双汇案例分析(ppt文档)
4.管理不善
“3.15瘦肉精”事件的发生，揭发了双汇其 内部一系列的问题，“安全自检”只是令其 显性化。
景下，国内肉类消费销量上升、销售档次提升、销售均 价
上涨是长期趋势， 未来肉类消费总量增长空间很大，为肉
类加工企业提供了很 大的需求市场。
在改革开放以后，我国的各大 肉类生产企业 都走向衰落。双汇集团、雨润集团、春都集团就是 在这种背景下发展起来的， 并大力推动了中国肉类 产业的大发展。 发展到至今，双汇集团的肉类产品 主要竞争对手主要以春都、金锣、雨润为主。他们 占领者除双汇以外的肉类市场，而雨润则是 双汇最 有力的竞争对手。
公司愿景
双汇集团目前是中国最大的肉类生产企业之一， 它的现 阶段目标是：开创中国肉类知名品牌， 开创中国肉类第一品牌。
长远目标：缔造百年国际领先大双汇，奔向世 界行业产量前三强。
企业文化
改革与创新是双汇文化的核心，双汇集团通 过持续推行管理创新、技术创新和思维创新， 使企业发展获得了无限动力。
双汇案例分析
一、双汇集团简介
双汇集团是以肉类食品加工为主的大型食 品集团， 总部 位于河南省漯河市，目前 总资产一百多亿元，员工 50000多人，年 产肉类总产量达到 250 万吨，是中国最大 的肉制品加工 基地，在 2009 年中国企业 500 强排序中列 177 位。企业品牌定位 是开创中国肉类第一品牌， 企业产品定位 是创造新世纪美食享受， 企业目标是建百 年双汇创百年老店，企业宗旨是消费者的 安全与 健康高于一切双汇的品牌与信誉高 于一切，被中国肉类协会授予 ，人们的生活水
平的不断提高，导致人 们的消费观念也开始不断的变化，
现代消费者越来越多的开始追求口感好、风味 佳、食用方
便、种类繁多的肉制品，与此同时，营养、美味、方便的食
品消费潮 流也越来越受到消费者的喜爱。随着消费者购买
能力和消费的升级，未来肉类行 业发展前景乐观。在此背
产品简介
1.核心理念：消费者安 全健康高于一切双汇 品牌与信誉高于 一切
2.产品种类：高温火腿 肠、中低温产品（如： 双汇冷鲜肉）
3.企业产品定位：创新 世纪美食享受
4.企业品牌定位：开创中国 肉类第一品牌
5.企业产品特色：双汇产品 涉及到人们的生活领域，它 不仅 有适合各种用途的火 腿产品，还有让人们放心使 用的冷鲜肉，具 有品牌和 品种特色。
3.商业流通的存在自身劣势。由于双汇的销售主要是以 直营店、 加盟店和合资店为主，因此，在物流配送方 面，由于地区的配送 能力有限，会经常出现即使各个 店铺订了货，而不能即时的送达。 另外，随着双汇在 全国范围内加盟店的不断地增加，在信息的沟 通与交 换方便也必然会产生信息的不对称，不能及时的了解市 场 的需求。最后，在资金的回收上，如果各个加盟店 的经营状况不 佳，导致破产时，将很难回收我们的投 入，甚至会入不敷出，出 现亏损。
二、双汇火腿肠的劣势分析(weakness)
1.有竞争力的产品线较少。在高温肉制品的产品线上，双汇 和雨润等有竞争力的企业相比，双汇有竞争力的火腿产品线 相对 较少，比如，雨润食品在火腿产品上就成立了：雨润、 王润、福 润、雪润、福润得、发香六大品牌，形成了一系 列有市场竞争力 的产品线，与之相比，双汇火腿有竞争力 的生产线则比较少，它 阻碍双汇进一步的发展。
双汇的外部环境分析
消费者分析。 随着社会的发展，我国城镇居民人均收 入不断提高，生活水平也有了很大的 改善，人们越来 越追求高质量的生活，虽然恩格尔系数有所下降，但食 品支出总 额却在不断上升，特别是对肉类产品。在过 去的十几年中，中国肉类生产每年以 平均大于5％的速 度增长，出现这种现象的一个最根本的原因是得益于中 国是世 界第一人口大国。 根据有关调查显示近年来中 国肉类总产量和总消费量始终在世 界各国中处于首位。 据资料显示，2012年全国肉类总产量7642万吨，比上 年增 长5%，为肉类的总供量提供了保证，为双汇集团 这样的肉类加工企业提供物质保证。
双汇的内部环境分析
一.双汇火腿肠优势分析（strength）
1.严格的产品质量和安全。双汇火腿肠拥有先进的生产和检测 设备，双汇集团始终把产品的质量和安全高于一切的理念， 在双 汇火腿肠的生产过程中，无论是从饲料的生产，牲畜 的养殖，然 后到牲畜的屠宰和分割，再是双汇高温肉制品 的制作，直到各大 卖场，都有严格的质量安全的检测检疫， 始终把双汇产品质量安 全看做企业的生命。
通过思维创新，实行“新产品、新包装、新 价格、新结构、新形象”的五新策略，实现 了新形势下的新突破,成就了行业发展的“双 汇奇迹”。
二、战略环境分析
企业内部环景分析有多种具体的方法，其中 SWOT是一种被普遍接受和采纳的战略环境 综合分析法。它是把企业内外环境形成机会 （opportunities）、威胁（threats）、优势 （strengths）、劣势（weakness）四个方面 情况结合起来进行分析，以寻找制定适合企 业实际情况的经营战略的方法。本例采用 SWOT。
2.销售渠道开拓较慢。雨润和双汇相比具有，投资 少，店面 小， 加盟方式灵活， 雨润所要求的店面 一般只需要 30—40 平方米， 一般只需要花费 5000 元去装修，品牌的使用也只需要 5000 元， 总成本也不过 50000 左右，而双汇则需要 15 左右， 雨润的加盟的 花费较之双汇进入门槛要低的多
2.产品的品牌优势。双汇是最早在中国生产火腿肠
的企业 之一，而且双汇品牌已经在全国范围内有了 一定的知名度和美誉 度，这对于我们在双汇火腿肠 的营销和市场的开拓有着积极得影 响，目前为止， 双汇这个品牌已经将近 107 亿元的品牌价值，因 此，可以说一个好的品牌是一个企业的无形的资产。
3.现代化的物流配送体系。随着双汇集团的不断地 发展壮 大，双汇集团认识到了现代化物流的重要性， 在企业中，设置了 物流部，并且把全国的物流系统 相连接，这样既能及时的掌握需求的动向，也进一 步降低了我们的运输成本。
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双汇集团瘦肉精事件危机处理案例分析
双汇集团瘦肉精事件危机处理案例分析目录1. 双汇集团瘦肉精事件背景概述 (2)2. 事件危机处理分析 (3)2.1 事件发现与曝光 (4)2.1.1 事件发现过程 (5)2.1.2 媒体曝光及公众反应 (6)2.2 危机应对策略 (7)2.2.1 初期应对措施 (8)2.2.2 中期应对策略 (9)2.2.3 后期危机处理 (10)3. 双汇集团危机管理实践 (11)3.1 内部管理机制 (12)3.1.1 风险评估与预警 (14)3.1.2 应急响应机制 (15)3.2 公关策略 (16)3.2.1 媒体沟通与舆论引导 (17)3.2.2 公众关系维护 (18)3.3 品牌重塑与修复 (19)3.3.1 品牌形象重塑 (20)3.3.2 市场营销策略调整 (21)4. 事件对双汇集团的影响评估 (22)4.1 经济影响 (24)4.1.1 销售收入变化 (25)4.1.2 市场份额波动 (26)4.2 品牌影响 (27)4.2.1 消费者信任度下降 (28)4.2.2 品牌美誉度受损 (29)4.3 社会责任与公众形象 (30)5. 事件危机处理的启示与反思 (32)5.1 危机处理的经验与教训 (33)5.1.1 应对危机的快速反应 (34)5.1.2 信息公开与透明度 (35)5.2 企业危机管理建议 (36)5.2.1 完善危机管理体系 (37)5.2.2 加强供应链管理 (39)5.2.3 提升企业社会责任意识 (40)1. 双汇集团瘦肉精事件背景概述双汇集团瘦肉精事件是指2011年3月，中国知名肉类加工企业双汇集团旗下的部分肉制品产品被检测出含有违禁添加剂“瘦肉精”的事件。
这一事件迅速引发了社会广泛关注和舆论热议，成为中国食品安全领域的一大危机。
事件发生背景：随着我国经济的快速发展和人民生活水平的提高，食品安全问题日益受到广泛关注。
瘦肉精作为一种能够促进动物生长、增加瘦肉率的违禁添加剂，在我国部分地区的养殖业中被非法使用。
高盛并购双汇案例分析
发展”，由漯河市政府、双汇集团（35.72%）、
漯河海宇投资（25%）共同持股。
2019年12月，商务部批复，同意漯河市国资委将其 持有的双汇集团100%的股权以20.1亿元人民币的价 格转让给香港罗特克斯有限公司（高盛51%，鼎晖 49%）；双汇发展变更为外商投资股份有限公司； 同意海宇将其持有的双汇发展25%股权转让给罗特 克斯（5.62元/股）。这样，罗特克斯即持有双汇 发展60.72%的股份。
双汇产品
案例内容
一、并购背景分析 二、并购动因 三、并购对双汇影响 四、案例启示
二、并购动因—高盛收购动因
2.1 高盛简介
高盛集团（Goldman Sachs）： 全球第二大投资银行和证券公司。成立于 1869年，总资产3000亿美元，在世界 24个国家设有42个分公司或办事处，共 2万多名员工，2000年名列世界500强 第112位。1984年在香港设亚太地区总 部，1994年在北京、上海设代表处。
管理环境整合包括制度与人核心是理念能否整合成功财务资源的整合特别是财权配置模式的选择问题案例内容一并购背景分析二并购动因三并购对双汇影响四案例启示喜忧参半的并购双汇集团的挂牌吸引了包括淡马锡高盛集团鼎晖投资ccmp亚洲投资基金花旗集团中粮集团等十余个意向投资人先后来与北交所进行项目洽谈
高盛并购双汇案例分析
一喜： 中国企业并购不再盲从
双汇集团的挂牌，吸引了包括淡马锡、高 盛集团、鼎晖投资、CCMP亚洲投资基金、 花旗集团、中粮集团等十余个意向投资人 先后来与北交所进行项目洽谈。
2019年4月26日漯河市国资委宣布，由 美国高盛集团和鼎晖中国成长基金Ⅱ授权 并代表两公司参与投标的罗特克斯公司中 标，中标价格为人民币20.1亿元。
并购风险分析
漯河海宇投资（25%）共同持股。
2019年12月，商务部批复，同意漯河市国资委将其 持有的双汇集团100%的股权以20.1亿元人民币的价 格转让给香港罗特克斯有限公司（高盛51%，鼎晖 49%）；双汇发展变更为外商投资股份有限公司； 同意海宇将其持有的双汇发展25%股权转让给罗特 克斯（5.62元/股）。这样，罗特克斯即持有双汇 发展60.72%的股份。
双汇产品
案例内容
一、并购背景分析 二、并购动因 三、并购对双汇影响 四、案例启示
二、并购动因—高盛收购动因
2.1 高盛简介
高盛集团（Goldman Sachs）： 全球第二大投资银行和证券公司。成立于 1869年，总资产3000亿美元，在世界 24个国家设有42个分公司或办事处，共 2万多名员工，2000年名列世界500强 第112位。1984年在香港设亚太地区总 部，1994年在北京、上海设代表处。
管理环境整合包括制度与人核心是理念能否整合成功财务资源的整合特别是财权配置模式的选择问题案例内容一并购背景分析二并购动因三并购对双汇影响四案例启示喜忧参半的并购双汇集团的挂牌吸引了包括淡马锡高盛集团鼎晖投资ccmp亚洲投资基金花旗集团中粮集团等十余个意向投资人先后来与北交所进行项目洽谈
高盛并购双汇案例分析
一喜： 中国企业并购不再盲从
双汇集团的挂牌，吸引了包括淡马锡、高 盛集团、鼎晖投资、CCMP亚洲投资基金、 花旗集团、中粮集团等十余个意向投资人 先后来与北交所进行项目洽谈。
2019年4月26日漯河市国资委宣布，由 美国高盛集团和鼎晖中国成长基金Ⅱ授权 并代表两公司参与投标的罗特克斯公司中 标，中标价格为人民币20.1亿元。
并购风险分析
双汇收购史密斯菲尔德案例分析共31页
承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
双汇收购史密斯菲尔德案例分析
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
双汇收购史密斯菲尔德案例分析
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
管理沟通双汇危机处理17页PPT
谢谢！
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗伯斯 庇尔
பைடு நூலகம்
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
管理沟通双汇危机处理
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
双汇事件案例分析-影响消费者购买行为的因素共31页
1.2当双汇“爱上”瘦肉精
1.3双汇的应对
大哥！！ 晚了，你 吃多少都 没用！！
1.4结果——无法回到从前
全国已有28.2%的零售店下架双汇产 品，其中华南和西南两区下架销售点 比例最高，分别达到46.9%和39.8%。 在继续销售双汇产品的零售店中，平 均降幅高达45.7%，约有42.3%的零售 店销量下跌幅度超过五成。
3.26-怀疑
有的人认为这只是双汇中 了对手的套了，其可信度有 待考察。
自己人吧？
3.3本校调查——“七嘴八舌”
现在不吃火 腿啦，要吃 也不吃双汇
的！
我们打打酱 油，表示不
屑！
Think about it
企业在制定营销策略考虑哪 些影响消费者购买行为的因素？
3.4本例简略分析
案例引人深思 ？？？
3.22-心寒忧虑-“考虑健康”
持这种态度的人多半是双 汇的老顾客，看到他们的信 任被如此践踏，心寒也正常 不过，同时他们也倍感忧虑： 像双汇这样的老牌子都出问 题了，那我们以后还能对什 么放心。
3.23-继续吃“心理上想当然”
他们有人认为问题被曝光 后，再去吃就是安全的，也 有人认为双汇都出问题了， 那其他牌子应该更不如，所 以还是吃双汇好了。
数字说明了一切！
2.1”邪恶“的瘦肉精——怕 怕！！！
瘦肉精是一类动物用药，大 量使用会对人体产生危害，常 见有恶心、头晕、四肢无力、 手颤等中毒症状，特别是对心 脏病、高血压患者危害更大。 长期食用则有可能导致染色体 畸变，会诱发恶性肿瘤。
2.2“瘦肉精”利益有多大？
不法养殖户使用瘦肉精主要还是为 了巨额利润。据农业部统计，如果 用瘦肉精把一头普通猪变成“瘦肉 型猪”，只需要10到20天的时间， 成本只要8元钱，而净利则高达22 元钱，利润率为275%。在利益驱 动下，养殖户铤而走险。
双汇案例分析
• 3月26日双汇董事长万隆曾小规模邀请部分媒体进行沟通，并表 示双汇是“代人受过”。 • 3月31日，双汇召开“万人职工大会”，双汇董事长、71岁的万 隆鞠躬道歉，并称双汇因“瘦肉精”事件经济上受损超过121亿 元。万隆代表管理层向消费者再次致歉，并对曝光“瘦肉精” 事件的央视等媒体也表达了感谢，期望继续得到在场的经销商、 供应商、投资者以及金融部门的支持。为了消除影响，杜绝类 似事件的再次发生，万隆昨日宣读了双汇集团的六项决定： • 1、强化源头控制。执行生猪头头检验，原辅料强化批批检查。 2、成立双汇集团食品安全监督委员会，监督企业各个环节。 • 3、建立双汇集团食品安全奖励基金，每年“3·15”做总评。 • 4、建立食品安全举报制度。 • 5、引入“中国检验认证集团”作为独立监督机构进行第三方监 测。 • 6、加快养殖业发展，进一步完善产业链，提高企业对产业链上 下游的控制力。
• 4.借鉴丰田召回门事件，迅速召回问题产品。 • 5.得到了经销商和投资者的支持。 • 6.引入“中国检验认证集团”作为独立监督机构进行第三 方监测。
双汇的失误细节
• 1.没有强烈的危机预防意识，事件发生前与媒体的交流欠 缺。 • 2.危机发生时第三方权威机构的运用欠缺，分析理由不充 分。 • 3处理危急时未妥善运用责任性原则。
双汇案例分析
小组成员： 小组成员： 樊明丽 万军 刘欢 雷启富 毛权宏
第一部分
• 双汇集团背景分析
双汇集团简介
• 双汇集团是以肉类加工为主的大型 食品集团，总部位于"中国食品名城"河 南省漯河市。目前，企业总资产100多 亿元，员工4.5万人，年屠宰生猪1500 万头，年产肉制品150万吨，是中国最 大的肉类加工基地，在2007年中国企业 500强排序中列166位。 • 双汇集团坚持用大工业的思路发展 现代肉类工业，先后投资40多亿元，从 发达国家引进先进的技术设备3000多台 套，高起点、上规模、高速度、高效益 建设工业基地，形成了以屠宰和肉制品 加工业为主，养殖业、饲料业、屠宰业、 肉制品加工业、化工包装、彩色印刷、 物流配送、商业外贸等主业突出、行业 配套的产业群。
危机公关双汇瘦肉精事件42页PPT
分销(Place)： 企业并不直接面对消费者，而是注重经销 商的培育和销售网络的建立，企业与消费者的联系是通过 分销商来进行的。
促销(Promotion)：企业注重销售行为的改变来刺激消费 者，以短期的行为（如让利，买一送一，营销现场气氛等 等）促成消费的增长，吸引其他品牌的消费者
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Page 5
（2）危机公关的定义 企业危机公关是指企业为避免或者减轻危机所带来的严重
损害威胁，从而有组织、有计划地学习、制定和实施一系 列管理措施和应对策略，包括危机的规避、控制、解决以 及危机解决后的兴等不断学习和适应的动态过程。
Page 6
（3）危机公关的特点及原则 意外性：危机爆发的具体时间、实际规模、具体态势和影
农业部：正开展瘦肉精拉网式监测，双汇集团再次声明：济源 双汇高管被免 产品收回 2019-03-19国务院派员督察瘦肉精 河南沁阳清查被指走过场 2019-03-20河南首次通报：双汇冷鲜肉瘦肉精抽检呈阳性 2019-03-21济源双汇无限期停产整顿 双汇发展重组存隐患 2019-03-22济源双汇公司确认17头瘦肉精生猪，国务院工作组 要求彻查“瘦肉精”事件 严肃究责 2019-03-23双汇紧急召开4000多人规模的全国经销商视频会议 ，以应对下架危机，希望能重新启动市场。 2019-03-25河南“瘦肉精”肇事来源基本查明 发现3个制造窝点
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4P是指：产品（Product）、价格（Price）、渠道（ Place）、促销（Promotion）
产品（Product）：注重开发的功能，要求产品有独特的 卖点，把产品的功能诉求放在第一位。
价格(Price)： 根据不同的市场定位，制定不同的价格策 略，产品的定价依据是企业的品牌战略，注重品牌的含金 量。
促销(Promotion)：企业注重销售行为的改变来刺激消费 者，以短期的行为（如让利，买一送一，营销现场气氛等 等）促成消费的增长，吸引其他品牌的消费者
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（2）危机公关的定义 企业危机公关是指企业为避免或者减轻危机所带来的严重
损害威胁，从而有组织、有计划地学习、制定和实施一系 列管理措施和应对策略，包括危机的规避、控制、解决以 及危机解决后的兴等不断学习和适应的动态过程。
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（3）危机公关的特点及原则 意外性：危机爆发的具体时间、实际规模、具体态势和影
农业部：正开展瘦肉精拉网式监测，双汇集团再次声明：济源 双汇高管被免 产品收回 2019-03-19国务院派员督察瘦肉精 河南沁阳清查被指走过场 2019-03-20河南首次通报：双汇冷鲜肉瘦肉精抽检呈阳性 2019-03-21济源双汇无限期停产整顿 双汇发展重组存隐患 2019-03-22济源双汇公司确认17头瘦肉精生猪，国务院工作组 要求彻查“瘦肉精”事件 严肃究责 2019-03-23双汇紧急召开4000多人规模的全国经销商视频会议 ，以应对下架危机，希望能重新启动市场。 2019-03-25河南“瘦肉精”肇事来源基本查明 发现3个制造窝点
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4P是指：产品（Product）、价格（Price）、渠道（ Place）、促销（Promotion）
产品（Product）：注重开发的功能，要求产品有独特的 卖点，把产品的功能诉求放在第一位。
价格(Price)： 根据不同的市场定位，制定不同的价格策 略，产品的定价依据是企业的品牌战略，注重品牌的含金 量。
双汇案例
海宇—万隆
3.6=5.62—4.02+0.7+0.8+0.6
股权结构
早在2003年6月11日，16名自然人成立了漯河海宇 投资有限公司(以下简称海宇投资)，仅仅两天后， 海宇投资便与河南省漯河市双汇实业集团有限责 任公司(以下简称双汇集团)签订《股权转让协议》， 海宇投资以3.54亿元收购双汇发展(000895， SZ)25%股权，成为其第二大股东。2003年8月4日， 双方将股权转让价款由3.54亿元调整为4.02亿元。 此次股权转让完成后，双汇集团仍持有持有双汇 发展35.72%的股权，为公司第一大股东。
高盛收购双汇
2005年，漯河市国资委向漯河市政府 上报《关于河南省漯河市双汇实业集 团有限责任公司国有产权转让方案的 请示》，拟转让持有的双汇集团的 100%股权，此方案获得漯河市政府 批准。因转让底价较低，曾引起不少 议论。
高盛收购双汇
2006年3月3日，漯河市国资委在北京产 权交易所挂牌，将其持有的双汇集团 100%股权对外转让，底价为10亿元。 双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集 团，总资产约60多亿元，2005年销售收 入超过200亿元，净利润1.07亿元。另外， 集团持有上市公司双汇发展35.715%股 份，所持股份的市值达33.89亿元。
高盛简介
高盛集团是一家领先的金融机构，具领导 地位的全球金融机构，为世界各地不同行 业的重要客户提供投资银行、证券和投资 管理服务。客户包括企业、金融机构、政 府和高净值人士。公司成立于1869年，总 部设在纽约，并在伦敦、法兰克福、东京、 香港和世界其他主要金融中心设有分支机 构。
双汇最大的竞争对手——雨润
ห้องสมุดไป่ตู้
高盛并购双汇案例分析
管理结构 1.4双汇管理结构
管理团队及架构： 管理团队及架构：
双汇集团实施集团化管控模式，按照产业布局 和发展需要，建立鲜冻品事业部、肉制品事业部、 化工包装事业部、养殖事业部等，推行目标管理、 预算管理、标准化管理、供应链管理、质量管理和 企业的信息化。
控股股东和实际控制人： 控股股东和实际控制人：
三大看点
1、双汇发展实际控制人变成兴隆公司。 双汇发展的实际控制人由外资，变成双汇员工全部持股的兴隆 公司,。这对有利于民族品牌的保护,有利于 双汇实际控制人主 动的贯彻自己的发展战略和意图, 有利于双汇的长远经营。 2、消除了同业竞争,减少了关联交易。 双汇发展收纳了集团公司所有与屠宰与加工肉制品相关的资产 ,消除与集团的同业竞争,,有利于双汇发展的所有股东。。 3、资产重组与置换价格确定。 本次资产重组涉及两方面内容:一是对罗特克斯定向增发,用于 吸收合并该公司持有的股权;二是对双汇集团定向增发 。。本 次资产重组基本为双汇未来发展扫除障碍。
运营路径
股权结构图
借助本次资产重组方案的 实施，双汇管理层最终获得 双汇海外控股主体53%的 表决权，从而最终获得了双 汇集团的法律意义上的控股 权。
双汇发展重大资产重组
经历了8个月的焦急等待，2010年11月29号，双 汇发展连发18条公告，公布了一揽子资产重组方 案。资产重组方案包括资产置换、换股吸收合并以 及资产认购。 方案显示：第一，双汇发展将以双汇物流85%股 权与双汇集团旗下22家公司股权进行置换，并以 51.94元/股的价格向双汇集团非公开发行A股购买 置入资产中价值超过置出资产部分；第二，向罗特 克斯发行A股购买罗特克斯认股资产；第三，以换 股方式吸收合并广东双汇、内蒙古双汇等五家公司 。
备受争议-双汇式 备受争议 双汇式MBO 双汇式
管理团队及架构： 管理团队及架构：
双汇集团实施集团化管控模式，按照产业布局 和发展需要，建立鲜冻品事业部、肉制品事业部、 化工包装事业部、养殖事业部等，推行目标管理、 预算管理、标准化管理、供应链管理、质量管理和 企业的信息化。
控股股东和实际控制人： 控股股东和实际控制人：
三大看点
1、双汇发展实际控制人变成兴隆公司。 双汇发展的实际控制人由外资，变成双汇员工全部持股的兴隆 公司,。这对有利于民族品牌的保护,有利于 双汇实际控制人主 动的贯彻自己的发展战略和意图, 有利于双汇的长远经营。 2、消除了同业竞争,减少了关联交易。 双汇发展收纳了集团公司所有与屠宰与加工肉制品相关的资产 ,消除与集团的同业竞争,,有利于双汇发展的所有股东。。 3、资产重组与置换价格确定。 本次资产重组涉及两方面内容:一是对罗特克斯定向增发,用于 吸收合并该公司持有的股权;二是对双汇集团定向增发 。。本 次资产重组基本为双汇未来发展扫除障碍。
运营路径
股权结构图
借助本次资产重组方案的 实施，双汇管理层最终获得 双汇海外控股主体53%的 表决权，从而最终获得了双 汇集团的法律意义上的控股 权。
双汇发展重大资产重组
经历了8个月的焦急等待，2010年11月29号，双 汇发展连发18条公告，公布了一揽子资产重组方 案。资产重组方案包括资产置换、换股吸收合并以 及资产认购。 方案显示：第一，双汇发展将以双汇物流85%股 权与双汇集团旗下22家公司股权进行置换，并以 51.94元/股的价格向双汇集团非公开发行A股购买 置入资产中价值超过置出资产部分；第二，向罗特 克斯发行A股购买罗特克斯认股资产；第三，以换 股方式吸收合并广东双汇、内蒙古双汇等五家公司 。
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双汇的案例分析
双汇——供应链管理带来高速发展在加拿大一所居住区附近有两家超市，一家是沃尔玛（Wal-Mart），一家是凯玛特（Kmart ）,家住在附近的刘小兵经常光顾这两家超市，后来他和其他顾客一样发现沃尔玛超市的价格越来越低廉，而凯玛特超市的价格却依旧。
据说后来凯玛特超市曾经想起诉沃尔玛超市恶性竞争，以低于进货价的价格销售商品，但是最后沃尔玛超市拿出自己的进货单据却令凯玛特非常吃惊，由于沃尔玛超市采用了供应链的信息化系统实现了全球统一采购及供货商自己管理上架商品，因此其零售价竟然比凯玛特的进货价低。
当然，最后大家都知道的故事就是沃尔玛最大的竞争对手凯玛特终于在2002年初宣告破产，而世界上最大的零售连锁集团沃尔玛制胜的秘诀之一就是快速高效的供应链管理信息系统。
从旅居加拿大的技术专家到双汇软件总裁的刘小兵说他当初亲眼看着这两家超市的竞争，而这种竞争的残酷结果也就使他更深刻的意识到，对于一些大型传统的微利行业来说，供应链的竞争有时就是决定胜负成败的关键。
2003年一月，双汇第一批连锁店将在北京正式开业，这标志着双汇正式进入北京鲜肉市场，而一场供应链与供应链之间的竞争早已经在店面之后的市场展开。
1.双汇信息化的原始动力双汇是以肉类加工为主的跨行业、跨地区、跨国经营的特大型食品集团，是中国最大的肉类加工基地。
资产总值40亿元，员工2万多人，拥有40多家国内外子公司，100多个办事处，产值达100个亿，在全国食品行业中是排名第一的大型企业集团。
随着企业规模逐渐扩大，问题也开始逐步显现。
根据刘小兵的介绍，2001年之前，在整个双汇集团，已达到了集团内各企业内部之间的信息共享，但是在各个企业之间，尤其是上游的供货商、生产厂商、仓储、运输下游的专卖店和销售分公司之间却还没有实现信息实时交换，信息传递仍然依靠电话、email和传真,然后再人工整理。
虽然在外人看来，双汇集团即使不搞信息化，也照样能正常发展，而且仍然能够以每年数亿元的速度盈利。