项目承包管理办法

项目承包管理办法 第一章 总 则 第一条 为加强公司工程项目承包管理，进一步推行项目法施工，提高工程项目盈利水平，特制定本办法。 第二条 实行工程项目承包制应遵循如下原则： (一)工程项目效益最大化原则； (二)工程项目成本否决、自负盈亏原则； (三)工程项目全面管理、全面考核、项目部全员参与的原则； (四)工程项目成本单独核算原则； (五)工程项目承包和监管并重原则。 第三条 公司所有工程项目、项目经理部、专业施工队（以下均简称“项目部”）都要推行项目承包制。本规定中所称“承包人”，可以是项目经理个人，可以是由项目经理牵头的二人及以上的承包集体。 第二章 项目部的组建及管理体制 第四条 项目部是针对不同类型工程项目组建的能够独立开展生产组织、施工经营活动的经济核算实体。根据公司现行项目组织情况，将项目部分为两种类型： （一）全面管理型项目部：针对单项工程成立，既有施工管理职能，又有经营管理职能，对项目盈亏负有全面责任。 （二）专业施工实体：以年度承包为主的、主要从事专业工程分包的固定性项目管理组织，具有独立核算、自负盈亏职能。 第五条 全面管理型项目部是一次性施工生产组织，在工程项目合同签订伊始建立，在工程竣工并具备竣工审计条件后，项目部进入解体程序；非正常履约项目解体程序结合实际情况，参照本办法第二十二条执行；专业施工实体可设为长期管理组织机构，执行年度考核。 第六条 项目部根据工程项目规模、复杂程度和专业特点进行设置，目前结合公司实际情况暂分五个等级。 第七条 在满足公司各专业管理要求的条件下，本办法本着高效、精干、一岗多职的原则，实行优化组合，确定各类型、级别项目部的机构人员配备建议，作为两级公司新开项目部定员定编、进行现场管理成本测算的依据。 第八条 在工程正式开工前，按照公开、平等、竞争、择优的原则，通过公开选聘程序确定项目经理、承包人。选聘程序执行公司人力资源部现行管理办法。 第九条 项目管理层人员岗位工资水平按人力资源部下发薪酬管理办法执行。在项目承包经营期间，承包人除承包书规定的日常工资、节点奖励、竣工奖励及经公司审批的奖金外，不得以任何理由发放其他形式的奖金。 第十条 项目部关于计划、统计、预算、成本、工程、质量、安全等各项基础管理工作，要按各专业部门的要求，及时报送相关业务报表，建立健全各种制度台帐，接受机关业务部门的指导与检查。 第三章 项目承包 第十一条《项目管理目标责任书》的内容应包括：（一）项目各类经营、管理目标；（二）对项目部的奖惩依据、标准、办法及应缴纳的风险抵押金；（三）项目经理的责任、权利、义务；（四）项目经理解职和项目部解体的条件和办法；（五）需要明确的其他事项。 第十二条 项目中标后分（子）公司应进行详细的项目成本预测，依据预测情况制订内部承包标底。如开工前不具备成本预测条件，可根据已掌握的项目情况、参考同类别项目毛利水平，对内部承包标底进行估算，确定承包基数，在项目正式开工前由公司经理同项目经理签订《项目管理目标责任书》。 第十三条 各单位进行项目承包时，项目的承包毛利率不能低于合同评审毛利率，成本降低按1-3%考虑。 市场开发部要对各类项目毛利参照水平定期进行修订，并在合同评审过程中按照底线原则严格把关；分（子）公司在进行项目承包书备案时，需将项目合同评审表一并备案。 第十四条 项目管理目标责任书模式： （一）目标成本：目标成本基数包死，成本超降分段提取奖励。适用于三级及以上规模全面管理型项目（部）。 （二）年度承包：年度上缴总额（或费率）包死，超利按一定比例提取奖励。适用于专业施工实体。实行年度承包的单位，每个项目成本要单独核算，不能混淆、串项。 （三）成本包干：适用于因工程创优、开拓市场、承揽标志性建筑或拓宽施工领域等因素，工程造价低于正常造价并已存在目标成本潜亏因素的让利项目。 （四）自主经营模式：适用于项目运营不占用公司资金的首钢外部项目。该承包模式下： 1、项目实现超利，全额奖励项目部，由承包人自主分配。 2、由承包人自行承揽的工程项目，按不低于结算收入的2%上缴管理费。根据项目资金流入情况按比例上缴。 3、项目运营资金进入项目部内部银行方式遵照公司财务部制订的实施细则执行。承包人必须保证项目内部银行资金余额不低于当月应缴纳统筹款。项目运营资金严格封闭运行，严禁挪用。 第十五条 项目中间审计亏损严重、项目经理出现违法违纪行为、或项目出现重大质量、安全事故及因工程组织不利给公司造成严重影响时，公司可与项目经理中止承包协议，按其给公司带来的损失扣除风险抵押金，并对项目经理进行行政处罚。 第四章 风险抵押金缴纳方式及管理 第十六条 项目部经营层及全体管理人员必须缴纳风险抵押金，对工程项目的各项经营、管理指标实行风险承包。风险抵押金缴纳标准依据项目合同额及上缴利费额度，按孰高进行计算。 第十七条 各级别项目部内部人员风险抵押金缴纳比例原则以风险金缴纳系数为依据，具体由项目经理自行决策。见习期管理人员不缴纳风险抵押金。 第十八条 承包人在责任书签订后30日内缴纳风险金。对于合同额暂不确定的项目，应按最初测算结果先行缴纳风险抵押金。如施工中项量发生变化，再根据变化情况，签署承包书补充协议，并按标准补交风险抵押金。 第十九条 承包期间经中间审计出现亏损的项目，承包人应按不低于亏损额20％的比例补缴风险抵押金。亏损额较大或未足额补缴风险抵押金的承包人，应予撤换。被撤换的承包人对承包期间经营成果负责。属集体经营承包的，通过承包集体协商共同对承包期间经营成果分担。 项目施工过程中更换项目经理，原则上仍执行原承包书，按原责任书约定金额补缴风险抵押金，公司应及时对前任项目经理经营情况进行审计，新任项目经理对项目后续事宜全权负责。 第二十条 除项目经理外的项目部成员涉及内部岗位调整的，风险抵押金按在职期间完成工作量比例预留。工程竣工审计盈利，返还预留部分风险抵押金；任职期内的利润按在职期完成工作量及缴纳风险抵押金比例分配。项目亏损，按亏损金额扣罚预留风险抵押金，直至扣完为止。风险金调整后，项目经理应在1个月内组织缴齐风险抵押金总额。项目到收尾阶段，结算收入达到总收入的80%以后，风险金不再调整。 第五章 项目承包后的监督和管理 第二十一条 项目实施过程中出现停工等不能正常履约情况，公司工程管理部于工程正式停工一周内书面通知公司审计部，财务部，人力资源部、经营部、技术质量部，各部门要按照本专业关于非正常履约项目的专业管理制度加强监督管理；分（子）公司要按照专业管理制度组织项目部及时制定后续工作相关方案，并监督落实，降低项目经营风险；如项目停工满半年后仍不具备复工条件，分（子）公司要于1个月内、以半年为时点对项目进行中间审计，并将审计结果报公司审计部；公司审计部按照专业管理制度，组织对停工项目进行复审，并于3个月内将复审结果报公司分管领导审批；审批后，分（子）公司要根据审计结果于1个月内完成对项目的阶段兑现及重新承包工作，新的承包及考核方案以经公司各专业主管部门审核批准的方案为准。主要包括停工部位和成品保护实施方案、结算方案、资金回收方案、现场物资处理方案、人员分流方案等内容。 第二十二条 对于工程实体已完工、进入结算期（已完未验）的工程项目，公司工程管理部于一周内书面通知技术质量部、审计部，财务部，人力资源部、经营部，各部门要按照本专业关于该类项目的专业管理制度加强监督管理；分（子）公司要按照专业管理制度组织项目部及时制定后续工作相关方案，并监督落实，降低项目经营风险。如项目进入结算期满1年后仍未办理完竣工结算，分（子）公司要于1个月内、以1年为时点对项目进行项目完工阶段审计，其余程序参照第二十二条执行 第六章 项目承包管理协作程序 第二十三条 为落实两级公司工程项目目标承包责任制，必须建立两级机关项目承包管理工作体系，从而实现项目承包管理的规范化、程序化。 第二十四条 公司项目承包管理工作程序如下，各分（子）公司可参照执行： （一）项目前期的承包书签订阶段 1.市场开发部在取得工程中标通知书后7个工作日内，完成项目成本预测、确定项目上交利费标底。 2.人力资源部收到工程中标信息后5个工作日内下发项目组织机构成立文件，文件中须明确项目部类型和级别、岗位工资标准。收到项目承包标底后5个工作日内组织进行项目经理公开竞聘、项目竞标或议标，确定项目经理人选及项目班子。 3.项目承包人确定后，经营部1个月内组织签定《项目管理目标责任书》，并按时限督促风险抵押金交纳工作；对于拒不签署责任书、不按时缴纳风险金的项目，及时向人力资源部提交工作联系单，建议取消承包人承包资格。 4.经营部在组织项目部签定责任书后一周内将责任书分别移交人力资源部、财务部、审计部、工程管理部、技术质量部、安全环保部。 （二）项目实施阶段 各专业部门每月10日前将对项目部的月考核书面意见报人力资源部，形成月度考核结果。工程出现非正常履约情况，各专业部门按第四章第二十二条、第二十三条约定执行。 第七章 项目兑现 第二十五条 项目部在完成上缴的基础上，实现成本超降时，按规定提奖费率（见附表5）提取承包奖励。奖励的60%原则上按实际缴纳风险金比例进行分配，另外40%由项目经理按项目部各专业、岗位贡献大小合理分配。兑现承包奖励按当年度全面预算规定比例扣除工资附加费后发放。项目经理同时承揽多个项目的（同一时间段，两个及以上项目同时施工），项目盈利兑现时，应综合考虑其他项目盈亏情况。 第二十六条 A级项目经理自行承揽的社会民用项目提奖办法参照公司《项目经理分级管理办法》规定执行。