TD公司战略转型研究
TD-LTE三年滚动规划方法研究
TD-LTE三年滚动规划方法研究王飞;崔新凯【摘要】文章针对TD-LTE三年滚动规划,主要包括现网能力评估、发展环境研判、需求分析、建设方案以及投资计划五部分内容,每一部分内容都针对TD-LTE规划做了具体分析,五部分内容逻辑上紧密相连,形成一套整体规划思路和方法,对精确开展TD-LTE规划建设具有指导意义.【期刊名称】《电信工程技术与标准化》【年(卷),期】2018(031)005【总页数】6页(P12-17)【关键词】TD-LTE;4G;无线网;滚动规划【作者】王飞;崔新凯【作者单位】中国移动通信集团河南有限公司,郑州 450008;中国移动通信集团设计院有限公司,北京,100080【正文语种】中文【中图分类】TN929.51 引言TD-LTE三年滚动规划是移动运营商未来三年网络建设的发展目标，做好三年滚动规划可以摸清网络现状、预测网络未来几年发展的策略和重点，对网络建设、网络优化、网络转型、网络投资提供指导意见。
TD-LTE三年滚动规划要统筹考虑2G/3G/4G（包括TD-LTE和FDD）、WLAN以及窄带物联网（NB-IoT、eMTC）的建设与发展策略，科学制定三年网络建设目标，实现业务发展、网络建设和投资效益相匹配，对移动运营商打造TD-LTE精品网络的目标起着至关重要的作用。
2 TD-LTE三年滚动规划概述移动运营商的TD-LTE规划主要包括：TD-LTE现网能力评估、TD-LTE发展环境研判、TD-LTE需求分析、TD-LTE三年建设方案和TD-LTE三年建设投资。
五部分内容环环相扣，从TD-LTE网络的业务发展、网络规模、运行质量等发展现状着手，首先分析规划期面临的宏观环境、行业环境、竞争环境等，其次分析TD-LTE 网络的业务发展需求、网络建设需求以及竞争需求，最后结合移动集团以及省公司相关TDLTE网络建设思路、策略、演进方向等内容，从广度、深度、厚度3个维度估算网络建设投资规模，最后制定分年度的投资建设计划。
华为外部环境分析
一、宏观环境分析(PEST分析)(-)政治法律环境(Political)⑴国内环境自80年代以来，中国电信效劳业经过放松价格管制、打破独家垄断和管制机构改革并产业重组为内容的三阶段改革，突破了原来政企合一、行政性独家垄断的体制框架，初步形成了各类业务在根底网络层次上的数家竞争格局。
在电信设备产业方而，电信设备产业在政府的支持下经历了数字交换机阶段、GSM阶段和3G阶段，实现蛙跳式追赶，为中国企业进入电信市场翻开了大门。
1996-2000年，华为响应国家“总出去"战略枳极开拓海外市场。
那时起，中国政府真正转变职能，一切工作以经济建设为中心。
国家领导人出访，都会带着一个庞大的企业家团队，搞经济外交，促进经济贸易开展和国际合作。
华为髙层得以亲自考察了国外的市场，做市场调研，收集市场和技术信息，回国后再结合咨询公司更加详尽的资料，组织专业人士对国际市场的进程进行研究和规划。
在2000年以后，华为完成了市场开拓初期的任务，形成了比拟完备的全球市场体系和产品体系。
此时华为非常需要中国政府出口信贷的支持。
和中兴一样，华为积极地参与了由中国国家领导人率领的企业家代表团，每次出访几乎都带来了中国政府为了促进双边合作、扩大中国企业销售的出口信贷政策，而且重点是支持重大合作工程。
华为近期还获得了政府出口信贷资金的支持，在官方的中国进岀口信用保险公司的支持下，先后从中国进出口银行获取了6亿美元出口信贷用于扩展海外业务，从中国国家开发银行获得了100亿美元的授信额度。
⑵国际环境一方而，近年来，在我国紧锣密鼓地起草电信法时，美、徳、英、日、韩等国也对本国电信法进行了修订，这些国家电信立法规那么变化的新动向，从某种程度上反映了世界电信立法中一些共同的规律，反映了电信立法的趋势和方向。
对国外科技立法趋势的考察和认识, 有助于帮助像华为这样“走出去"的中国企业在全球化的市场中占据一席之地。
另一方面，从全球政治大环境来看，全球经济一体化对中国经济的影响越来越大，但出于务国国内政治利益的考虑，各种贸易壁垒将长期存在。
半导体渠道商转型中的供应链变革研究——以中国台湾A公司为例
户、 搜集市 场情报 、 立营销 渠道 ， 建 以及 为其提供新 产 品开发
建议 ； 对下 游业 者则 是透过 技术服 务 ， 协助设计 开发 ， 提供 产 品的完整 解决方案 ， 而其 代理品牌多 样 ， 可组合 各种不 同 ｌ ｃ、 零组件 ， 满足下游客户采 购便利及一次购足 的需 求 ， 降低下游 客户 的库存 风险 ；当零组件渠道商在整个 信息产业供 应链 中
ｄ ｓ ｉ ｕ ｏ ｓ ａ ｄ ｔ ｅ ｍｔｎ ｅ ｔｃ ａ ｇ ｆｔ ｅ ｒｒ ｌ ｓ ｉ ｈ ｕ ｐ ｙ ｃ ａ ｎ ａ ｒｅ ｕ ｎ Ｓ ＯＴ ｎ ｙ ｉ ｆｉ ｔａｅ ｉ ｒ ｓｏ ｍａｉ ｎ ａ ｄ ｉｔ ｂ ｔｒ ｎ ｈ ｅ ｄ ｎ ｈ ｒ ｎ ｅ ｏ ｉ ｏｅ ｎ ｔ ｅ ｓ ｐ ｌ ｈ ｉ ，ｃ ｒ ｉｓ ｏ ｔａ Ｗ ｈ ａ ａ ｓｓ ｏ ｓ ｓｒ ｔ ｇｃ ｔａ ｆ ｒ ｔ ｎ ｌ ｔ ｎ ｏ
Ｔａ ｗａ ｅ ｅ Ｃｏ ｐ ｎ ｉ ｎ ｓ ｍ ａ ｙ
ＬＮ Ｑ－ ｉｏ Ｉ ｉｘａ （ｃｏｌ ｆ ｃｎｍｉｓＮａｋｉ ｉ ｒｉ ， ｉｎｉ ００ １ Ｃ ｉａ Ｓｈ ｏ ｏ ｏｏ ｃ， ｎ ａ Ｕｎｖ ｓｙ Ｔａｊ ３０ ７ ， ｈｎ） Ｅ ｅ ｔ ｎ Ａ ｓｒｃ： ｓ ｇｔｅｃｓ ｆ ｏ ａ ｓｔｅｓｕｙｓｂｃｔｔｅｐｐ ｒ ｎ ｌ ｅ ｈ ｅｄｏ ｅｔ ｎｆｒ ｔｎｏ ｍ— ｏ ｄ ｃ ｒ ｂ ｔａ ｔ Ｕ ｉ ａｅｏ ｍｐｙＡ ａ ｔｄ ｕｊｏ．ｈ ａｅ ａｙ ｓ ｅｔ ｎ ｆｈ ａｓ ｍａｉ ｆ ｅ ｉｃｎ ｕｔ ｎ ｈ Ｃ ｈ ａ ｚ ｔ ｒ ｔ ｒ ｏ ｏ ｓ ｏ
华为的战略与经营模式分析1
华为的战略与经营模式分析四川大学项目管理：张放指导老师: 郝勇摘要：华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略,实施全球化经营的战略。
它实施全球化战略通过全球运营、研究开发等战略以及其独特的经营管理模式即组织变革、流程重组、降成本等战略使其成为国内通讯设备制造厂商中增长势头最猛的企业之一。
其发展的优势主要表现在它的技术创新能力和它的“狼性文化”上，并形成了自己在电信设备制造行业的独特竞争优势，至今全球有超过1.5亿电话用户采用华为的设备。
华为实施的战略追求是实现客户的梦想，以客户需求为导向，保护客户的投资，降低客户的资本开支和运营成本，提高了客户竞争力和盈利能力，同时也提高了其自身的竞争力。
关键词：战略管理全球化战略经营管理模式引言：• 我们看到，正是由于华为的存在，丰富了人们的沟通和生活，华为每年将不少于销售额的10%投入研发，长期注重知识产权的积累和保护，据国家专利总局统计：华为是中国申请专利最多的单位，其中的85％属于发明专利，专利申请连年高于100％增长，年度专利申请量突破1000件，三年内获四项国家科技进步奖，TELLIN智能网荣获一等奖，光网络与GSM系统分获3项二等奖。
华为为什么要投入如此之多的经费到研发新产品中去,这与其战略管理以及经营模式密不可分。
一、华为公司简介华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。
目前正专注于3G(WCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA)、NGN、光网络、xDSL、数据通信等几个领域，希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领先者。
华为目前有员工24000多人，其中外籍员工3400多人。
2003年，华为的销售额为317亿元人民币。
2004年实现销售额462亿元人民币，其中，海外销售额22.8亿美元。
TOGAF企业架构-从IT演变到业务
我们在这次演讲将探讨的研究发现
§ § § § 从 IT 演变到业务是一次旅程 架构对业务的影响来自于公司层面的承诺 架构必须调和长远的眼光和目前的业务需要 架构旅程涉及业务转型
Center for Information Systems Research (CISR)
© 2010 MIT Sloan CISR - Ross 3
© 2010 MIT Sloan CISR - Ross
IT budgets are based on surveys of 1503 firms and corrected for industry differences. Business silos 5
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为什么架构事关重要: 追求敏捷性
§ 企业架构: 业务流程，数据，和IT能力的组织逻辑反映企业运营 模式的集成和标准化需求 § 敏捷性：使用现有的IT和业务流程能力以快速产生新业务价值 同时限制成本与风险
§ 许多公司 § 许多公司都不处于关心自己的敏捷性的位置。架构在公司的作 用各不相同
– 保持企业摆脱困境（风险，成本） – 使企业更具有竞争力（不为利润时可考虑“有效”）
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企业架构从 IT 演变到业务
业务竖井 标准科技 优化的核心 业务模组化 战略业 务价值
标准接口和 业务组件化
企业层面的 标准科技
标准化的 企业流程/数据
本地的最优业务 解决方案
Center for InformationSystems Research (CISR) Center for Information Systems Research (CISR)
信创aktd总体目标
信创aktd总体目标信创AKTD总体目标概述信创AKTD是一家致力于提供高质量的技术解决方案的公司。
该公司的总体目标是通过技术创新和服务提升客户价值。
核心价值观信创AKTD的核心价值观是诚信、创新、质量和服务。
这些价值观贯穿于公司的所有业务活动中，旨在确保客户获得高品质、可靠和完整的解决方案。
业务范围信创AKTD主要业务包括：1. 云计算和大数据解决方案2. 人工智能和机器学习解决方案3. 物联网解决方案4. 区块链解决方案5. 软件开发和IT咨询服务目标市场信创AKTD主要面向企业客户，尤其是那些需要高度定制化技术解决方案的企业。
该公司还专注于为中小型企业提供技术支持，以帮助这些企业在数字化转型过程中获得成功。
总体目标1. 提供高品质、可靠和完整的技术解决方案，以满足客户需求。
2. 不断推进技术创新，以保持公司在市场上的竞争优势。
3. 通过增加客户价值和服务质量来提高客户满意度。
4. 扩大市场份额，成为业内领先的技术解决方案提供商之一。
5. 建立强大的合作伙伴关系，以扩大公司的业务范围和增加收入来源。
6. 提高员工满意度和忠诚度，以确保公司拥有最优秀的人才。
具体目标1. 提供高品质、可靠和完整的技术解决方案为了实现这一目标，信创AKTD将：- 与客户密切合作，了解他们的需求并提供定制化解决方案。
- 采用最先进的技术和工具来设计、开发和实施解决方案。
- 进行全面测试和质量保证，以确保交付的产品符合客户要求并具有高可靠性。
2. 不断推进技术创新为了实现这一目标，信创AKTD将：- 投入更多资源用于研究新技术，并将其应用于产品开发中。
- 加强与学术界、研究机构和其他行业领导者的合作关系。
- 鼓励员工提出新的创意和想法，并为他们提供支持和资源来实现这些创意。
3. 通过增加客户价值和服务质量来提高客户满意度为了实现这一目标，信创AKTD将：- 不断改进客户服务流程，以提高响应速度和解决问题的能力。
- 提供多种渠道供客户联系，包括电话、电子邮件、在线聊天等。
七大战略新兴产业
七大战略新兴产业下一代信息技术产业化进程推动需求爆发信息技术是当今世界经济和社会进展的重要驱动力，信息产业已成为我国全面建设小康社会的战略性、基础性和先导性支柱产业。
下一代信息技术产业要紧涉及下一代通信网络、物联网、三网融合、新型平板显示、高性能集成电路和高端软件等细分领域。
在下一代通信网络方面，中国移动提出的TD-LTE差不多被国际电信联盟列为4G两大候选标准之一，这预示着我国将在4G时代的国际通信市场拥有更多话语权。
同时，自我国自主研发的3G标准TD-WCDMA商用以来，国内通信设备商大唐、华为、中兴等都积存了相应的体会，这也为4G 时代国内通信行业进展奠定了基础。
在物联网方面，政府正在政策层面大力推动，江苏、北京、四川、上海等省市都相继出台了扶持政策，物联网在政府的大力推动下，正在逐步探究技术突破和商业化进程。
业界分析，国内企业在上游传感器和芯片方面正在加紧攻关，一旦技术突破，以后市场前景看好。
而在三网融合方面，前期广电和电信将会以基础网络建设为主，真正的业务融合仍需政策层面的突破，下游的内容提供商临时还难以受益。
新型平板显示行业，国内以京东方为代表的面板企业正在迎头赶上，随着国内自主8.5代线今年下半年试运行，国内企业在新型平板显示行业将完全打破国外的技术封锁。
而在高端集成电路和高端软件方面，国内企业更多是在行业应用层面的突破，核心技术的突破仍需要相当时刻。
由于各产业板块所处的进展时期不同，所处的市场环境、产业链成熟度各异，战略性新兴产业细分领域出现出杰出各异的局面。
来自七大产业的业内人士同意中国证券报独家专访时表示，国家推进战略性新兴产业的方针关于企业进展有着重要的指导意义，十分看好新兴产业所带来的市场机遇，但就目前而言，如何对已有政策进行梳理并加紧制定新的产业政策差不多成为当务之急，此外，如何引导好、发挥好各地进展战略性新兴产业的主动性，幸免以“新兴产业”之名的低水平重复建设，也是值得各方考虑的咨询题。
OD、TD、LD区别与岗位职责
TD、LD、OD的区别与在组织中的应用一、LD、TD、OD涵盖内容1、LD（Learning Development）学习发展学习发展偏重于知识学习、技能提升及态度转变等的学习和培训工作。
旨在提升现有人员的认知和Level，帮助小白变职业，甚至变成大咖，以符合组织的发展需要。
重点工作包括培训体系建设、课程体系建设、内训师体系建设、学习型组织和文化建设、员工的职业发展等。
岗位职责：①根据集团发展战略和业务需求，建立和完善公司学习与发展体系；②绘制学习地图，根据人才类别、业务类别，开发相应的专项学习计划；③制定各阶段学习发展计划并实施，对各类学习活动进行效果评估；④整合内外部资源，构建学习课程供应商体系，建立多维度的学习资源；⑤组织建立集团内训师体系，完成讲师选拔、培训和认证；⑥建立和开发公司案例库；⑦调研业务部门和分子公司培训需求，在统一的框架下给予指导和合理化建议。
2、TD（Tanlent Development）人才发展人才发展主要作用是帮助组织发挥长期优势，为组织持续提供关键人才，所以人才发展又叫人才管理。
人才管理中的关键人才的招募、薪酬、绩效管理一般会由相应模块的HR负责，而TD主要负责关键岗位的人才发展工作，主要工作有：胜任力模型搭建、任职资格体系建设、人才盘点、人才发展、继任者计划等。
TD或者人才管理的专业能力，重点包括三方面的内容：（1）建模技术，包括文化价值观的能力构建、不同层级的能力构建，以及不同职能的能力构建；（2）评鉴技术，建立素质模型后，需要使用评鉴技术对人员进行盘点，对人员能力进行评鉴，具体包括：主管观察、行为面试、360评估、评鉴中心等方法。
（3）发展技术，除了培训相关的技能以外，需要运用各种发展员工的方法，如行动学习、导师制、轮岗、在岗的辅导和反馈、工作任务等。
岗位职责：①根据集团人才发展战略，制定各体系人才发展规划方案，完善并优化不同岗位、层级的人才标准，搭建能力素质模型；②统筹推动各体系人才梯队建设，组织和实施人才盘点、人才测评、考核方案活动，制定关键人才盘点的工具方法，以及保留机制；③基于人才发展的整体规划，建立有效的人才发展项目，开发相应的人才管理工具，主导核心人才及高潜人才发展项目；④构建人才测评中心，负责核心人才的选拔及测评管理，通过人才盘点、评价中心等手段，维护公司核心人才库。
ZTE中兴通讯股份有限公司企业战略管理分析报告-第七组)[优质ppt]
中兴战略变化
中兴战略分析
PEST模型分析
中兴战略分析
波特五力模型分析
3. 中 兴 战 略 评 价
回顾中兴2004年以来的发展战略，基本可以划分为2个阶段 第一阶段（2004-2012年），实行的战略可以概括为：在业务 的核心领域坚持技术导向型的重研发战略；在产品市场领域，坚 持的是国际化战略和低成本战略；在公司层级上，随着企业发展 壮大实行的是多元化的战略。 第二阶段（2013-至今）2013年以后，中兴战略上进行转型， 企业定位由电信设备供应商，转变为通信综合解决方案提供商。 2014年中兴发布“M-ICT”战略，未来将围绕这一战略发展， 并“将做M-ICT时代的领导者”作为新一阶段企业的愿景。
中兴从过去的发展中认识到，企业生存制胜的关键，在于深 刻认识并适应环境的变化。近些年，移动互联，万物互联，大数 据的技术浪潮席卷全球，冲击社会各行各业，这是目前所处巨变 的客观环境。在这个环境中，IT,CT,Internet不在是割裂的关系，而 是融为一体，企业与企业，企业于个人的关系更加平等互联，人 与人的连接正向人与物，物与物的连接扩展。中兴通讯认为，必 须 抓 住 时 代 发 展 的 脚 步 ， 把 CT 视 野 扩 展 到 M-ICT 视 野 。 从 一 个 3500亿美元的市场扩展到35000亿美元的市场，“M-ICT”战略正 基于此诞生。
其业务主要可以分为三大板块，分别为 运营商网络，消费者业务，政企业务。中兴 2004，2017年产品收入分布见下表，结合 中兴2004-2017年收入分布变化图，可得出 中兴在这些年的产品发展战略上，实行的是 以运营商网络服务为主，以新兴的手机业务 和政企业务为辅的战略。
资源枯竭型城市经济转型战略模式的研究
建筑材 料的优 势资 源 ，矿 井水则是 许 多产业 都不可 缺少 的资源 。煤 矿城 市
利 用 现 有 的 煤 矸 石 、粉 煤 灰 资 源 发 展
资源枯竭型城 市经济转型 战略模 式 的研 究
Ｔｈ Ｒｅ ｅ ｒ ｈ ｎ ｔ ｅ Ｓ ｒ ｔ ｇ Ｍｏ ｅ ｏ ｔ ｅ ｅ ｓ ａ ｃ ｏ ｈ ｔ ａ ｅ ｙ ｄ ｆ ｈ Ｒｅ ｏ ｒ ｅ － ｌ ｓ ｕｃ ｓ
Ｅ ｈ ｕ ｔ ｄ Ｃｉ Ｓ ｃ ｎ ｍｉ Ｔ ａ ｓ ｏ ｍａ ｉ ｎ ｘ ａ ｓｅ ｔ Ｅ ｏ ｏ ｃ ｒ ｎ ｆ ｒ ｔｏ ｙ。
２ 资源 枯 竭 型城 市 经济 转 型 的战 略 目标 ２１实现 城 市劳 动力基本 就 业 ． 就 业 是 民 生 之 本 。 城 市 劳 动 力 得
标 之 一 ，也 是 资 源 枯 竭 型 城 市 实现 可持 续发展 的重 要基础 和前提 。因此
需 要 坚 持 可 持 续 发 展 道 路 ，使 经 济 转
２４ 生态 环境 整治 和恢 复 ．
换 培训 ； 重视转 型后 的环境 建设 ； 完 善基础设施 和保 障政策 。 在对 我国 资源枯竭 型城 市转型 的 研 究 中，张 米 尔、武春 友等提 出了以
下 对 策 ： 国 民 经 济 和 社 会 发 展 的 战 从
势的 工作 思路 ，在发 展特 色产业 上以
对 于 因 资 源 开 采 而 造 成 的 地 质
比较 优 势 ； 积极 开展 国际合 作 ｊ 强 加
职 业 培 训 鼓 励 个 人 创 业 等 Ｊ。
灾害 和地表 环境 的破坏 进行 整治 恢 复和 改善 资源枯竭 型城市 的生 态环 境 ． 是资 源枯竭 型城市 经济 转型 的重要 目
经济
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TD公司战略转型研究
近年来,IT业伴随全球经济下行态势也面临前所未有的调整,其根本表现在
于愈发普及的移动终端对PC业形成巨大的冲击,而云计算以及大数据的发展也
同时迫使传统PC生产与研发企业认识到战略转型才是有效应对行业变化的最佳
策略。作为传统PC生存与研发商,TD公司成立至今,在行业中具有一定的知名度
和竞争力,然而2011年来,主客观因素所限,其业绩频频下滑,加之IT业新技术更
迭非常快,新的进入者也不断对其发展造成威胁,迫使TD公司通过战略转型筹谋
新的发展契机。相关研究对于TD公司做出最佳的战略选择较为有益,也有利于其
他传统PC企业从中借鉴更好地实施战略转型。本文在战略转型理论指导下,在文
献分析法、案例研究法、对比分析法以及PEST分析、SWOT分析以及五力模型分
析等多种战略管理分析工具的帮助下,以TD公司为案例对象,在阐述TD公司内、
外部竞争环境的基础上,改善其战略转型的必要性,继而做出战略转型决策,并进
一步总结其战略转型可能面临的一些问题,最终给出TD公司战略转型的实施与
对策建议通过系统的研究,本文认为,竞争对手纷纷通过战略获得新的利润增长
点、现有架构与经营模式无法充分满足各方需求、持续下滑的业绩所迫、连年裁
员压力要求充分说明了TD公司存在战略转型的必要,而综合SWOT分析结果来
看,TD公司应在现状维护的基础上,积极改变劣势,继而接触改善其连续利润下
滑及裁员所带来的诸多不利局面。
且要在外在机会助力下,瞄准时机快速战略转型。其转型过程中可能面临传
统业务去留、客户的重新定位选择与维护、新型业务的引进与收益稳定以及多元
化竞争对手的应对四方面问题,因此,应在明确战略转型目标与原则的基础上,细
化战略转型方案,将TD公司拆分为主营存储、服务器、Open Stack Helion云平
台等的T企业和主营传统PC与打印机业务的D公司,为此要加强合作开放度,凸
显新战略优势;重新定义客户群体,关注初创和中小微企业客户;突破传统商业模
式,连接互联网商业模式;重构业务结构,重塑战略定位。与此同时,为确保战略转
型成效,应持续改进基于客户需求的业务模式与组织管理体系、加强战略转型人
才的引进与培养、加强内外部资源整合、加强战略转型过程的全员认知与参与。