EAS_V8.1库存预警设置及案例分析

本期概述

●本文档适用EAS7.50、EAS8.0、EAS8.0版本。

●本文档主要通过具体案例阐述了库存预警相关设置。

1 背景

库存预警是EAS库存管理的一个重要功能。在这里首先了解一下几个概念：

安全库存：是指企业为了防止由于不确定因素（如突发性大量订货或供应商延期交货）影响订货而准备的缓冲库存，用于满足提前期需求；

最高库存：是企业为控制物资库存量而规定的上限标准；

最低库存：是指存货在仓库中应储存的最小数量，低于此数量就有可能造成存货短缺，进而影响企业的正常生产。

零库存生产是每个企业追求的目标，但零库存生产需要较高的管理水平，一般企业很难做到。库存越多，出现短缺的几率就越小，但库存越多相对的占用资金就越多，库存管理的成本相对就越高。因此企业可以根据物料的用途以及客户的要求，将物料库存保持在适当的水平上，合理设物料的安全库存、最高库存、最低库存。EAS系统可以实现按照物料设置的安全库存、最高库存、最低库存的数据与当前即时库存做比较，低于最低库存、高于最高库存、低于安全库存时发送预警信息到消息中心，给予相关人员以提醒。

本文档以EAS8.0为基础，以安全库存预警设置为例，介绍库存预警在EAS系统中如何实现。

2 库存预警设置步骤

安全库存预警设置操作步骤如下：

1、按照实体库存组织维护物料的安全库存、最低库存、最高库存信息；

2、设置物料的库存计划员；

3、在后台事物中定义安全库存预警的事物并发布，设置后台事务执行时间；

4、设置预警规则配置，并定义预警配置执行时间；

5、设置预警信息订阅，预警订阅中设置的执行时间是用户接受消息的时间；

说明：

1、库存计划员是操作用户职员（用户管理中的用户），否则该物料的库存信息无法更新安全库

存预计信息表；

2、在预警规则配置中设置的执行时间一定要比后台事务定义中定义的执行时间晚，一般设置晚

5~10分钟；

3 案例演示

1、维护物料相关属性：

操作路径：【企业建模】-【主数据】-【物料】，打开需要设置预警的物料，设置最高库存、最低库存、安全库存，维护库存计划员，如图1-1所示：

图1-1

说明：

1）物料安全库存、最高库存、最低库存根据企业实际情况分别设置；

2）必须设置库存计划员，且计划员必须是职员用户；

2、定义后台事物：

操作路径：【系统平台】-【后台事务】-【事务定义】-【后台事务定义】，如果在【供应链管理】-【库存管理】下已经定义了安全库才能预警事务，则修改调度计划、重新发布即可；

如果在【供应链管理】-【库存管理】下无安全库存预警的事务，则需要新增事务，对应任务如图1-2所示：

图1-2

3、设置预警规则配置：

操作路径：【企业建模】-【业务规则】-【预警平台】-【预警规则配置】，打开【物料安全库存预警】，设置调度周期及预警条件，如图1-3所示：

图1-3

说明：

1）预警规则配置需要在根管理单元修改；

2）如果在第二步操作中定义的后台事务执行时间是每天早上8:00，则定义是预警规则配置中的

计划调度时间要在8:00之后，可以定义为每天8:10

3）预警规则配置中，预警条件系统有默认取数规则，允许自定义条件取值；

4、设置预警信息订阅：

操作路径：【企业建模】-【业务规则】-【预警平台】-【预警信息订阅】，设置预警对象和调用周期，如图1-4所示：

图1-4

说明：

1）预警信息订阅中设置的调度周期是消息接收人员接收消息的时间；

2）如果要针对不同的库存组织、不同的物料设置发送消息，可以在预警消息订阅中设置过滤条件；

3）预警信息订阅中的消息表接收人自动取预警规则配置中设置的消息接收人（系统默认是库存计划员）、消息表达式等均可修改，如图1-5所示：

图1-5

5、测试预警信息：

在预警信息订阅中，选中定义完成的预警信息，F10可以调用预警测试，单击【立即制定预警条目】系统会将预警执行结果显示在对话框中，如图1-6所示：

图1-6

消息接收用户登陆系统后，在【消息中心】-【通知】中可以查看对应的预警消息，如图1-7所示：

图1-7

说明：

1）如果相同职员在用户管理中对应多个用户，而库存计划员选择了该职员，则预警消息中同一物料会重复显示，有多少个用户，就会重复显示多少次；

2）如果消息接收人除了库存计划员外，还设置了其他操作用户，则对应的操作用户接受所有库存计划员的消息，如果库存计划员有多个，则消息中心显示多条消息.

4 总结

物料安全库存预警、最高库存预警、最低库存预警调用的后台事务都是安全库存预警事务，该事务启动后，会将物料按照库存组织设置的安全库存、最高库存、最低库存更新写入安全库存信息表（T_IM_MaterialInvForWarn），预警时调用该表中的数据。

如果设置了物料的安全库存，不能正常发送消息，请按照案例分析中的操作步骤逐一检查，确认问题所在进行处理。

库存管理案例分析

和瑞公司实施库存控制分析一、采用的库存控制方法的定义库存控制是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品，产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。库存控制是使用控制库存的方法，得到更高的盈利的商业手段。库存控制是仓储管理的一个重要组成部门。它是在满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制，力求尽可能降低库存水平、提高物流系统的效率，以提高企业的市场竞争力。二、和瑞公司企业简介和瑞公司系于1999年组建的股份制企业，是当地最大的面粉企业之一。公司年加工小麦42万吨，拥有员工500余人，总资产亿元。年产优质小麦专用粉和高等级面粉10万吨、食用油3000吨、豆粕万吨。2000年实现销售收入亿元，创利税2846万元。面粉厂新上优质小麦专用面粉生产线，总投资5000万元，被全国光彩事业促进会和省人民政府列为“全国光彩事业重点企业”和省重点扶持建设小麦加工转化龙头企业，现已达到日处理小麦600吨，可生产蛋糕粉、面包粉、方便面专用粉、水饺、馒头专用粉、拉面、烩面专用粉7个种类产品，年可实现销售收入亿元，创利税2920万元，2006年年底新上日处理小麦1000吨的面粉厂。三、详细分析,需要回答以下几个问题： 1 企业实施库存管理的前的状况随着企业逐步的发展壮大，原材料和备品备件的采购资金占公司总体成本的70%以上。生产规模的不断扩大，经济形势的变化，原辅材料的价格频繁调高，存货积压不断上升，使产品成本有了较大的增长。但是对于公司原材料仓库的管理方法一直很落后，存货不合理，查询不方便等。因此，公司内物品超储、积压现象严重、资金占用多、周转速度慢等情况已成为存货管理中相当严重的问题。公司物品品种成百计，其重要程度、消耗数量、资金占用等各不相同。 2 企业实施库存管理技术的后的状况（一）优化存货管理流程 1、优化存货管理流程的思路利用物流的先进管理理论和管理方法，对公司存货管理的全过程进行优化组合和合理配置，使存货管理活动中的订单流、物流和资金流处于最佳状态，以最少的投入获得最大的产出，这是现代存货管理的趋势和重点。加强存货管理的所有资源，通过业务流程重组，增强物流信息系统自动处理功能，进而缩短存货周期，提高管理效率，使存货管理各业务环节真正实现其控制作用，促进存货管理目标的实现。 2、存货管理流程设计 (1)产品入库验收控制主要是指产品入库的数量和质量，一定要做到准确、安全入库，并标明库位号，因为这直接关系到存货产品的警戒线和印制数量的实施。 (2)建立严格发货制度发货是公司的主旋律，产品只有发出去，才能变现，才是真正的“流动资产”。仓库保管人员要核查发货单。无论是何种形式的发货单，均要有营销业务经手人签字和部门负责人批准签字，储运人员仔细验单、核发数量，并在实物出库凭证上签字。存货发出后，仓库保管人员及时登记存货记录卡片，计算结余数，并与存货产品警戒线对照。以便及时、准确地掌握存货的数量。 (3)退货的控制

库存管理案例

库存管理案例 LELE was finally revised on the morning of December 16, 2020

库存管理案例案例 Y公司是国内著名电子产品制造公司.Y公司在全国各地设立有3级销售机构,即在每省设有一家分销商,负责从公司进货,然后分销给省内地区的批发商,批发商再批发给附近众多的经销商,最后再由经销商销售给最终客户. 2006年,公司新上市了一款高清晰平板电视机.很快,市场上就出现供不应求的局面.经销商见有众多的咨询购买客户,赶紧向多家批发商打听供货情况.随后,批发商将这个需求信息又向自己的分销商来反馈,很快,Y公司接到了大量的该机型的进货意向.针对多年不遇的大好销售形势,公司生产部门加班加点生产,满足分销商进货要求.而采购部门也抓紧时间,大量采购该机型的原材料. 可是,好兆头很快就被忽然下降的订单数量和日益堆积的库存所打消了.销售部门发现,原来分销商上报的进货计划,在满足了前几批的订单以后,就不再进货了.销售管理部门赶快催问分销商不再进货的原因,而分销商反应的情况与Y公司自己的情况几乎完全一样… 38.上面这种现象,可以用供应链或者库存管理哪个专业术语来概括? 答：牛鞭效应 39.产生这种现象的原因是什么为什么需求会突然增大答：原因1：一个客户向多个零售商咨询,使得各个零售商都认为有潜在需求. 原因2：从分销商到经销商,各级都在为防止缺货而放大安全库存,造成需求被各级销售组织放大。

所以，当制造厂到客户的层级越多，放大作用越明显，造成需求不正常的突然增大。 40.这种现象的危害是什么? 答：危害1：造成需求快速增长的假象。危害2：使得供应链各级都会增加库存,以应付可能的需求的增加。危害3：增大的库存占用了大量资金,使供应链中各级企业经营变困难。 41.如何避免这种现象的发生? 答：(1)减少制造厂到最终用户的层级。 (2)尽量收集来自前端的需求信息,则不完全依赖下级分销商提供的预测。 (3)对突然放大的需求要追求原因。四、案例分析题(共计18分) GF是一家生产灯管的大型企业，有两个工厂，客户主要是：家庭及个人消费者，工商企业和原始设备制造商。 GF是个成熟的企业，长期以来管理人员关心的是保证有足够的库存来满足高峰期需求，以及工厂长达3周的夏季停产期内的需求，对库存成本没有认真监控。现在，管理层在全公司范围内推进降低库存的活动。 GF将产成品存放在全国各地的8个分拨中心，各工厂则以经济批量进行生产.以整车方式向分拨中心大批量运送货物。GF的预测系统会考虑过去三年的销售历史资料，当预知某种异常情况(如特别的促销活动)即将来临时.管理人员就会调整预测。

企业物流案例分析

案例一佳华连锁公司1997年成立以来，经过几年的努力，已成为在省内区域最大的连锁超市企业。有各种超市业态的大小门店300多家，并且有一个大型的配送中心。虽然公司发展势头强劲，但目前存在的一些问题已经开始显露出来。首先是缺货或胀库的问题，如今年某月份有200多个商品断货达一个月以上，有的甚至断货达数月，这就严重影响门店的销售。但同时还有许多商品经常出现积压，形成胀库。表一是某个月任选的8种商品的库存数据和销量情况，它是公司库存情况的一个缩影。公司采购商品是根据预测来订购。采购部门根据过去历史销售数据，并对当前市场情况进行推测的基础上，预测出所需商品的品种与数量，然后与供应商进行商品的谈判与采购。但采购部门对不同地区和不同门店的需求并不能总是很好地把握。特别是新的商品引进方面，为满足不同地区、不同消费者的各种需求，公司需要引进大量的商品。但商品总量的增加并不代表销售数量的增加。如去年公司引入的新品成活率只有30%多，尽70%被淘汰。再有是在与供应商的合作上，公司的员工报怨供应商没有给予足够的支持，比如多次发生的送货延迟、送货的品种数量与订单不符等。而采购部门为了防止缺货总是加大订货量，销售不出去的那部分可以退回供应商。退回的商品经常是零乱不堪，还有包装破损，供应商的意见很大。配送中心也需要投入大量的精力来处理这些商品，给配送中心的运营造成不小的影响。而门店对配送中心也有意见，认为配送中心经常断货，送货不及时，有破损。此外公司的门店虽都有ＰＯＳ系统，但与公司的衔接不好，公司不能及时得到门店的销售信息。而配送中心的库存数据通过电子表格的方式报给采购部门，门店看不到这个数据，并且数据的准确性总难以今人信服。佳华公司的高层管理者已经认识到必需要采取一些行动，否则公司的成长与壮大就是一纸空谈。 1.请根据上表所示数据计算每种商品的库存天数和总的商品库存天数。（仅以表中给出

宝洁公司渠道案例分析

宝洁公司渠道案例分析宝洁公司案例分析宝洁公司创始于1837年，是向杂货零售商和批发商供货的最大的制造商之一，并且在品牌消费品制造商如何进行市场定位的策略设计方面是一个领先者。在1993年，宝洁公司的300亿美元的销售额在美国与世界其他国家各占一半。公司的产品系列包括了许多种类的产品，公司组织成了5大产品部：保健/美容、食品/饮料、纸类、肥皂、特殊产品（如化学品）。宝洁公司的大多数产品类别的竞争比较及集中，在每一个产品类别中，2个或3个品牌产品生产商控制了总品牌产品销后额度额的50%以上的份额。宝洁公司的产品通过多种渠道进行销售，其中在产品销售数量发面最重要的几个渠道是杂货零售商、批发商、超级市场、和俱乐部商店。尽管公司于零售商和批发商之间的关系并不总是那么的和谐，但是宝洁公司的管理层认识到，为了在市场中获得成功，既要满足消费者的需要，又要满足渠道的需要。保洁工产品的需求主要是由最终消费者的拉动通过渠道的，而不是通过贸易推动的。消费者对宝洁产品的强有力的需求拉动为公司在与零售商和批发商交易过程中提供了优势。

在150多年的经营过程中，宝洁公司已经在积极和成功地进行高质量消费品的“世界级”的开发和营销方面建立了声誉。在公司发展的历史中，宝洁公司强调给消费者提供能带来良好的价值的出色的品牌产品。并且将公司定位于：为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的基础上构造公司的未来。 20世界70年代，产品促销显著发展。伴随大量的促销活动，使提前购买成为行业的惯例，而且导致了制造商很难准确的预测需求的变化。各个环节的库存不断扩大来满足消费者的提前购买需求。它不仅提高了库存成本，同时也导致了更高的制造成本和服务成本，也导致了品牌价值和供应链渠道的无效率。 90年代的渠道转变的改革的目标之一，在于开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互有力的关系，用合作来替代谈判，从而有效率地、更好的满足消费者的需要。通过将消费者的忠诚于改进的渠道效率和关系相结合，宝洁公司认为自己产品的市场份额将会增长，而渠道和消费者的服务成本将会下降，使渠道中的所有成员都能够受益。案例中，展现了宝洁公司深入挖掘消费者需求并全面地满足消费者需求的营销策略，从而赢得了市场，获得了成功。市场经济条件下，从生产企业到消费者个人，无不与市场有着千丝万缕的联系。市场是一切经济活动的集中体现，他反映着整个社

先锋电子公司的库存管理和库存控制案例分析

先锋电子公司的库存管理和库存控制案例分析案例概述：许多CEO们在制定今年的战术目标时都希望将企业的库存降低作为一个非常重要的KPI，而库存居高不下也经常困扰上市公司的CEO们。先锋电子公司是一家总部位于日本东京的年销售收入642万亿日元的全球化电子消费品公司。公司在全世界设立了150多个分支机构。在激烈的市场竞争中，管理层逐渐地意识到控制公司的库存水平在电子消费品行业中的重要性。因此决定了供应链进行整合的战术目标。公司通过对需求变动原因的收集和分析，制定高精度的销售计划，同时通过缩短计划和周期，尤其是销售计划和生产的周期来达到削减库存的目的；通过基于客观指标的需求预测模型，依靠统计手法所得的需求预测，和反映销售意图的销售计划分离的机制来使库存风险的明细化；同时通过系统引入，预测、销售计划业务的效率化，各业务单位的生产销售计划标准化、共享化，来制定未来销售拓展计划，并进而达到生产销售计划周期的降低。在完成了上述设计之后，更关键的是在组织和流程方面进行全面的重新确定。在组织方面，重新设计和计划决策部门的职能，划分了需求预测和销售计划的职能；在业务流程设计方面，设计能实现每周计划的业务流程、建立了以统计的预测手段为前提的需求预测流程和独立的需求预测流程和销售计划流程。由于有了组织和流程的保证，使得整体的设计得以顺利实现。有了以上的准备工作，就得以为先锋电子在系统中构筑新的生产销售流程。公司基于零售实际业绩的预测模型和产品竞争力、季节性、因果要素（需求变动要素）等的统计性预测这两方面的因素，设计了新的预测模型，进而在此基础上，在系统中构筑了新的生产销售流程。这一流程主要基于统计性预测的需求预测系统，实现了需求变动信息的累积功能，以及月、周生产销售精细计划的功能，并可以对需求预测和销售计划之间的差异进行管理，还可以实现批量处理的

宝洁库存案例分析

A 一．宝洁的企业背景：宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。二．宝洁在中国 1.在中国，宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。 2.宝洁公司尽管已经建立了家化产品的帝国，仍然居安思危，兢兢业业，在其日常经营活动中坚持降以低存货水平作为其降低供应链成本为主要手段。三．宝洁的库存管理像美国宝洁公司那样的全球性企业在供应链中发现，随时削减貌不惊人的多余存货必将为企业带来巨大的意外利润，这就如同发现金矿一样，这绝对不是偶然，而是经过了一番调查研究。多年来，与其它企业一样，集制造商，供货商和批发零售商为一身的美国宝洁公司在经营管理方面坚持创新，其中包括积极推行准时货物递交、卖售管理存货活动、增加精确市场预报、市场营销积极应对、制订销售经营规划合作原则等等;尽管这些措施卓有成效，甚至促成产品市场营销成绩非凡，却无法从根本上保证存货水平与产品市场供销业绩保持同步，常常发生产品供过于求或者供不应求，甚至出现企业家最不喜欢看到的产品在市场内积压或者脱销等极端情况。（1）问题：这边厢库存堆积，那边厢产品脱销。对绝大部分公司来说，分销体系中的大量库存都是个令人头疼的问题，因为它占用了巨大的流动资金。对于宝洁（P&G）来说，这意味着38亿美元的成本。小修小补不足以为库存问题提供突破性的解决方法，为此，宝洁在咨询公司BiosGroup的帮助下，找到了更为激进的方法，打造了一个灵活性和适应性更高、以顾客为中心的供应网络（2）解决方法：打造灵活应变、顾客导向的供应链。为了模拟宝洁的供应链，BiosGroup运用了被称为"基于供应链实体（agent）的建模"技术。在模型建立的过程中，小的软件模块代表了系统中各种实体组成部分。一个实体代表生产线，其他实体则代表货车、仓库、和消费者。BiosGroup首先为去头屑洗发水产品建立了运输和后勤模型。模型代表了一个理想的情形，其中的消费者每天都在同样的商店购物，每次购买一瓶洗发水，支付同样的价格。在这个理想世界中，每件事情都有条不紊地平稳发展着，供应链就像瑞士手表一般以精确和可预测的方式。BiosGroup公司将这种效率称为"层流（LaminarFlow）"---这是一个流体力学的术语，物理学的这个分支研究的是水和其他液体的运动和作用。在BiosGroup建模的基础上，宝洁开始建立消费者驱动的供应网络。"顾客驱动"这一称呼本身就反映了宝洁进行了重大的重新定位。首先，现在供应链始于消费者而非供应者。宝洁所做的一切都是为了满足消费者需求，因此"供应链"的称呼其实是措词不当的；宝洁的新流程并非围绕供应方，并且也非链状。"链"意味着长时间的按顺序的交接，对于这一流程，这恰恰是错误的术语。而宝洁正在建造的，是能灵活改变、快速适应的网络。（3）供应商（零售商）库存管理技术宝洁公司供应商库存管理技术实施分析供应商（零售商）库存管理技术（V endor Managed Inventory,简称VMI）是指供应商在与零售商达成自动商品的订单、送货和库存等工作，取代零售商烦琐的日常补货工作。

企业库存管理案例分析

企业库存管理系统实例目录一、沃尔玛物流与供应链管理案例分析 (2) 1 沃尔玛公司简介 (2) 2 沃尔玛发展史 (2) 3 沃尔玛在人力资源管理方面的政策 (3) 4 沃尔玛物流与供应链管理 (3) 4.1降低成本系列方法在物流配送中心的应用 (3) 4.2 物流信息技术的应用 (4) 4.3 “无缝”供应链的运用 (5) 4.4 沃尔玛物流与供应链管理的启示 (5) 二、戴尔电脑公司的供应链管理 (6) 1 戴尔公司简介 (6) 2 戴尔成功的诀窍 (6) 2.1供应商管理——严格遴选，控制风险 (6) 2.2库存控制——物料的低库存与成品的零库存 (7) 2.3流程管理——电子化贯穿始终 (8) 3 戴尔直销模式 (8) 3.1 直销模式介绍 (8) 3.2 直销模式成功的原因 (9) 4成功经验总结 (9) 5 戴尔公司库存危机 (10) 5.1库存过量 (10) 5.2存货风险 (10) 5.3库存过量引发重大的省思 (11) 三、海尔物流案例分析 (12) 1 海尔物流概况 (12) 2 海尔物流发展的三个阶段 (12) 3 “一流三网”——海尔独特的物流运作模式 (13) 3.1 海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征： (13) 3.2 海尔物流的“一流三网”的同步模式可以实现的目标： (13) 4 海尔物流执行系统HLES(Haier Logistics Execution System) (14) 4.1 HLES简介 (14) 4.2 HLES的架构 (15) 5 讨论题 (15) 6 参考答案 (15) 7 总结：海尔成功的经验 (16) 附：术语表： (17)

零库存案例

一汽大众的“零库存” 一汽大众汽车有限公司的产品中目前仅捷达车就有七十余个品种、十余种颜色，而每种汽车都有两千余种零部件需要外购。从1999年到2000年以来，公司的捷达汽车销售数量从43947辆一路跃升到94150辆，市场兑现率高达95%—97%，与这些令人心跳的数字形成鲜明对比的是公司零部件居然基本处于“零库存”状态，而造成这一巨大反差的就是一整套较为完善的物流控制系统。一、实现“零库存”的方法 1、进货的“零库存”处理流程下面结合具体的操作实例来介绍进货“零库存”的处理流程。只要走进一汽大众的一个标有“整车捷达入口处”牌子的房间，就能看见上千平方米的房间内零零星星的摆着几箱汽车玻璃和汽车零部件，四五个工作人员正有条不紊的用电动叉车在整车车间运送零件。在入口处旁边的小厅里，一位小伙正坐在电脑前用扫描枪扫描着一张张纸弹上的条形码——他正在把订货单发往供货厂家。一辆载着保险杠的汽车开了进来，两个工作人员见状立即开着叉车跟了上去。几分钟后，这批保险杠就被陆续送往到了车间。据保管员讲，一汽大众零部件的送货方式主要有三种：第一种形式是电子看板，即公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传递到各个供货商，对方根据这一信息安排自己的生产，然后公司按照生产情况发出供货信息，对方则马上用自备车辆将零部件送到公司各个车间的入口处，再有入口处分配到车间的工位上。刚才看到的保险杠运作就是采用了这种方式。第二种形式成为“准时化”（Just In Time），及公司按整车顺序把配货单传达到供货厂，对方也按顺序装车并直接把零部件送到工位上，从而取消了中间的仓库环节。第三种形式是批量进货，供货厂将那些不影响大局有没有变化的小零件每月分批量的送货1—2次。过去这个房间是整车车间的仓库，当时库里堆放着大量的零部件，货架之间只有仅供叉车往来的过道，大货车跟本开不进来。不仅每天上架、下架、维护、倒运需要消耗大量的人力、物力、财力，而且储存、运送过程中总要造成一定的货损货差。现在每天平均两个小时要一次货，零部件放在这里的时间一般不超过1天。订货、生产零件、运装、组合等全过程都处于小批量、多批次的有序流动中。公司原先有一个车队专门往来各个车间送货，现在车队已经解散了。 2、在制品的“零库存”管理公司很注重在制品的零库存管理，从以下过程中就可以看得出来。在一汽大众流行着这样一句话：在制品是万恶之源，用以形容大量库存带来的种种弊端。在生产初期，捷达汽车的品种比较单一，颜色也只有蓝、白、红三种。公司的生产全靠大量的库存来保证。随着市场需求日益多样化，传统的组织方式面临严峻的考验。 1997年，“物流”的概念进入了公司的决策层，考虑到用德方的系统不仅要一次性投入1500万美元，每年的咨询和维护费用也需要数百万美元，中方决定自己组织技术人员和外国专家进行物流管理系统的开发与研究。 1998年初，公司开发了与自身情况相适应的物流信息系统，该物流控制系统获得成功并投入使用，如今，投资不足300万元人民币的系统已经经受得住生产十几万辆汽车的考验。在整车车间，生产线上的每辆车的车身上都贴有一张

宝洁公司战略分析

目录：一．五力模型及pestel分析二．案例分析 1. 宝洁公司简介： 2. 宝洁公司PESTEL分析： 3. 宝洁公司五力模型分析 4. 结论三．总结【分工】 PPT制作:XXX 报告：XXX 演讲：XXX PPT播放：XXX 资料搜集：全组成员

一．五力模型及pestel分析 1. 五力模型是波特提出来的，是指对产业的竞争型分析，属于外部环境分析中的微观环境分析，其内容主要是分析本行业中企业竞争格局及本行业与外行业的关系，行业及结构的竞争性决定着竞争原则及采购战略，因此产业竞争性分析是企业制定战略最主要的基础。五力包括：供应商讨价还价能力，购买商的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代产品或服务的威胁，行业内现有企业的竞争者，这五种基本竞争力量及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定行业中获利的最终潜力。首先行业新加入者的威胁一方面是由于新近加入者进入该行业会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业进行竞争，是产品价格下降，另一方面新加入者要获得资源进行生产，是行业生产成本提高，这两方面都会使行业的获利能力下降。但是其威胁程度取决于进入障碍与原有企业的反击程度，决定进入障碍的因素有：规模经济，产品差异优势，资金需求，转换成本，销售渠道，与规模经济无关的成本优势。二，现有竞争者之间的竞争手段主要有价格战，广告战，引进产品以及增加对消费者的服务与保修，在某些情况下，企业之间的竞争会变得更加强烈,如有众多或势均力敌的竞争者，行业增长缓慢，行业具有非常高的固定成本或库存成本，行业的产品没有差别或没有行业转换成本，行业中的总体生产规模和能力大幅度提高，竞争者在战略目标及组织形式等千差万别，行业对企业的兴衰至关重要，退出行业的障碍大等等。四，购买者讨价还价的能力，购买者有可能要求降低价格，提高产品质量和服务，结果导致竞争者竞争，行业利润下降，下列情况下，竞争更加激烈,如1.购买商相对集中并且大量购买，2购买的产品所占的费用或购买量的比例大，3产品属于标准化或无差异化，4购买商的行业转换成本低，5购买商的利润低，6购买者的后向一体化对销售构成威胁等等。五。供应商的讨价还价能力，供应商的威胁主要是提高价格和降低产品质量和服务。 2.pestel分析：是指宏观环境分析，包括确认和评价政治，法律，经济，技术，社会人文因素，从而对企业战略目标和选择形成影响。一，政治法律因素，指对企业经营活动具有现存的和潜在的作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律法规，具体包括国家所在地区的政局稳定状况，执政党所要推行的基本政策的连续性和稳定性，这些基本政策包括：执政党

库存管理案例分析

库存管理案例分析报告背景资料：安科公司ABC分类法的应用案例讨论: 1 、ABC分类的依据是什么？ 2、ABC分类以后，安科公司库存管理的效果如何？一、公司概况安科公司是一家专门经营进口医疗用品的公司，2001年该公司经营的产品有26个品种，共有69个客户购买其产品，年营业额为5 800万元人民币。对于安科公司这样的贸易公司而言，因其进口产品交货期较长、库存占用资金大，库存管理显得尤为重要。二、ABC分类的理论依据ABC分类法是意大利经济学家帕累托首创的，1879年，帕累托在研究个人收入的分布状态时，发现少数人的收入占全部人口收入的大部分，而多数人的收入只占一小部分。该方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较小的次要因素；：“20—80”原则是ABC分类法的指导思想，所谓：“20—80”原则简单的说就是20%的因素带来80%的结果。但是：“20—80”原则也不是绝对的，可能是25%—75%或者16%和84%等。总之，：“20—80”原则作为一个统计规律，是指少数的因素起着关键作用。ABC分类法正是在这个原则的指导下，试图对物料进行分类，以找出占用大量资金的少量物料，并加强对它们的控制与管理，对那些占用少量资金的大多数物料，则施于较送的控制和管理。一般地，人们将占用了65%到80%的价值的15%到20%的物品划分为A类，占用15%到20%的价值的30%到40%的物品划分为B类，将占用5%到15%的价值的40%到55%的物品划分为C类。不过这重=划分也不是绝对的，要根据实际情况加以划分。ABC分类法不仅应用了上述理论，它还由于了数理统计、运筹学、系统工程的方面的知识，并结合库存的实际情况采用定性和定量相结合的分析方法进行库存管理。三、ABC分类法在安科公司的应用安科公司按销售额的大小，将其经营的26种产品排序，划分为ABC类。排序在前3位的产品占到总销售额的97％，因此，把它们归为A类产品；第4、5、6、7种产品每种产品的销售额在0.1％～0.5％之间，把它们归为B类；其余的21种产品(共占销售额的1％)，将其归为 C类。其库存物品统计如下表：表1 安科公司医疗用品库存物品的ABC分类从安科公司的ABC分类的帕累托曲线可以看出，A类产品只占总库存的11.5%，而其A 类产品的销售价值占总销售价值的97%，B类产品占总库存的15.4%，其销售价值占总销售价值的2%左右，C类产品占总库存的73.1%，销售价值占总销售价值的1%左右。在此基础上，安科公司对A类的3种产品实行连续性检查策略，即每天检查其库存情况。但由于该公司每月的销售量不稳定，所以每次订货的数量不相同，另外，为了防止预测的不准确及工厂交货的不准确，该公司还设定了一个安全库存量，根据案例资料显示，该类产品的订货提前期为2个月，即如果预测在6月份销售的产品，应该在4月1日下订单给供应商，才能保证产品在6月1日出库。该公司对A类产品的库存管理方案如下：安全库存=下一个月预测销量的1/3 订货时间为：当实际的存货数量+在途产品数量=下两个月的销售预测数量+安全库存时，就下订单。订货数量=第三个月的预测数量安科公司对B类产品的库存管理，该公司采用周期性检查策略。每个月检查库存并订货一次，目标是每月检查时应有以后两个月的销售数量在库里(其中一个月的用量视为安全库存)，另

宝洁公司供应链管理案例分析报告.

宝洁公司供应链管理案例分析报告学号：14124544 姓名：张天学院：通信与信息工程学院摘要：1998-2000年左右，保洁公司通过整合供应链，度过了中年危机，并开创“宝玛”模式。宝洁公司的供应链的是当前世界上最高效的的供应链之一。在经济全球化的今天，企业间的竞争，一定程度上就是供应链的竞争，宝洁公司优秀的供应链管理必将给它带来更大的收益。关键词：宝洁、供应链宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，拥有约300个品牌，畅销160余个国家和地区，每天与全球30亿消费者发生着亲密接触。并且在其拥有的品牌中，有23个单个品牌销售额超过10亿美元，有20个单个品牌销售额在5亿至10亿美元之间。可以说，宝洁的发展演绎了辉煌的商业传奇。1998-2000年左右，保洁公司通过整合供应链，度过了中年危机，并开创“宝玛”模式。而其优秀的供应链管理，则被各大公司模仿。采购管理 2005年起，宝洁将原有采购人员重组为数个不同的采购池(Spend Pool)，每个采购池负责某一类的技术。比如，所有包装材料采购人员现在分在一起，每个人针对一个更小的细分市场，但服务于多个产品线、甚至多个地区。 “采购池”模式图这种采购池模式重整了采购资源和供应商资源，消除了重叠。加强采购专业化，更利于创造价值。提高了效率，缩短了采购响应时间。库存管理就库存管理，宝洁寻求适应的供应链，缩短订货至发货的循环周期，削减不必要的安全存货，实现快速流通配送。这里就需要用到一些信息技术上的工具。宝洁采用了模拟供应链的方法来达到这一目的，模拟供应链的方法。

美特斯邦威存货管理案例分析

财务管理课程论文学生姓名：刘瑞秋学号：35 班级: 130118 专业：财务管理指导老师：容少华 2016年1月美特斯邦威存货管理案例分析摘要:本文通过案例分析的形式，针对美特斯邦威公司由2008年上市以来至2015年间出现的一系列的存货管理问题，以存货管理的相关理论为依据对其进行存货问题分析并就出现问题的原因提出几点解决方法。同时，希望借助本案例分析，为其他出现类似问题的同类型服装企业提供借鉴。关键词：美特斯邦威存货管理存货积压 Abstract: Through case studies form for listing Metersbonwe appeared in a series of inventory management issues since the 2008 to 2015,in order to inventory management theory based on its analysis of inventory problems and on problems The reason put forward some solutions. At the same time, hoping this case study, there was a similar problem with other types of clothing enterprises to provide reference. Key words: Metersbonwe inventory management inventory backlog 目录 0绪论 (2) 0.1案例分析背景 (2) 0.2案例分析目的及意义 (2) 0.3案例分析思路 (3) 1案例概述 (3)

仓库管理案例分析

基于RFID技术的仓储管理随着经济一体化和全球化进程的加快,现代物流的概念已经逐步扩大到流通领域、生产领域以及其他的社会经济活动中,物流在企业竞争中扮演着越来越重要的角色。自动化立体仓库(AS瓜S)作为现代物流系统中的一个重要组成部分,越来越受到关注。目前,我国一些企业的立体仓库虽然实现了部分信息集成,但有些环节还不能实现无纸作业,数据的准确性和实时性得不到保证。这就迫切需要一种更新更完善的信息识别解决方案,提高仓库管理与运作的效率,实时全面地掌握仓库信息。同时,射频识别技术作为一种快速、实时、准确采集与信息处理的自动识别新技术,被列为本世纪十大重要技术之一。本文开发了一个基于射频识别(RFID)的自动化立体仓库信息管理系统,以射频识别技术作为自动化立体仓库管理的技术纽带,实现物品出入库管理、盘存管理、信息查询过程的自动化,方便管理人员进行统计、查询和掌握物资流动情况,提高自动化立体仓库管理的自动化、智能化。首先,分析了自动化立体仓库技术和盯ID技术在国内外的研究现状,提出将盯ID技术引入到自动化立体仓库中,取代传统的条形码技术,实现自动化立体仓库信息管理与控制调度的自动化、智能化、信息化。根据系统的特点和要求,在详细分析了分布式控制方式下的基于盯ID的自动化立体仓库系统的总体框架结构的基础上,阐述了本课题的研究重点—自动化立体仓库管理系统层的设计与开发;构建了基于RFID的自动化立体仓库信息管理系统的框架结构;提出了RFID在自动化立体仓库中应用的具体方案,提高了系统的可扩展性。其次,研究了RFID读写器与计算机的通信协议。根据系统的需要,设计了一个简单易用、功能齐全的自定义串口通信类,实现计算机与读写器之间的数据通信,完成自动识别与采集模块的开发。最后,选择图书电子商务系统中的重要组成部分—依托自动化立体仓库的图书仓储管理系统,作为一个实际案例,将RFID技术引入到这北京邮电大学硕士论文基于RFID的自动化立体仓库信息管理系统的研究个模型中,进行基于盯ID技术的自动化立体仓库信息管理系统的分析与设计。明确系统的需求,构建系统整体结构图,详细描述了各个功能模块,并根据设计方案进行自动识别与采集模块和信息管理系统应用程序模块的开发。

库存管理案例分析报告

库存管理案例分析报告 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

库存管理案例分析报告一、公司概况安科公司是一家专门经营进口医疗用品的公司，2001年该公司经营的产品有26个品种，共有69个客户购买其产品，年营业额为5800万元人民币。对于安科公司这样的贸易公司而言，因其进口产品交货期较长、库存占用资金大，库存管理显得尤为重要。二、ABC分类的理论依据 ABC分类法是意大利经济学家帕累托首创的，1879年，帕累托在研究个人收入的分布状态时，发现少数人的收入占全部人口收入的大部分，而多数人的收入只占一小部分。该方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较小的次要因素；：“20—80”原则是ABC分类法的指导思想，所谓：“20—80”原则简单的说就是20%的因素带来80%的结果。但是：“20—80”原则也不是绝对的，可能是25%—75%或者16%和84%等。总之，：“20—80”原则作为一个统计规律，是指少数的因素起着关键作用。ABC分类法正是在这个原则的指导下，试图对物料进行分类，以找出占用大量资金的少量物料，并加强对它们的控制与管理，对那些占用少量资金的大多数物料，则施于较送的控制和管理。一般地，人们将占用了65%到80%的价值的15%到20%的物品划分为A类，占用15%到20%的价值的30%到40%的物品划分为B类，将占用5%到15%的价值的40%到55%的物品划分为C类。不过这重=划分也不是绝对的，要根据实际情况加以划分。ABC分类法不仅应用了上述理论，它还由于了数理统计、运筹学、系统工程的方面的知识，并结合库存的实际情况采用定性和定量相结合的分析方法进行库存管理。三、ABC分类法在安科公司的应用安科公司按销售额的大小，将其经营的26种产品排序，划分为ABC类。排序在前3位的产品占到总销售额的97％，因此，把它们归为A类产品；第4、5、6、7种产品每种产品的销售额在％～％之间，把它们归为B类；其余的21种产品(共占销售额的1％)，将其归为C类。其库存物品统计如下表：表1安科公司医疗用品库存物品的ABC分类安科公司库存ABC分类的帕累托曲线从安科公司的ABC分类的帕累托曲线可以看出，A类产品只占总库存的%，而其A类产品的销售价值占总销售价值的97%，B类产品占总库存的%，其销售价值占总销售价值的2%左右，C类产品占总库存的%，销售价值占总销售价值的1%左右。在此基础上，安科公司对A类的3种产品实行连续性检查策略，即每天检查其库存情况。但由于该公司每月的销售量不稳定，所以每次订货的数量不相同，另外，为了防止预测的不准确及工厂交货的不准确，该公司还设定了一个安全库存量，根据案例资料显示，该类产品的订货提前期为2个月，即如果预测

宝洁公司案例分析报告

宝洁公司案例分析报告一案例综述宝洁公司创始于1837年，是向杂货零售商和批发商供货的最大的制造商之一，并且在品牌消费品制造商如何进行市场定位的策略设计方面是一个领先者。在1993年，宝洁公司的300亿美元的销售额在美国与世界其他国家各占一半。公司的产品系列包括了许多种类的产品，公司组织成了5大产品部：保健/美容、食品/饮料、纸类、肥皂、特殊产品（如化学品）。宝洁公司的大多数产品类别的竞争比较及集中，在每一个产品类别中，2个或3个品牌产品生产商控制了总品牌产品销后额度额的50%以上的份额。宝洁公司的产品通过多种渠道进行销售，其中在产品销售数量发面最重要的几个渠道是杂货零售商、批发商、超级市场、和俱乐部商店。尽管公司于零售商和批发商之间的关系并不总是那么的和谐，但是宝洁公司的管理层认识到，为了在市场中获得成功，既要满足消费者的需要，又要满足渠道的需要。保洁工产品的需求主要是由最终消费者的拉动通过渠道的，而不是通过贸易推动的。消费者对宝洁产品的强有力的需求拉动为公司在与零售商和批发商交易过程中提供了优势。在150多年的经营过程中，宝洁公司已经在积极和成功地进行高质量消费品的“世界级”的开发和营销方面建立了声誉。在公司发展的历史中，宝洁公司强调给消费者提供能带来良好的价值的出色的品牌产品。并且将公司定位于：为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的基础上构造公司的未来。

20世界70年代，产品促销显着发展。伴随大量的促销活动，使提前购买成为行业的惯例，而且导致了制造商很难准确的预测需求的变化。各个环节的库存不断扩大来满足消费者的提前购买需求。它不仅提高了库存成本，同时也导致了更高的制造成本和服务成本，也导致了品牌价值和供应链渠道的无效率。 90年代的渠道转变的改革的目标之一，在于开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互有力的关系，用合作来替代谈判，从而有效率地、更好的满足消费者的需要。通过将消费者的忠诚于改进的渠道效率和关系相结合，宝洁公司认为自己产品的市场份额将会增长，而渠道和消费者的服务成本将会下降，使渠道中的所有成员都能够受益。二问题分析（1）分销渠道的改革在20世纪90年代，宝洁对渠道进行了改革。它希望开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互互利的关系，用合作来代替谈判。它的目的是提高渠道的效率和服务水平为此，它有两个项目，第一个项目集中于通过连续补充计划（CRP）来提高供应物流和降低渠道库存。第二个项目是通过订货和开票系统的修改来改善对渠道客户的总订货周期和服务质量。 CRP的实施对各个零售商来说解决了他们最大的问题。不断扩大的顾客需求和有限的仓库容量的矛盾，使零售商不得不通过零担运输的方式来满足需求。零担运输无疑增加了零售商的物流成本，这就会导致价格的上涨。而价格对零售商来说是争取顾客的有利武器。宝洁的这种做法解决了零售商的后顾之忧，使零售商只需要关心他的前台运作了。这种做法虽然在短期由于

宝洁案例分析(新)

江汉大学物流案例分析报告（2015-2016学年第1学期）姓名卢宇通学号2201 组名666 小组成员石凇怡、郭婉宾、崔凤、熊佳韵、许紫怡、童阳、李瑞鑫成绩 2016年 4 月 16 日目录 1. 引言--------------------------------------- 2. 案例背景--------------------------------------- 2.1 宝洁简介 2.2宝洁物流运营状况 3. 案例问题--------------------------------------- 3.1市场需求变化较大 3.2具体操作规范落后教条 3.3节约运输成本与减少库存矛盾 4. 案例评析--------------------------------------- 4.1快速分销、快速反应

4.2供应链协同管理 4.3以消费者为中心，建立电子条码 4.4寻找合适伙伴 4.5树立存货管理原则宝洁公司全球存货控制案例分析 1. 引言自2008年经济危机以来，伴随着欧债危机和美国日本等发达国家经济低迷，国际经济进入一个长期下行周期，每一个跨国品牌企业，所要面对的的是消费者消费能力下降、消费者理性在回归、劳动力成本上升以及市场竞争愈发激烈局面。在这些重压之下，相当多的跨国品牌迅速倒下，宝洁公司却逆势而上，不断扩大市场竞争优势。因为对于集制造商，供货商、批发零售商为一身的美国宝洁公司来说，如何设置和维护一个合理的库存水平，以平衡存货不足带来的短缺风险和损失、以及库存过多所增加仓储成本和资金成本则成为一个企业必须解决的问题。宝洁公司专心致志地坚持优化存货管理，在不断提高客户服务质量的同时，持续降低存货水平，同时这也成为宝洁发掘第三方利润源泉的最有效的手段之一。本案例分析以美国宝洁公司（以下简称宝洁）为例来探讨日用品制造批发零售中所面临的问题以及宝洁在发展过程中所采取的物流优化策略，从而为我国相关企业提供借鉴经验。 2.案例背景 2.1宝洁简介

美特斯邦威存货管理案例分析

美特斯邦威存货管理案例分析文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]

财务管理课程论文学生姓名：刘瑞秋学号：班级: 130118 专业：财务管理指导老师：容少华 2016年1月美特斯邦威存货管理案例分析摘要:本文通过案例分析的形式，针对美特斯邦威公司由2008年上市以来至2015年间出现的一系列的存货管理问题，以存货管理的相关理论为依据对其进行存货问题分析并就出现问题的原因提出几点解决方法。同时，希望借助本案例分析，为其他出现类似问题的同类型服装企业提供借鉴。关键词：美特斯邦威存货管理存货积压 Abstract: Through case studies form for listing Metersbonwe appeared in a series of inventory management issues since the 2008 to 2015,in order to inventory management theory based on its analysis of inventory problems and on problems The reason put forward some solutions. At the same time, hoping this case study, there was a similar problem with other types of clothing enterprises to provide reference. Key words: Metersbonwe inventory management inventory backlog 目录

案例18-5 宝洁公司的物流与供应链管理

案例18-5：宝洁公司的物流与供应链管理主题词：第三方物流，VMI，供应链优化始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一，全球雇员超过11万，在全球70多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销140多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。2000年至2009年，宝洁公司销售额实现了两倍以上的增长，并将销量为10亿美元以上的品牌的数量，由10年前的10个增加到目前的23个。公司的市值获得了巨大的提升，使宝洁不仅成为美国五大最具价值企业之一，同时位列世界十大最具价值公司。卓越的品牌、消费者的价值、领先的创新和注重成本和效益，成为宝洁公司在激烈的市场竞争中立足并取胜的基本点。宝洁公司在品牌管理创新、销售方法创新、全球化战略实施等方面作了很多的努力，每年在创新方面花的投资超过22亿美元，在现金管理和成本控制方面也投入了很多精力。在物流和供应链管理方面更是做出来不菲的成绩。 1.寻求第三方物流管理 1992年，刚刚进入中国市场的宝洁公司认识到，产品能否及时、快速地运送到全国各地是其迅速抢占中国市场的重要环节。他们开始寻找第三方物流服务和物流解决方案。作为日用产品生产商，宝洁公司的物流服务需求对响应时间、服务可靠性以及质量保护体系具有很高的要求。进入宝洁公司视野的物流企业主要有两类：占据物流行业主导地位的国有企业和民营储运企业。经过调查评估，宝洁公司认为当时的国有物流企业业务单一，要么只管仓库储存，要么只负责联系铁路运输，而且储存的仓库设备落后，质量保护体系不完善，运输中信息技术落后，员工缺乏服务意识，响应时间和服务可靠性得不到保证。于是，宝洁公司把目光投向了民营储运企业。在筛选第三方物流企业时，宝洁公司发现宝供承包铁路货运转运站，以质量第一、顾客至上、24小时服务的经营特色，提供门到门的服务。于是，宝洁公司将物流需求建议书提交给宝供，对宝供的物流能力和服务水平进行试探性考察。围绕着宝洁公司的物流需求，宝供设计了业务流程和发展方向，制定严格的流程管理制度，对宝洁公司产品呵护倍至，达到了宝洁公司的要求，同时宝供长期良好合作的愿望以及认真负责的合作态度，受到了宝洁公司的欢迎，使得宝供顺利通过了考察。宝洁公司最终选择了宝供作为自己的合作伙伴，双方签订了铁路运输的总代理合同，开始了正式的合作。在实施第三方物流服务过程中，宝供针对宝洁公司的物流服务需求，建立遍布全国的物流运作网络，为宝洁公司提供全过程的增值服务，在运输过程中保证货物按照同样的操作方法、模式和标准来操作，将货物运送到目的地后，由受过专门统一培训的宝供储运的员工进行接货、卸货、运货，为宝洁公司提供门到门的“一条龙”服务，并按照严格的GMP质量