发展战略
员工四
$45,000
员工五
$50,000
美国总统 $400,000
找出这两组数据的平均值和中位数 单个极大的数据值对平均值有何影响?
对中位数又有何影响?
单Si元x 一Sig6mSiag是ma衡简量介品质的指标
数据散布 (分散) 情形的衡量指标
全距 (Range) 标准差 (Standard Deviation)
单Si元x 一Sig6mSiag是ma衡简量介品质的指标
什么是标准差
标准差用希腊字母σ表述，读Sigma（西格玛）， 在数理统计中表示为“标准差”
标准差：一群观察值与平均数之差，称为离均差 ，各离均差之平方的平均数（即变异数）再予开方 所得即为标准差。
=
n
(X i - X ) 2
i=1
n
单Si元x 一Sig6mSiag是ma衡简量介品质的指标
弹珠所堆栈的高度 vs 弹珠尺寸
弹珠颗数
-2 mm -1 mm 0mm +1mm +2mm
弹珠尺寸
单Si元x 一Sig6mSiag是ma衡简量介品质的指标
分配的种类
• 常态、高斯、或 “钟型” • F 分配 • T 分配 • 卡方分配 (Chi-square distribution) • 均匀分配 (Uniform distribution) • Weibull 分配
六西格玛基础
York: John Wiley and Sons, 2001.
教材 [3] 马林, 何桢主编. 六西格玛管理 (第二版), 北京: 中
国人民 大学出版社, 2007.
[4] 杨军, 丁文兴, 马小兵, 赵宇. 统计质量控制, 北京: 中国质
本节要点
➢ 六西格玛概述 ➢ 六西格玛管理成功要素 ➢ 六西格玛五大行动步骤
基于数据和事实的管理六西格玛管理建立于数据和信息管理的基础之上其最大特点之一就是强调六西格玛管理建立于数据和信息管理的基础之上其最大特点之一就是强调一切用数据和事实说话一开始就界定和测量过程输出关键绩效指标及其基线值然后说话一开始就界定和测量过程输出关键绩效指标及其基线值然后应用统计方法进行数据的分析和探测确定显著影响关29应用统计方法进行数据的分析和探测确定显著影响关键绩效指标的过程因素并通过改进获得优化的结果
高层领导的作用 顾客驱动与顾客满意 组织和员工的学习 基于数据和事实的管理 无边界合作与突破性过程改进 注重结果和价值创造
高层领导的作用
六西格玛管理是一项自上而下的管理活动，组织高层 领导的支持和参与程度直接决定六西格玛管理实施的成败。 组织的高层领导团队对六西格玛管理应有统一的认识，将 六西格玛价值观融入组织文化，建立鼓励创新和变革、容 忍失败的文化环境；高层领导应从企业的战略和利益相关 方的需求出发，制定与组织战略协调一致的六西格玛战略 和战略目标并层层展开；高层领导应为六西格玛实施建立 基础架构和提供资源保证，明确组织的改进机会，组织、 鼓励员工参与六西格玛项目，定期参与六西格玛项目评审 并对组织六西格玛实施的整体状况进行评估，协调六西格 玛的整体推进和排除障碍。
σ对应不良率
理论值 标准差
1σ 2σ 3σ 4σ 5σ 6σ
教材 [3] 马林, 何桢主编. 六西格玛管理 (第二版), 北京: 中
国人民 大学出版社, 2007.
[4] 杨军, 丁文兴, 马小兵, 赵宇. 统计质量控制, 北京: 中国质
本节要点
➢ 六西格玛概述 ➢ 六西格玛管理成功要素 ➢ 六西格玛五大行动步骤
基于数据和事实的管理六西格玛管理建立于数据和信息管理的基础之上其最大特点之一就是强调六西格玛管理建立于数据和信息管理的基础之上其最大特点之一就是强调一切用数据和事实说话一开始就界定和测量过程输出关键绩效指标及其基线值然后说话一开始就界定和测量过程输出关键绩效指标及其基线值然后应用统计方法进行数据的分析和探测确定显著影响关29应用统计方法进行数据的分析和探测确定显著影响关键绩效指标的过程因素并通过改进获得优化的结果
高层领导的作用 顾客驱动与顾客满意 组织和员工的学习 基于数据和事实的管理 无边界合作与突破性过程改进 注重结果和价值创造
高层领导的作用
六西格玛管理是一项自上而下的管理活动，组织高层 领导的支持和参与程度直接决定六西格玛管理实施的成败。 组织的高层领导团队对六西格玛管理应有统一的认识，将 六西格玛价值观融入组织文化，建立鼓励创新和变革、容 忍失败的文化环境；高层领导应从企业的战略和利益相关 方的需求出发，制定与组织战略协调一致的六西格玛战略 和战略目标并层层展开；高层领导应为六西格玛实施建立 基础架构和提供资源保证，明确组织的改进机会，组织、 鼓励员工参与六西格玛项目，定期参与六西格玛项目评审 并对组织六西格玛实施的整体状况进行评估，协调六西格 玛的整体推进和排除障碍。
σ对应不良率
理论值 标准差
1σ 2σ 3σ 4σ 5σ 6σ
六西格玛 绿带
6sigma方法论
6 sigma方法论包括一下这些主题：
聚焦于客户 基于事实的管理 关注过程操作 可测量的过程改进 跨职能协作 目标完善，从错误中得到学习
关键质量特性 CTQ(Critical To Quality )
什么是关键质量特性(CTQ)—顾客最在意的 产品或服务的特性
品质：功能、可用性、可靠性、可维护性… 交期：准时 价格：比较性、价格、总成本、折扣… 售后服务：即时性、便利性、速度…
六西格玛Sigma()是什么？
是统计学里的一 个单位，表示与平 均值的标准偏差。
举例说明
有20个学生成绩(x)如下：
举例说明
有20个学生成绩(x)如下： 成绩总和为：
举例说明
有20个学生成绩(x)如下： 成绩总和为： 平均成绩μ ：
举例说明
有20个学生成绩(x)如下： 成绩总和为： 平均成绩μ ： 标准偏差：
6 Sigma领导者 公司最高层
Champions 冠军
Master Black Belts 黑带大师(全职)
Six Sigma Black Belts 黑带(全职)
Six Sigma Green Belts 绿带(兼职)
绿带(Green Belt)
会运用6 SIGMA工具在当前工作岗位上开展 项目，选择对当前工作有直接影响的项目。职能部 门中具体6 SIGMA项目的执行者，在工作中发现 改进机会，并领导项目的计划和具体执行，在黑带 和团队成员的帮助下完成项目。
是否有个相当大的 分歧存在于目标和 实际结果？ 问题的根本原因是 否很容易确定？ 最好的解决办法是 否已经准备就绪？
回答：是
回答：否
合适的6 SIGMA项目
不是所有的改进都适合采用6 SIGMA。要选择一个 项目，最开始要看是否合适。确定是否合适一般要问3 个关键问题。 问题
精实六标准差
这是一本好书，其所介绍的观念与做法，值得大家思考与采用。
传统上，西方国家制造物品的方式采用大量生产，其特征为利用机器设备制造出大量标准化产品。
五十年代，日本丰田汽车公司的生产管理专家大野耐一认为，大量生产方式在日本是行不通的，因而自行发展了所谓的〔丰田生产方式〕，强调降低库存，使用具高度弹性的机器设备，制造出适量的多样化产品。
日后，欧美国家将这种生产方式称之为〔精实生产〕（lean production)。
精实生产方式追求低成本、无缺点、产品的多样化，希望透过较少的资源，例如较少的人员、库存、空间与研发时间，追求完美的境界，以创造企业最高的利润。
时至今日，全球的各行各业，已有许多公司采用〔精实〕方式，并展现出傲人的经营成效。
〔六标准差〕（Six Sigma）于一九八七年首先由摩托罗拉公司提出，经联讯（AlliedSignal）与通用（GE）公司大力推动之后，获得相当卓著的经营效益，其后Sony、Nonie、Toshiba、American Express等公司也纷纷跟进。
六标准差以满足顾客为导向，通过对顾客需求的了解、事实与资料的分析，以及企业流程管理的改善与创新，希望能让企业获取全面性的经济效益。
六标准差是一套管理系统，协助企业达成顶尖的绩效。
它需要管理阶层的参与，以特定的角色（如黑带和黑带大师），透过项目的方式，利用流程改进的工具，解决有问题的流程，并获财务成效。
六标准差俨然已成为目前全世界最发烧的企业管理哲学。
然而，六标准差能够带领企业到达的境界还是有其限制。
如果希望改善的效率能快一点，杰克.韦尔奇（Jack Welch)建议企业应该要将六标准差延伸至〔精实六标准差〕（Lean Six Sigma/LSS)。
精实六标准差乃藉由快速改进顾客满意、成本、品质、流程速度和投入资本等方面，以追求股东最大利益的方法。
简言之，精实六标准差就是要把产品或服务做得又好又快。
六标准差将重心放在如何使生产和企业流程更有效率，而精实六标准差则将重心放在如何使生产和企业流程更有效率，因此精实六标准差将流程的品质与速度一网打尽。
精益生产六西格玛课件ppt
2025年XXX企业员工培训
主讲人：XXX 日期：2025.1
目录
CONTENT S
什么是 精益生产
什么是 六西格玛
精益生产与 六西格玛
LOGO
安全生产
精益生产
即“只在需要时，按需要的量，生产所需的产品”，这 也就是just in time一词所要表达的本来含义。
其核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽 善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产 灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞 争中的优势。
低
6个西格玛
3.4失误/百万机会
意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户
5个西格玛
230失误/百万机会
优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户
4个西格玛
6,210失误/百万机会
意味着较好的管理和运营能力，满意的客户
3个西格玛
66,800失误/百万机会
意味着平平常常的管理，缺乏竞争力
2个西格玛
308,000失误/百万机会
杰克·韦尔奇于20世纪90年代发展起来的6σ(西格玛)管理是在总结了全面质 量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最有效的方法，成 为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。
J.F Welch, Former Chairman and CEO杰克.韦尔奇，GE前总 裁，首席执行官
六西格玛
6 SIGMA管理的核心特征：顾客与组织的双赢以及经营风险的降
六西格玛
LOGO
安全生产
精益生产与六西格玛
企业提升竞争力往往会选择六西格玛管理法或者精益生产，但是，不论是六西格玛管理法还是精益生产都会存在自 己的优势和缺陷。
六西格玛思想与精益思想有着许多共通之处，主要表现在如下几个方面：
主讲人：XXX 日期：2025.1
目录
CONTENT S
什么是 精益生产
什么是 六西格玛
精益生产与 六西格玛
LOGO
安全生产
精益生产
即“只在需要时，按需要的量，生产所需的产品”，这 也就是just in time一词所要表达的本来含义。
其核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽 善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产 灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞 争中的优势。
低
6个西格玛
3.4失误/百万机会
意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户
5个西格玛
230失误/百万机会
优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户
4个西格玛
6,210失误/百万机会
意味着较好的管理和运营能力，满意的客户
3个西格玛
66,800失误/百万机会
意味着平平常常的管理，缺乏竞争力
2个西格玛
308,000失误/百万机会
杰克·韦尔奇于20世纪90年代发展起来的6σ(西格玛)管理是在总结了全面质 量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最有效的方法，成 为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。
J.F Welch, Former Chairman and CEO杰克.韦尔奇，GE前总 裁，首席执行官
六西格玛
6 SIGMA管理的核心特征：顾客与组织的双赢以及经营风险的降
六西格玛
LOGO
安全生产
精益生产与六西格玛
企业提升竞争力往往会选择六西格玛管理法或者精益生产，但是，不论是六西格玛管理法还是精益生产都会存在自 己的优势和缺陷。
六西格玛思想与精益思想有着许多共通之处，主要表现在如下几个方面：
六西格玛管理体系概述
12.4
主要流程
六西格码模式是一种自上而下的革新方法，它由企业最高管理者领导并驱动， 由最高管理层提出改进或革新目标（这个目标与企业发展战略和远景密切相 关）、资源和时间框架。六西格玛方法强调定量方法和工具的运用，强调对 顾客需求满意的详尽定义与量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的 工具或方法辅助。
六西格玛管理体系概述
目录
1 什么是六西格玛 2 主要作用 3 组织结构 4 主要流程 5 管理特征 6 六西格玛设计 7 六西格玛与精益生产的对比
六西格玛（6σ）概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔•史密斯提出，此概 念属于品质管理范畴，西格玛（Σ，σ）是希腊字母，这是统计学里的一 个单位，表示与平均值的标准偏差。旨在生产过程中降低产品及流程的 缺陷次数，防止产品变异，提升品质。 六西格玛用来描述在实现质量改进时的目标和过程。术语六西格玛指换 算为百万分之3.4的错误/缺陷率的流程变化（六个标准偏差）尺度。 六西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途 径。”是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯的技术 方法的引用，而是全新的管理模式。
12.2
主要作用
六西格玛管理将对企业文化建设或改进产生很大的作用。在分析一些成功企 业，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训时发现，成功的企 业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步，那就是，他们在致力于产品 与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与六西格玛质量不相适应的 企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与六西格玛质量保持 同步，从而创造出良好的企业质量文化，保证了六西格玛质量战略的成功。
5）黑带大师 这是六西格玛管理专家的最高级别，其一般是统计方面的专家，负责在六西
第三章 六西格玛管理
每周 2件 手术事故 每五年一次非正常 着陆
在很多情况下 99% 的合格水平还不够好
3.1.2 六西格玛的目标
缺陷减少
盈利增加
提高用户满意度
增加股东收益
3.1.3 六西格玛管理基本原则
1.真正关注顾客 2.基于事实的管理
3.对流程的关注、管理和改进
4.主动性的管理
5.无边界合作
6.追求完美，容忍失败
底线循环基本原理 顶线循环基本原理
底线循环和顶线循环
• 改进项目——应用型式化 的改进方法——是6 s方 法的基本活动。 • 底线循环的四个要素：改 进项目，成本，利润，承 诺 • 顶线循环的改进项目，顾 客满意，市场份额，收入， 利润，承诺
3.2 六西格玛管理原理与架构
3.3.1 6SIGMA的综合框架 – – – – – 高层管理承诺 有关各方参与（员工、所有者、供应商、顾客） 培训方案 测量体系 改进方法：DMAIC
USL
3s
Sigma 水平
m
拐 点
p(d) 1s
p(d)
T
1
2
USL
s
3
4
5
6
这是工序吗 ?
Sigma 水平
m
拐拐 点 点
1s
p(d)
p(d)
T
1
2
3
s
4
5
6
USL
这是6s工序
产品质量连续改进提高的工程统计描述
• 波动σ=0:连续改进的最终目标 • σ=0,无穷远处的目标, 永远达不到
6SIGMA管理的含义
6西格玛管理——以“顾客”为中心，以“数据”为
基础，几乎追求“完美无暇”为目标的管理理念，是
六西格玛基础知识课件
丌允许作评价。丌可以评价想法，丌管它们看上去非常好，还是很
愚蠢、丌合理。丌允许作评价对产生有穿新的见解是极重要的 应该鼓励丌寻常的想法。想法可以使非常觃的、富有想象力的、甚
至是令人震惊的
案例：高压线积雪的消除
29
定丿
测量
分析
改进
控制
头脑风暴
(Brainstorming)
强调数量。头脑风暴法的目标是在短期内（通常是20到45分钟）产
众数是
12
37
定丿
测量
分析
改进
控制
上班时间数据表(单位：分钟）
日期 4月1日 4月2日 4月6日 4月7日 4月8日 4月9日 4月11日 4月12日 4月13日 4月14日 4月15日 4月16日 4月18日 4月19日 4月20日 4月21日 4月22日 4月23日 4月25日 4月26日 4月27日 4月28日 4月29日 4月30日
32
第一部分 六西格玛DMAIC模式—定丿阶段 第二部分 六西格玛DMAIC模式—测量阶段
目录
第三部分
六西格玛DMAIC模式—分析阶段
第四部分 六西格玛DMAIC模式—改进阶段 第五部分 六西格玛DMAIC模式—控制阶段
第六部分 六西格玛案例分享
33
定丿
测量
分析
改进
控制
回忆一下：测量阶段分为那三个步骤？
《六西格玛基础知识培训》之二
1
第一部分 六西格玛DMAIC模式—定丿阶段 第二部分 六西格玛DMAIC模式—测量阶段
目录
第三部分
六西格玛DMAIC模式—分析阶段
第四部分 六西格玛DMAIC模式—改进阶段 第五部分 六西格玛DMAIC模式—控制阶段
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六標準差基本原則
May 2, 2001
六標準差基本原則
變異 標準差及 Sigma 等級 長期與短期 製程基準及可達到的程度 轉變與流動 六標準差量化 –DPU,DPMO,不良 隱形工廠與移動產出率
May 2, 2001
Mean (m) 平均數
Standard Deviation (s) 標準差
你如何知道你已經成功? 6s的方式是什麼?
Step 1: 知道從那裡開始. Step 2: 知道往那去. Step 3: 知道那裡落地生根.
?
你專案的成功是什麼?
May 2, 2001
專案量化是關鍵的
量化是不可或缺的；因為：
決定專案的優先順序 建立產品製程基準線 追蹤／報告製程改善
六標準差量化:
RTY (rolled throughput yield)移動產出率 DPU (defects per unit)每單位缺失 DPMO (defects per million opportunities)每百萬事件之不良 Sigma level (and z-score)標準差等級
對六標準差來說資料及衡量是信仰.
May 2, 2001
不良數 Vs. 不良品
不良數與不良品的區別？
Defect不良數
不符合要求。產品可能會有一個不良之處。
Defective不良品
整個產品被拒絕，不論此產品中有幾個不良。
May 2, 2001
不良數Vs. 不良品
我們來檢查束帆索的瑕疵
有幾個不良數?
有幾個不良品?
May 2, 2001
不良 Vs. 不良品
Defective不良品
每單位至少有一個不良（ defect）
Defect不良數
每個單位上不一致之處
單一不良品上有三處不良 ，如右圖所示。
May 2, 2001
Classical Yield, % Defective, DPU
Classic
?
這是六標準差的製程嗎？
May 2, 2001
六標準差製程
LSL
m
USL
Ts s s ss s (6s) 製程
May 2, 2001
長期 Vs. 短期
即使是優異的製程隨時間推移
也有小變異
依慣例，長期變異是短期能力
預言
的1.5 s 修正
6 s 短期製程在長期製程 是4.5 s
大多數製程資料是介於長短期之間
Yield
Total Good Units Total Units
%Defective 1 Yield
Defects per
unit
Total Defects Total Units
• 什麼是 “Yield”?
• % Defective?
• Defects / Unit (dpu)
May 2, 2001
May 2, 2001
6s 方式的製程量化
IPY6s -- Six Sigma in-process yield.
IPY6s e dpu
六標準差計算不良非不良品. 重工即不良!
RTY -- rolled throughput yield.
RTY移動產出率是任何單位無不良的機率. RTY 是所有子流程產出的產品.
Classical Yield, % Defective, DPU
Classic
Yield
Total Good Units Total Units
%Defective 1 Yield
Defects per
unit
Total Defects Total Units
• 什麼是 “Yield”?
• % Defective?
RTY IPY1 IPY 2 IPY 3... IPYk
• Defects / Unit (dpu)
May 2, 2001
Classical Yield, % Defective, DPU
Classic
Yield
Total Good Units Total Units
%Defective 1 Yield
Defects per
unit
Total Defects Total Units
與最佳可能製程比較的製程 不良等級
工廠 C
工廠 B (標竿)
工廠 A
May 2, 2001
基準線、可達程度、標竿
Internal Die Casting Scrap January 2000 thru September 2000
標竿
真實情況
基準線
25%
20%
Percent Defects
15%
May 2, 2001
製程的基準線
製程基準線:
當所有輸入變數在不受限制 的情況下執行製程，平均、 長期製程不良等級
長期基準
May 2, 2001
製程可達之程度
製程可達之程度:
當所有輸入變數在可控制 範圍內執行製程的最佳、 短期製程不良等級
可達程度
May 2, 2001
標竿的製程
製程標竿:
• 什麼是 “Yield”?Βιβλιοθήκη • % Defective?
• Defects / Unit (dpu)
?
良率如何計算？
May 2, 2001
Classical Yield Calculation良率計算
FTY -- final test yield or first time yield.最終產出或首次產出
10%
可達程度
5%
0% Jan-00
Feb-00
Mar-00
Apr-00
May-00 Jun-00 Month
Jul-00
Aug-00 Sep-00
May 2, 2001
每單位缺失、產出、隱形工廠
May 2, 2001
你知道成功是什麼?
成功對你來說是什麼? 成就 成績 勝利 戰勝 不失敗 (?)
FTY
Units
passing final test or Units tested
inspection
FTY 是達到最終測試之不良品數的函數亦是偵測這些不良品的
有效性
FTY值高可能代表製程沒有控制好或無效、無效率的測試.
FTY 不是 6s 量化指標.
?
你的專案重視 FTY?什麼是主要的專案量化指標?
Lower Specification Limit (LSL)
規格下限 Upper Specification Limit (USL)
規格上限 Process Target (T)
製程目標 LSL
Sigma是衡量變異及品質
m
平均數(m)和反曲點 的距離是 標準差 (s).
USL
T
s
s
s
(3s) 製程
May 2, 2001
六標準差基本原則
變異 標準差及 Sigma 等級 長期與短期 製程基準及可達到的程度 轉變與流動 六標準差量化 –DPU,DPMO,不良 隱形工廠與移動產出率
May 2, 2001
Mean (m) 平均數
Standard Deviation (s) 標準差
你如何知道你已經成功? 6s的方式是什麼?
Step 1: 知道從那裡開始. Step 2: 知道往那去. Step 3: 知道那裡落地生根.
?
你專案的成功是什麼?
May 2, 2001
專案量化是關鍵的
量化是不可或缺的；因為：
決定專案的優先順序 建立產品製程基準線 追蹤／報告製程改善
六標準差量化:
RTY (rolled throughput yield)移動產出率 DPU (defects per unit)每單位缺失 DPMO (defects per million opportunities)每百萬事件之不良 Sigma level (and z-score)標準差等級
對六標準差來說資料及衡量是信仰.
May 2, 2001
不良數 Vs. 不良品
不良數與不良品的區別？
Defect不良數
不符合要求。產品可能會有一個不良之處。
Defective不良品
整個產品被拒絕，不論此產品中有幾個不良。
May 2, 2001
不良數Vs. 不良品
我們來檢查束帆索的瑕疵
有幾個不良數?
有幾個不良品?
May 2, 2001
不良 Vs. 不良品
Defective不良品
每單位至少有一個不良（ defect）
Defect不良數
每個單位上不一致之處
單一不良品上有三處不良 ，如右圖所示。
May 2, 2001
Classical Yield, % Defective, DPU
Classic
?
這是六標準差的製程嗎？
May 2, 2001
六標準差製程
LSL
m
USL
Ts s s ss s (6s) 製程
May 2, 2001
長期 Vs. 短期
即使是優異的製程隨時間推移
也有小變異
依慣例，長期變異是短期能力
預言
的1.5 s 修正
6 s 短期製程在長期製程 是4.5 s
大多數製程資料是介於長短期之間
Yield
Total Good Units Total Units
%Defective 1 Yield
Defects per
unit
Total Defects Total Units
• 什麼是 “Yield”?
• % Defective?
• Defects / Unit (dpu)
May 2, 2001
May 2, 2001
6s 方式的製程量化
IPY6s -- Six Sigma in-process yield.
IPY6s e dpu
六標準差計算不良非不良品. 重工即不良!
RTY -- rolled throughput yield.
RTY移動產出率是任何單位無不良的機率. RTY 是所有子流程產出的產品.
Classical Yield, % Defective, DPU
Classic
Yield
Total Good Units Total Units
%Defective 1 Yield
Defects per
unit
Total Defects Total Units
• 什麼是 “Yield”?
• % Defective?
RTY IPY1 IPY 2 IPY 3... IPYk
• Defects / Unit (dpu)
May 2, 2001
Classical Yield, % Defective, DPU
Classic
Yield
Total Good Units Total Units
%Defective 1 Yield
Defects per
unit
Total Defects Total Units
與最佳可能製程比較的製程 不良等級
工廠 C
工廠 B (標竿)
工廠 A
May 2, 2001
基準線、可達程度、標竿
Internal Die Casting Scrap January 2000 thru September 2000
標竿
真實情況
基準線
25%
20%
Percent Defects
15%
May 2, 2001
製程的基準線
製程基準線:
當所有輸入變數在不受限制 的情況下執行製程，平均、 長期製程不良等級
長期基準
May 2, 2001
製程可達之程度
製程可達之程度:
當所有輸入變數在可控制 範圍內執行製程的最佳、 短期製程不良等級
可達程度
May 2, 2001
標竿的製程
製程標竿:
• 什麼是 “Yield”?Βιβλιοθήκη • % Defective?
• Defects / Unit (dpu)
?
良率如何計算？
May 2, 2001
Classical Yield Calculation良率計算
FTY -- final test yield or first time yield.最終產出或首次產出
10%
可達程度
5%
0% Jan-00
Feb-00
Mar-00
Apr-00
May-00 Jun-00 Month
Jul-00
Aug-00 Sep-00
May 2, 2001
每單位缺失、產出、隱形工廠
May 2, 2001
你知道成功是什麼?
成功對你來說是什麼? 成就 成績 勝利 戰勝 不失敗 (?)
FTY
Units
passing final test or Units tested
inspection
FTY 是達到最終測試之不良品數的函數亦是偵測這些不良品的
有效性
FTY值高可能代表製程沒有控制好或無效、無效率的測試.
FTY 不是 6s 量化指標.
?
你的專案重視 FTY?什麼是主要的專案量化指標?
Lower Specification Limit (LSL)
規格下限 Upper Specification Limit (USL)
規格上限 Process Target (T)
製程目標 LSL
Sigma是衡量變異及品質
m
平均數(m)和反曲點 的距離是 標準差 (s).
USL
T
s
s
s
(3s) 製程