企业战略管理经典案例
精选5企业战略管理经典案例分析合集
精选5企业战略管理经典案例分析合集企业战略管理各阶段的主要内容为：确定企业任务，分析企业环境中的机会和威胁，分析企业内部条件中的优势和弱势，建立企业战略目标，制定供选择的战略方案，以及进行战略决策。
案例集分为下面五个部分，每部分精选5-8个案例分别进行分析。
•战略管理总论•企业战略分析•企业战略规划•企业战略选择•企业战略实施战略管理案例集 - MBA智库文档10个MBA经典企业战略管理案例，每一个案例都不可能是全面的、覆盖了所有理论内容，一般都有重点。
因此，一个案例可以帮助学员重点掌握战略管理的两、三个理论和方法就是相当好的。
MBA战略管理案例 - MBA智库文档包括6个案例解析：（1）案例一：如何应对媒体影响？本案例可用于战略环境分析，通过对一类特殊的利益相关者的分析，加深对企业与社会、外部团体、利益相关者之间关系的认识。
（2）案例二：电信实业业务发展。
本案例要求结合对企业资源、能力等方面条件分析，从要素整合和业务优化组合等层面，提出企业业务发展战略和竞争优势培育战略等方面思路。
（3）案例三：佳能公司能力制胜。
本案例要求掌握对企业核心能力的分析判断，理解企业核心能力是如何培育的，企业如何通过多元发展和能力积累培育持续竞争优势。
（4）案例四：“山泉、纯净水之战”与“默多克的纸老虎”。
本案例分析要求认识企业竞合的必要性和可能性，分析如何实现既竞争又合作的对策。
（5）案例五：扬帆组织变革发展。
分析如何通过内部管理体系的建立和完善，尤其是组织结构的优化和变革，支持企业战略的实现。
（6）案例六：万向战略文化匹配。
本案例专题性地就如何建立与企业战略相匹配提供建议和对策。
企业战略管理经典案例 - MBA智库文档全篇分为企业战略概括、战略分析、战略规划、战略选择、战略实施五部分分别说明。
IBM公司战略管理案例（背景丶战略发展丶收入分析） - MBA智库文档企业要赢，并在短期中在产业中立足，其战略能符合竞争环境的要求,创在短期竞争优势,这正是造就一代霸主的关键。
企业战略管理案例分析题
案例分析题案例分析：百事可乐公司与可口可乐公司的竞争1886年5月名叫John Styth Pemberton的医生发明了可口可乐，它是将“可可”提取精与“可乐”提取精二者相混合而形成的一种成为“脑清剂”药的糖浆基。
Pemberton为此获得了专利，当年销售了25加仑的糖浆，并拿出销售收入的90%，约46美元用于广告宣传。
1886年，Asa Candler 投资集团购买了可口可乐的专利权。
1892年，可口可乐公司作为一个地处佐治亚洲的公司而成立，注册资本为0 万美元。
1893年“可口可乐”这一商标在美国专利局注册。
可口可乐公司于1894年在美国开始授权其他厂瓶装和销售可口可乐，到1899年它在美国几乎所有州都有瓶装厂。
1904年可口可乐糖浆的年销售量达到了100万加仑，全国有123家授权的瓶装厂。
1915年公司首先使用玻璃瓶装，并于1954年引进铝罐装。
铝罐装非常适用于长途及海外运输。
1919年，可口可乐公司以2500万美元的价格出售给了一个亚特兰大银行兼投资集团Ernest Woodruff。
Robert W．Woodruff取代Howard Candler而成为公司的总裁。
此后，公司采取了更大胆的发展战略，成立了海外销售部门，并开发出了糖浆浓缩液以减少运输成本。
目前，可口可乐公司在世界的155个国家和地区设有工厂。
百事可乐公司创建于1898年，生产与可口可乐公司大致相同的产品，即“百事可乐”及其他碳酸饮料。
1938年名叫Loft的公司收购了百事可乐公司，并将Loft的名称全部改成百事可乐公司，与可口可乐公司在饮料行业中进行着直接的竞争。
近百年来，可口可乐公司以其独特的品质称霸世界饮料市场。
在与可口可乐的无数竞争者中，唯有百事可乐经过近半个世纪不懈努力，自1977年以来，在美国软饮料市场的销售量开始赶上可口可乐，称霸百年的可口可乐究竟是怎样被百事可乐夺去市场半壁江山的？早在30年代，百事可乐饮料便在世界上首次通过广播宣布，将当时最高价为10美分的百事可乐饮料降价一半，使顾客用5个美分就能买到双倍的饮料，从而拉开了软饮料行业中争夺战的第一幕。
企业战略管理案例3
案例分析北京光合作用书房五道口店主要优点：对书店的竞争对手进行了比较明确的分析。
不足之处：①没有明确的进行外部环境分析，没有指出其他主要宏观影响因素，其实主要宏观影响因素是社会文化因素。
来这种书店的人大多是一些有一定品味的收入比较高又喜欢阅读的人；②对行业的竞争特征没有进行分析，图书目前已经有了比较明确的市场细分，书店的主要竞争特征是差异性，到不同书店的人群是有不同目的的，由于行业属于比较分散的行业，特别是文中提到的书店，是在寻找市场中的夹缝，因而竞争不是很激烈，但定位很重要。
③作品的重点是在对书店本身进行写实描写，而没有站在企业环境的角度进行分析，这是主要缺陷；④对于书店的业务特色没有进行分析，如书店所经营的书的品种范围，经营规模等，使人不容易把握书店的情况。
案例中国农业大学继续教育学院主要长处：对该教育机构所面临的外部宏观因素和行业竞争特点进行了明确的分析。
不足之处：①对于宏观环境的分析没有归纳准确，成人的农业教育的主要影响因素应当是经济因素，即社会发展到一定程度需要进行自我学习和终身学习，并且受教育者有一定的经济收入用于支付教育费用，其次是国家政策导向以及宏观发展规划；②行业竞争特点分析的不够深入，没有突出成人教育培训市场的特点。
成人教育既有一定的产品差异性，又有一定的价格弹性，顾客容易受价格驱动，即转换成本较低，该行业的进入障碍较低。
目前的行业属于多数小企业与少数大企业并存的状况。
既有一定的大众性，又有一定的专业性细分，近年来，成人教育培训机构发展较快，数量较多，竞争比较激烈；③主要的竞争对手没有明确提出来。
案例北京聚丰房地产开发集团公司长处：①比较准确的描述了企业使命，突出了顾客价值---高品位生活氛围的营造；②对于企业战略目标，提出了争创北京市50强的目标；③战略措施提的比较具体。
不足之处：首先所提的方案可能不是本人经过思考得出的，而是直接从企业网站上或企业的文件中拿来的。
此外还表现在：①企业使命中关于生活空间的价值体现不足，即该房地产企业能够给大众带来的价值描写不太充分；②战略目标中只提到北京市50强，能否成为龙头，值得商榷。
企业战略管理案例分析汇总
案例分析案例分析1、TCL公司所拥有的资源和机会及战略（1）在企业战略中，总体是要发展的，但并不是每一项业务都要采取发展的态势，总体的发展要以某一种或几种业务为主（2）在一定时期企业必须采取收缩战略，收缩战线，以使主要业务取得重大成功。
（3）战略收缩的条件有两种，一是企业的几种业务前景不明或不乐观，另一种是企业遇到了更多好的发展机遇，收缩一些盈利水平不高的业务更有利可图2、美国红十字公司的业务使命是：改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理意外事故。
根据该公司对其业务使命简要回答对企业使命表述的认识。
答：企业使命一般包括三个方面：企业生存目的、企业经营哲学和企业形象。
企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空间。
企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的价值。
3、福特公司在应付账款方面的标杆学习，根据上述资料谈谈如何做好企业的内部环境分析。
答：（1）内部环境分析的核心是要确定企业的主要优势和劣势，而发现自己的劣势更加重要。
（2）内部环境分析要针对主要的竞争对手。
（3）针对主要的差距提出改进的办法。
（4）当企业在行业中处于领先地位时，更要通过各种渠道寻找自己在具体某一方面的劣势。
4、简述你对企业核心能力的理解核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。
只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。
5、硫酸行业的经济特征（1）该待业属于进入壁垒较低，退出壁垒也较低的行业，是比较典型的具有稳定低利润的行业（2）由于该行业中企业的市场范围的有限性，对于潜在的进入者来说，现有企业的瓜是比较强的。
（3）由于行业中的产品受地域限制，因而现有企业之间的竞争不是很激烈。
（4）由于行业处于成熟期，市场增长缓慢，因而市场吸引力不是很强。
swot分析经典案例
swot分析经典案例SWOT分析经典案例。
SWOT分析是一种常用的战略管理工具，通过对企业内外部环境的分析，帮助企业发现自身的优势、劣势、机会和威胁，从而制定出更具针对性的发展战略。
下面我们将通过几个经典案例来深入了解SWOT分析的应用。
1. 苹果公司。
优势，苹果公司拥有强大的品牌影响力和忠诚度，其创新能力和高品质产品被广泛认可。
此外，苹果公司还拥有庞大的现金储备和独特的生态系统，形成了强大的竞争壁垒。
劣势，苹果产品价格较高，导致市场占有率相对较低。
同时，苹果公司对供应链的依赖较大，一旦出现供应链问题，将对公司业务产生重大影响。
机会，智能手机市场仍有增长空间，苹果可以通过不断创新和扩大产品线来抢占更多市场份额。
此外，新兴市场和服务业务也为苹果带来了发展机会。
威胁，智能手机市场竞争激烈，竞争对手不断推出新产品，可能对苹果的市场份额造成挑战。
此外，全球经济不确定性和政治环境的变化也可能对苹果的业务造成影响。
2. 谷歌公司。
优势，谷歌在搜索引擎领域拥有垄断地位，其品牌价值和技术实力在业界享有盛誉。
谷歌还拥有丰富的用户数据和广告资源，为公司带来了巨大的商业机会。
劣势，谷歌面临着隐私和数据安全的挑战，同时在一些国家和地区也面临着监管和法律风险。
此外，谷歌的产品线较为单一，过度依赖广告业务。
机会，人工智能、云计算和自动驾驶等新兴技术为谷歌带来了发展机会，谷歌可以通过不断创新来拓展新的业务领域。
同时，全球数字化进程加快，也为谷歌的业务发展提供了机遇。
威胁，竞争对手不断崛起，谷歌在搜索引擎以外的业务领域面临着激烈竞争。
同时，隐私和数据安全问题可能对谷歌的商业模式产生负面影响。
3. 耐克公司。
优势，耐克拥有世界知名的品牌，其产品设计和营销能力领先于行业。
耐克还拥有全球化的生产和供应链体系，可以快速响应市场需求。
劣势，耐克面临着原材料价格波动和人工成本上升的压力，这可能对公司的盈利能力造成影响。
同时，一些劳工和环境问题也可能对耐克的声誉产生负面影响。
企业战略管理教学案例
企业战略管理教学案例2－1 亚马逊——拓展网上销售的新疆域1998年10月16日这一天，零售巨擘沃尔－马特商场公司起诉因特网图书销售新秀亚马逊（Amazon com）公司时，人们惊讶不已。
沃尔－马特公司职责Amazon挖走了它的高级经理人员以此窃取其电脑推销及分销商业机密。
有趣的是沃尔－马特公司说不起眼的、不断赔钱的Amazon已给它造成了“经济损失”，而且仍一意孤行。
Amazon首型执行官杰弗里.贝索斯对该指控未加评论，他只是算了这样的一笔帐：“即使我们所有的雇员都来自沃尔－马特，这也不到他们员工总数的1％的2/10。
”说完此话，他嘎嘎大笑起来。
显然，沃尔－马特公司笑不出来，贝索斯呢？他也没有狂笑不已、他立即通过Amazon网站购买了三本有关沃尔－马特的书，以变进一步了解该公司是如何运作的、他发现：沃尔－马特的创始人山姆.沃顿曾评论说自己在竞争对手那儿搜罗人才——这一说法随后在Amazon的法庭卷宗中得以体现。
法律专家说，尽管Amazon 雇佣了包括Amazon现任负责监督该公司核心技术运作的首席信息官在内的几名沃尔－马特前高级经理，但沃尔－马特想要获胜，仍路途漫漫。
不管结果如何，这个案子充分地标志着因特网历史上一个转折点——电脑空间零售商在与“尘世间”公司地较量中开始占上风的时刻到来了。
的确，Amazon正在人们的从未涉足的商业领域独辟蹊径，通过率先运用网上销售术，并使其达到几近完美的境界，它正在迫使零售巨孼们仓促效仿。
更重要的是，这也是他们幡然醒悟，重新思考他们传统的优势——有形规模、大众媒体品牌宣传以及在商场里购物的感观吸引力——是否足于确保它们在新经济时代立于不败之地。
杜克大学营销学教授马莎.罗杰斯说：“Amazon是新创立的公司如何能使整个行业的定义得以重新诠释的一个典型事例。
我们来仔细的看一看Amazon：该公司收有310万个节目，搜索简便——这比地球上任何一家书店都大15倍以上，而且还无需花费数百万美元用于支付店面及书店雇员的有关费用。
管理决策经典案例
管理决策经典案例●管理决策总论●决策选择与决策程序●战略性决策目录第六章管理决策总论第一节决策与决策分类第二节决策方法第三节决策分析的重要性实用案例1 印尼阿斯特拉国际公司：管理决策与企业经营第七章决策选择与决策程序第一节决策的选择第二节决策制定第三节多阶段决策程序实用案例1 立石电机公司：经营制胜之道实用案例2 科尔—麦克基公司：战略上的失误是致命的第八章战略性决策第一节传统的决策程序第二节组织决策第三节更精确的组织决策模式第四节战略决策模式实用案例1 ENI：实施国际经营方略实用案例2 美国威斯汀豪斯电气公司：推行合营策略第六章管理决策总论第一节决策与决策分类一、决策的要领及其特性决策是人们为实现一定的目标而制定的行动方案，进行方案选择并准备方案实施的活动，是一个提出问题、分析问题、解决问题的过程。
包含着以下这些特性：决策是行动的基础；决策有明确的目的；决策有两个以上可行的方案；决策要因果分析和综合评价；决策要经过方案的优选过程。
决策是管理的首要职能，决策的正确性和科学性对管理活动的成败起着决定性的作用，直接关系到企业或一个组织的生存和发展。
二、决策分类1.战略决策、管理决策和业务决策根据决策的重要程度，决策可分为战略决策、管理决策和业务决策。
战略决策即事关企业或组织未来发展方向和远景的全局性、长远性和大政方针方面的决策，即主要由组织内最高管理层负责进行；管理决策是执行战略决策过程中的具体战术的决策，一般由企业或组织的中间管理层负责进行；业务决策，即日常业务活动中为提高工作效率和生产效率，合理组织业务活动进程等而进行的决策，一般由初级管理层负责进行。
战略决策、管理决策和业务决策的联系如表6-1：2.程序性决策和非程序性决策按决策的重复程度，决策可分为程序性决策和非程序性决策。
程序性决策，即在日常管理工作中以相同或基本相同的形式重复出现的决策；非程序性决策，即是具有极大的偶然性和随机性，很少重复发生，无先例可循具有大量不确定因素的决策活动。
诺基亚战略管理案例分析
诺基亚——科技以人为本诺基亚公司是一家世界著名的移动通信产品制造商，其成立于1865年，前身是生产木浆和纸板的小企业，经过150年的发展，诺基亚品牌深入人心，它的经典手机铃声和开机动画几乎无人不知无人不晓。
诺基亚从无名小企业发展到世界知名品牌，从工业转型为电子业，成为电信时代第一巨头，这与它的管理人对其的管理和决策是密不可分的。
在智能手机时代，诺基亚借助Symbian 系统，逐渐发展成为全球第一大手机厂商，但随着2007年苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。
诺基亚的盛衰史表明，它是一个很经典的战略管理案例，很值得我们去研究和探讨。
一、诺基亚的发展史1、工业时代：1967年，诺基亚成为了一家芬兰国内跨产业的大型公司，其产业涉及包括造纸、化工、橡胶、电缆、制药、天然气、石油等多个领域，而诺基亚开始手机生产制造是在1960年。
2、前电信时代：1990年，手机用户大量剧增，手机价格迅速降低，移动电话体积越来越小，诺基亚又明确制定了发展成为一个富有活力的电信公司的战略。
20世纪90年代中期，诺基亚因涉及产业过多而濒临破产，总裁以及高层果断做出决策，将其他所有产业舍弃，并拆分了传统产业，只保留下诺基亚电子部门，而此刻诺基亚做出了历史上最重要的战略决策。
3、后电信时代：只剩下手机电信产业的诺基亚经过5年的时间逐渐摆脱了破产的境况，由于专注于传统功能手机产业的研发，诺基亚功能手机在当时具有极佳的用户品牌效应。
1995年，诺基亚开始了它的辉煌时期，它的整体手机销量和订单剧增，公司利润达到了公司前所未有的财富，最高市值1980亿欧元。
4、智能机时代：由于苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。
为扭转颓势，2011年2月，诺基亚与微软达成战略同盟并合作推出WP手机。
诺基亚在智能手机在市场上一直处于颓势。
2013年9月3日，微软和诺基亚官方宣布，微软将收购诺基亚设备与服务业务，即手机业务部门，交易数额是54.4亿欧元（约折合71.7亿美元）。
战略管理的经典案例分析
战略管理的经典案例分析随着社会的发展和经济的全球化，企业的竞争越来越激烈。
在这样的环境下，战略管理变得越来越重要。
战略管理是指以长远的眼光来制定和执行企业的目标和计划，以实现企业的竞争优势和持续发展。
战略管理不仅是企业成功的关键之一，也是企业长期发展的动力和保障。
本文将以经典的战略管理案例分析为主线，从不同的角度探讨经典案例所揭示的战略管理理念、方法和技巧，以期为企业战略制定和管理提供一定的参考和借鉴。
一、Michael Porter的五力分析Michael Porter是现代战略管理的奠基人之一，他提出了著名的五力分析。
五力分析是一种常用的企业战略分析工具，用于评估企业所处行业的竞争状况和潜在的市场机会和威胁。
它由五个核心要素组成，包括供应商的议价能力、买家的议价能力、竞争者的强度、潜在竞争者的威胁和替代品的威胁。
以著名的P&G公司为例，通过五力分析，我们可以看出其产品品牌形象和销售渠道的高度垄断化，使得其供应商和买家的议价能力相对弱化，因此公司不仅可以控制成本，而且可以获得更高的利润率。
此外，P&G在市场上占据了强势地位，并对竞争者的进入、替代品和潜在竞争者的威胁做了充分的预判和防范。
这一分析结果表明，P&G公司的战略管理实践是非常成功的。
二、SWOT分析SWOT分析是战略管理的另一种重要工具，其全称为Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats Analysis。
这种分析方法可以帮助企业了解自身的竞争优势和劣势，预测市场机会和潜在风险，从而有效制定和调整企业的战略管理计划。
在战略管理的实践中，SWOT分析经常被应用于企业的评估和规划，以确保企业的长期发展不会受到不可控因素的影响。
如苹果公司就是一个成功运用SWOT分析的典型例子。
通过SWOT分析，苹果公司成功地分析了自身的优势和劣势，发掘了市场机会和潜在威胁，并在整个分析过程中充分考虑了外部环境的变化和影响。
企业战略管理经典案例分析
企业战略管理经典案例分析企业战略管理经典案例分析摘要：战略泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。
美国哈佛大学迈克尔·波特教授是企业战略传统定义的典型代表。
他认为，“战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物”。
波特的定义概括了20世纪60年代和70年代对企业战略的普遍认识，它强调企业战略的一方面属性——计划性、全局性和整体性。
关键词：企业战略;5P战略;战略分析一、明茨伯格的5P战略1.战略是一种计划，它代表了用各种各样精心构建的行动或一套准则来处理各种情况。
战略的这个定义具有两个特点：(1)战略是在企业经营活动之前制定的，战略先于行动;(2)战略是有意识、有目的地开发和制订的计划。
例如，因为政府已经提出将在某市的经济崛起地区兴建房屋，一家超市购买了这地区附近的一块土地用于开发新店，为其带来商机。
此战略是一种计划。
2.战略是一种计谋，是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋。
这种计谋是有准备和意图的。
例如，房地产开发商A要通过媒体发表一份报告，报告上称政府已经授予了土地使用权，允许它在开发商B将建造的房屋前面建造高层公寓，因此开发商A所建造的公寓将享受到全海景景观，而这也是其公寓的一大卖点。
这种战略的目的就是要打乱开发商B的未来开发计划，是一种计谋。
3.战略是一种模式，是一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式。
“一系列行动”是指企业为实现基本目的而进行竞争、分配资源、建立优势等决策与执行活动。
计划是有意图的战略，而模式则是已经实现的战略。
从这个角度看，战略可以区分经过深思熟虑的战略和应急战略。
在经过深思熟虑的战略中，先前的意图得以实现;在应急战略中，模式的发展与意图无关。
例如，某公司自成立以来的经营方式都是进行集团化经营，通过购买成熟的企业并转手将他们出售来获利。
因此，战略是一种模式。
4.战略是一种定位。
战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情况。
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第一篇企业战略管理经典案例●战略管理总论●企业战略分析●企业战略规划●企业战略选择●企业战略实施目录第一章战略管理总论第一节企业战略涵义第二节企业战略特征第三节企业战略管理过程实用案例1索尼：为何你的品牌套路开始失效实用案例2麦当劳:有效实施管理控制实用案例3 古井酒厂:实施PPSP战略实用案例4 春兰公司:大胆决策，周密部署实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程实用案例6 海尔：优势企业经营战略第二章企业战略分析第一节企业内部条件分析第二节企业外部环境分析实用案例1柯达：与机遇失之交臂实用案例2摩托罗拉：从集权到分权的演绎实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析实用案例4 梅赛德斯：面向市场,赢得竞争实用案例5 长虹:捍卫民族彩电的价格战第三章企业战略规划第一节企业总体战略第二节单一经营发展战略第三节多样化发展战略第四节一体化发展战略实用案例1福特汽车：一个世纪的辉煌实用案例2福特汽车：“优秀中心"的全球战略实用案例3 联想集团:独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想第四章企业战略选择第一节战略制定框架第二节影响战略选择的因素实用案例1福特汽车：经营战略选择实用案例2日本松下：战略转移,走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境实用案例4“康师傅”：迎合需求,占领市场实用案例5 通用:组织结构创新与战略选择第五章企业战略实施第一节战略计划体系第二节企业战略与组织结构第三节企业战略与企业文化实用案例1福特汽车：历史使命与战略目标实用案例2通用：推行分权制度实用案例3 德州仪器：改善组织机构实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略实用案例8 墨士行长:成功执掌澳新银行第一章战略管理总论第一节企业战略涵义一、企业战略的涵义由于在企业战略理论的发展中，出现了众多的理论流派，从而对于企业战略的概念从不同的方面进行描述。
认识下面几种主要的概念描述，有助于加深对企业战略的理解。
1。
安索夫的企业战略理论安索夫是美国战略理论中资源配置战略学派的代表人物，他在《从战略计划走向战略管理》一书中,首次提出了“企业战略管理"的概念。
安索夫指出：企业战略管理是把企业的战略发展问题作为一个多因素和多层次的整体复杂系统来处理。
既重视技术经济方面的环境因素，也重视企业自身的内部结构条件以及文化、政治和法律等各方面的变化发展可能产生的各种影响，并且还把战略计划的制定、控制与实施结合成一个统一的动态管理过程。
安索夫从企业战略计划在实施阶段怎样才能获得成功着手，以环境-战略—组织三者为支柱,建立起了企业承包经营战略管理的基本框架模式。
表1—1 环境的湍流与战略模式安索夫认为，企业等组织在作用于环境的活动中,扩大产品——市场范围等企业家的活动和市场活动，统称为“战略活动”。
战略活动可分为若干类型和模式,并称之为“战略的推动力”，也可称为“战略模式”。
“战略模式”可分为五类：稳定型、反应型、先导型、探索型、创造型。
与环境的湍流测评情况相结合，可用表1—1反映各种战略模式应对环境变化的情况。
安索夫认为,组织的基本要素有：组织的开放性、能力、文化修养、渴望或目的、权力结构以及战略领导等六项.2。
明茨伯格关于企业战略的论述明茨伯格教授认为,在企业的经营活动中,管理者在不同的场合以不同的方式赋予企业战略以不同的内涵。
明茨伯格提出企业战略的五种定义，即计谋、计划、定位和观念、模式。
（1）战略是计谋明茨伯格主要是指通过公布企业的战略或战略意图，向对手宣布本企业的竞争意愿和决心，以及相应将采取的竞争性行动，从而对竞争对手形成一种威慑作用，阻止对手正在准备实施的、有可能对本企业产生不利影响。
在迈克尔·波特发表《何为战略》一文，引起了企业战略理论界的重视。
迈克尔·波特指出“竞争性战略就是要做到与众不同。
它意味着要仔细地选择一组不同的经营活动来表达一种独特的价值理念。
”“战略就是创造一个惟一的、有价值的、涉及不同系列经营活动的地位。
如果最理想的地位仅有一个,那就根本不需要战略.公司面对一件简单而又紧要的事,就是发现并抢先占有战略以赢得竞赛。
战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的经营活动.迈克尔·波特的论述中特别强调战略的定位，强调要做到与众不同,而经过战略上的深思熟虑,确立与众不同的战略定位,往往可以出奇制胜，获得竞争优势。
（2）战略是计划战略是计划强调战略为一种实现特定目标而进行的有意识的活动。
根据这个定义,战略具有两个本质属性：一是战略是在企业开展经营活动之前制定的;二是战略是有意识有目的地开发的。
（3)战略是一种定位明茨伯格指出,战略最重要的是，战略应对一个组织在环境中正确确定自己的位置,从而使上述各项行为在正确的定位之下来进行。
根据这一概念,战略过程包括：①要确定企业应该进入的经营业务领域.②战略需要确定在选定的业务领域内进行竞争或运作的方式。
③通过战略的实施，使组织能处于恰当的位置，保证自身的生存和发展.（4)战略是一种观念作为一种观念，强调的是企业最高层管理人员和董事会成员，必须具备战略的头脑，并通过其战略思维，产生各种适应环境发展或引导环境发展的观念，从而保证企业的活力.这种观念往往体现在上述人员对环境及其发展的正确认识上.这种认识通过一系列活动渗透到组织中的全体成员中，形成共享,就会从根本上影响企业的经营活动。
(5）战略是一种模式明茨伯格强调,战略体现为一系列的行为,战略反映了企业长期行为的连贯性，由企业长期行为模式所导向，并强化企业的行为模式。
实际上,企业有两种战略行为：计划好的战略行为和突发的战略行为。
那么战略模式实际上有以下几种情况:设计好的战略，通过战略实施，最终实现了战略目标;原来设计的战略,由于种种原因没有能够实现；由于环境中出现了原先没有考虑到的情况，采取了种种突发的战略,而且最终得以实现.总之，其将整个战略看做是一种“行为流”的运动过程。
3。
加里·哈梅尔和Ｃ·Ｋ·普拉哈拉德的战略概念及有关的战略理论他们的论文《战略意图》和《竞争核心能力》赢得了麦肯锡奖.按照他们的观点,战略的制定应该是由未来倒推到现在，要确保自己不被想象力更强的竞争对手所取代，最好的办法就是首先构想出创造商业价值的新方法，首先奔向未来。
4。
迈克尔·波特的战略概念及有关理论加里·哈梅尔和Ｃ·Ｋ·普拉哈拉德在论述战略意图这一概念时指出：战略意图是战略发展框架的核心,“战略框架可以指明通向未来之路，而为旅途提供情感和知识能量的却是战略意图。
方向感、探索感和使命感，这三者是战略意图的显著特征.二、企业战略的构成要素安索夫认为，企业战略是由经营范围、增长向量、竞争优势和协同作用这四个要素构成的.其所产生的合力，就成为企业的“共同的经营主线”。
1.经营范围经营范围是指企业从事生产经营活动的领域。
其所要解决的主要是两方面的问题：(1）企业目前所处的经营领域是否有充足的机会，保证企业的生存和发展，因而对是否仍应处在这一经营领域作出决策。
（2)企业应进入何种经营领域，以获得充分发展的空间。
在确定企业的经营范围时,对企业的产品和市场范围应该按分行业来描述,因分行业则是大行业中具有共同特征的产品、市场、技术和使命的集合，能够较明确地为企业确定经营范围提供分析的基础.2.增长向量增长向量又可称为成长方向，规定了企业在产品和市场的结合方面的移动方向。
表1—2是企业增长向量矩阵.(1）市场渗透战略市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而产生的战略，其要点在于扩大现有产品的销售量.通过扩大产品使用者的数量、扩大产品使用者的使用频率、改进现有产品的特性以吸引新用户几种方法达到上述目的.这种战略表面上看风险最小，但如果市场发展对企业产生一些不利因素时,可以成为风险最大的一种战略.这些因素有：该企业在市场上只有微弱优势，出现了多个强有力的竞争对手;管理者把精力集中在现有事务的处理上，可能错过了更好的投资机会;顾客需求的改变导致现有目标市场需求的缩减；某项重大技术突破使原有产品的销路化为乌有.（2)市场开发战略市场开发战略由现有产品开辟新市场组合而成。
它至少包括两个方面：①扩大市场半径，即企业在巩固原有市场基础上千方百计使产品从某一地区走向全国，由城市深入农村,甚至打入国际市场等。
②在原有市场上挖掘潜在的需求，主要是根据消费者的需要，对产品结构、性能等方面的因素进行改进或提高。
这种战略比市场渗透战略的风险大。
由于这种战略不能降低因客户减少或技术上落后而导致的风险性，因此，只能作为一种短期战略.(3）产品开发战略产品开发战略是在原有市场上，改进产品、增加品种、以新产品取代老产品.实施这一战略时，当企业推出的新产品不适合原有市场顾客的需要时，会产生较大的风险。
因此，当企业决定采取这一战略之前，一定要对顾客是否会接受新产品进行市场调查，作出较准确的判断.（4）多样化战略多样化战略是用新开发出的产品去占领新开拓的市场。
采用这种战略应考虑:①现有的资源及市场情况，要深入研究应采用哪种类型的多样化战略,企业领导要高瞻远瞩，坚决抵制某些经营领域的短期利益诱惑.②要处理好多样化经营与专业化生产的关系。
3。
竞争优势企业在市场竞争中与竞争对手发生激烈的对抗，而决定输赢的关键就在于何者拥有强大的竞争优势.战略学家迈克尔·波特的三种基本竞争战略即成本领先、别具一格和集中一点提出了企业竞争优势的基本框架。
4.协同作用协同作用是指企业在战略的制定和实施的过程中，必须努力寻求各种类型的共同努力。
一般来讲，企业战略的协同作用可分为四类：（1)投资协同作用投资协同作用产生于企业内各经营单位联合利用企业的设备、共同的原材料储备、共同研究开发的新产品、以及分享企业专用的工具和专有技术。
（2)作业协同作用作业协同作用产生于充分地利用已有的人员和设备，共享由经验曲线造成的优势等。
(3）销售协同作用销售协同作用产生于企业的产品使用共同的销售渠道、销售机构和推销手段。
（4)管理的协同作用管理的协同作用是贯串于上面三种协同作用之中的、涉及企业素质和能力的核心协同作用.第二节企业战略特征一、长期性企业战略应从企业的长期生存和发展为出发点，研究众多战略问题。
企业战略的长期性特征,要求企业把战略的制定和实施的定位放在未来。
二、全局性企业战略的突出特征是对全局的把握。
以战略的全局性为出发点，企业战略必须根据企业总体发展的需要而制定，其所追求的是企业的整体效果，因而是一种总体决策。