某集团全面财务预算管理规章制度
财务预算管理制度
财务预算管理制度财务预算管理制度篇一预算管理需要正确、及时的编制好工程预算，正确计算工程量及套用定额，做好工料分析，及时做好预算与主要实物量的对比工作。
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财务预算管理制度篇二1、第一章总则第一条目的以财务预算为手段，全面实行预算管理、加强企业经营管理及财务控制力，充分合理运用资金，加速资金周转，降低经营管理成本，提高经济效益。
年度预算和月度预算是公司绩效考核的核心依据之一。
第二条分类及适用范围年度预算、季度预算、月度预算、专项预算（项目预算、采购预算等）。
第三条批准及实施机构财务管理中心负责组织财务预算的编制及实施，年度财务预算、月度财务预算由总经理办公会审批同意后下达执行。
2、第二章财务预算编制与审批第一条年度财务预算一、公司采用自上而下的零基预算模式，总经理办公会于每年12月15日前下达下年度工作计划大纲，各职能部门根性据此指导年度预算与工作计划的制订。
二、各职能部门根据公司下达的年度工作计划大纲，按照财务管理中心的编制要求（以通知形式下达），合理预测并编制本部门下年度财务预算，形成下年度《资金收支年度计划》。
资金收支年度计划应分项列具收支项目及金额，收入包括融资流入、销售收入、租赁收入、营业外收入等所有现金流入，支出包括工资、奖金、员工福利、办公费用、车辆费用、工程支出、广告费、业务费、固定资产支出、税负支出、归还借款支出、财务费用、投资预算等所有现金流出，在每年1月1日以前经各中心总监签字后报送财务管理中心。
三、财务管理中心根据公司下达的年度工作计划大纲精神及各职能部门提交的年度预算，从公司全局的角度对年度计划的资金进行综合平衡和审核并提出调整修改建议，形成年度财务预算。
四、每年1月25日前财务管理中心将年度预算提交计划管理中心。
五、每年1月28日前，本年度财务预算经总经理办公会审批通过并经集团总裁签发后由财务管理中心组织实施。
全面财务预算管理制度范本(3篇)
全面财务预算管理制度范本第一章总则第一条为规范全面财务预算管理，提高财务管理效率，保障企业财务健康发展，特制定本制度。
第二条本制度适用于所有企业的财务管理工作。
第三条全面财务预算管理应遵循合理、透明、公平、高效的原则。
第四条全面财务预算管理的目的是通过预测和计划，合理配置财务资源，实现企业经营目标。
第五条全面财务预算管理的主要任务包括财务预算编制、执行、控制、评估和调整，以及相关报告的编制和分析等。
第二章财务预算编制第六条财务预算的编制周期为一年。
第七条财务预算的编制工作应由财务部门负责，必须遵循科学合理的原则。
第八条财务预算编制的步骤包括：目标确定、数据收集、预测和计划、核算和报告等。
第九条目标确定阶段，应根据企业发展战略和经营目标，确定财务预算的总体目标。
第十条数据收集阶段，财务部门应及时收集和整理与预算编制相关的数据和信息。
第十一条预测和计划阶段，财务部门应根据收集到的数据和信息，进行财务预测和计划。
第十二条核算和报告阶段，预算执行期间，财务部门应及时核算和报告预算执行情况。
第三章财务预算执行第十三条财务预算应在预算编制完成后的第一个月内开始执行。
第十四条财务预算执行工作应由财务部门和相关部门共同完成，必须遵循规范执行的原则。
第十五条财务预算执行工作的主要内容包括核实预算计划和实际执行情况、监控和控制财务预算、及时处理偏差等。
第十六条在财务预算执行过程中，如出现偏差，财务部门应及时分析原因，并提出调整措施。
第四章财务预算控制第十七条财务预算控制应主要从成本、收入、资金等方面进行。
第十八条成本控制，主要包括成本预算、成本核算、成本管控等。
第十九条收入控制，主要包括收入预算、收入核算、收入管控等。
第二十条资金控制，主要包括现金预算、流动资金管理等。
第二十一条财务预算控制应以偏差分析为基础，及时发现和解决问题。
第五章财务预算评估和调整第二十二条财务预算评估应定期进行，主要包括财务报表分析、财务比率分析等。
集团全面预算管理制度
集团全面预算管理制度一、前言预算制度是企业管理的一个重要组成部分。
预算按照一定的规则对企业未来一定时期内的收支、投资和财务状况进行规划和控制。
通过预算制度，企业可以制定合理的经营计划，有效地利用资源，管理费用，达成经营目标。
本文主要介绍集团全面预算管理制度。
该制度规定了预算编制、审核、执行和监督的具体方法和步骤，为集团企业的管理和发展提供了支持和保障。
二、预算编制1. 编制目的预算编制的主要目的是为了提高资金的利用效率，合理控制各项经费支出，减少浪费和资源的滥用，确保资金的安全和企业的经济效益。
同时，预算编制也是对企业未来经营计划和预期收入、支出、投资等方面进行规划和设计的重要手段，是企业管理的重要基础。
2. 编制原则预算编制应遵循以下原则：1.实事求是原则：预算编制必须真实、准确地反映企业实际情况和经营需求。
2.经济效益原则：预算编制应考虑企业经营效益，减少浪费和无效支出，提高资金利用效率。
3.可操作性原则：预算编制应易于实施和控制，不能过于复杂和繁琐。
3. 编制流程预算编制的流程包括以下步骤：1.总体规划：制定集团年度经营规划，明确主要经营目标和指标。
2.预算编制：根据总体规划，制定各项预算，如销售预算、成本预算、投资预算、财务预算等。
3.审批流程：对编制好的各项预算进行审核和审批。
4.统编审核：将各项预算逐级汇总，与总体规划进行对比分析，并进行预算分配和调整。
5.最终审核：确定最终预算并进行审批和签字。
三、预算执行1. 预算控制预算执行阶段主要是通过各项预算控制来实现经营计划的落实和管理的规范化，确保企业的正常运转。
预算控制应分为以下几个方面：1.收入控制：计划内实际收入的完成情况。
2.成本控制：控制成本支出，确保资金使用的合理性，减少不必要的浪费。
3.投资控制：对各项投资计划进行控制，保证企业的企业长期发展。
4.资金控制：合理规划和管理资金结余，保障企业运营资金。
2. 预算执行流程预算执行流程包括以下步骤：1.责任制度：建立相应的责任制度和授权流程。
集团公司全面预算管理办法(试行1)
目录1、目录 (1)2、第一章总则 (2)3、第二章预算组织 (3)4、第三章预算内容 (4)5、第四章预算编制 (7)6、第五章预算控制 (10)7、第六章预算调整 (11)8、第七章预算分析报告 (13)9、第八章预算考核 (14)10、第九章附则 (16)11、附件一全面预算管理办法流程图 (17)12、附件二全面预算管理表格第一章总则第一条目的为实现公司的发展战略，提高公司经营管理水平，加强公司内部控制，优化公司资源配置，建立健全公司全面预算管理体系，结合本公司实际，制订本办法。
第二条全面预算管理的基本内容及管理体系全面预算管理是指围绕公司发展战略，以经营计划为基础，以年度工作任务为目标，并将公司目标以预算形式加以量化，对公司预算年度内各种资源和经营行为所做的预期安排，使之得以实现的公司内部控制管理活动，是全过程、全方位、全员参与，对公司各种资源和经营行为全面控制的综合管理系统。
全面预算包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。
全面预算管理体系包括预算组织、预算内容、预算编制、预算控制、预算调整、预算报告和预算评价等内容。
第三条全面预算管理的基本原则公司编制财务预算应当按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则：1.坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理；2.坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制；3.坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。
第四条实施要求各部门主要负责人为预算管理的第一责任人，同时要确定本部门的预算管理专员，部门的预算管理专员在部门负责人的领导下，负责本部门的预算工作，确保对预算编制、批准、控制、调整、报告、考核等各环节的有效管理和监控，促进公司整体经营管理水平的提高。
公司主要负责人和各部门负责人要重视全面预算工作，组织好公司内部各层级的全面预算管理活动,要把全面预算管理作为本公司经营管理工作的重点第五条预算期间预算周期与公司的会计年度一致，从每年公历1月1日起至12月31日止。
集团财务预算实施细则范文（四篇）
集团财务预算实施细则范文第一章总则第一条为认真贯彻落实《____集团有限公司财务管理制度》，加强集团及下属子公司的预算管理，提高企业管理水平和经济效益，保证公司预算目标的实施，根据公司的实际情况，特制订本实施细则。
第二条集团及下属子公司应在规定的时间内，按照区国资办和集团本部的要求，以统一的编制方法、报表格式和编报规范，报送年度财务预算报告。
第三条集团财务预算管理组织结构分为集团预算管理工作领导小组、集团预算管理办公室各成员企业预算管理工作小组。
集团预算管理工作领导小组职责相当于董事会预算委员会职责，主要对集团预算管理工作小组和各成员企业预算管理工作小组工作进行指导，对预算编制和预算审核的准确性进行考核；集团预算管理办公室职责主要是对各成员企业预算工作进行组织、指导和预算审核。
各成员企业预算管理工作小组职责主要是开展企业的预算管理工作并对预算编制的准确性负直接责任。
第四条集团预算管理办公室是集团财务预算工作的具体组织和管理机构，在整个预算过程中担任了重要角色。
（一）集团预算管理办公室成员由集团综合部、财务部、总1工办、工程部及投资部等职能部门人员组成，各相关部门必须安排具有足够专业能力的人参与预算管理工作；（二）集团预算管理办公室成员应全程参与预算编制审核会议，如无特殊事由不得请假。
集团预算管理办公室成员专业能力不足或无故缺席预算会议三次及以上的，集团预算管理办公室可酌情进行人员调整；（三）集团预算管理办公室成员需认真查阅下属企业预算数据并对其真实性和准确性进行审核，各办公室成员包括但不限于审核对口部门的预算数据，并签署专业意见。
例：行政部审核人力成本、固定资产购臵计划等相关数据；总工办及工程部审核代建项目计划等相关数据；投资部审核对外股权投资计划、下年度预计投资情况等相关数据。
第五条各成员企业预算管理工作小组一般是指各企业的总经理、副总经理、财务部、行政部人员及各相关部门。
该预算管理工作小组对本单位的预算编制负有直接责任。
海信集团公司预算管理制度
海信集团公司预算管理制度第一章总则第一条为了有效控制集团公司生产经营活动，优化资源配置，提高企业资产运营效率及经济效益，根据财政部《企业国有资本与财务管理暂行制度》和《关于企业实行预算管理的指导意见》有关规定，制定本制度。
第二条本制度所称预算管理是指由业务预算、资本预算和财务预算构成的预算管理体系，是集团公司发展战略的保障和支持系统。
通过推行全面预算管理在集团公司内部建立以预算为导向的工作机制，既是优化资源配置，确保资金有序、高效运转，实现成本最低化和效益最大化，完成预算期内既定目标的客观需要，也是集团公司建立和完善现代企业制度、推动母子公司健康协调发展的必然要求。
第三条集团公司全面预算管理按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下原则：⒈以集团公司发展战略为导向，围绕经营目标实施；⒉以财务控制为基本手段，力求积极稳健，加强风险控制；⒊全面预算，全员参与，全方位实施，全过程控制；⒋统筹安排，科学合理，效益优先，综合平衡；⒌量入为出，量力而行，精打细算，挖潜增效；⒍细化考核，有效监督，权责对等，激励约束并重。
第四条集团公司实行“统一管理，分级负责”的预算控制体系。
“统一管理”就是集团公司对股东会批准的预算方案负责，在全公司范围内统一预算政策，统筹核定、统一调整预算指标，统一管理分公司投资资金，统一进行预算考核。
“分级负责”就是子、分公司（指所有各二级预算单位，包括集团公司控股子公司、分公司及其他各附属单位，下同）按照集团公司的安排部署，负责本公司预算工作的组织，指标分解落实，执行过程监控以及执行结果考评，子、分公司负责人对本单位预算指标完成和预算管理工作负责。
集团公司和子、分公司为基本预算控制责任中心，所有发生经济活动的各公司、分厂、区队（车间）、班组等均作为基层预算责任中心。
第二章预算管理组织机构第五条按集团公司章程规定，年度预算方案由董事会负责制订，股东会审议批准。
在具体工作中，董事会授权经理层具体实施预算方案的编制，预算方案报董事会审议通过后由股东大会审议批准。
集团公司财务管理制度（精选6篇）
集团公司财务管理制度（精选6篇）集团公司财务管理制度一、什么是管理制度管理制度是组织、机构、单位管理的工具，对一定的管理机制、管理原则、管理方法以及管理机构设置的规范。
它是实施一定的管理行为的依据，是社会再生产过程顺利进行的保证。
合理的管理制度可以简化管理过程，提高管理效率。
二、管理制度的主要特征1、权威性管理制度由具有权威的管理部门制定，在其适用范围内具有强制约束力，一旦形成，不得随意修改和违犯；2、完整性一个组织的管理制度，必须包含所有执行事项，不能有所遗漏，如发现或新的执行事项产生，应相应的制定管理制度，确保所有事项“有法可依”；3、排它性某种管理原则或管理方法一旦形成制度，与之相抵触的其他做法均不能实行；特定范围内的普遍适用性。
各种管理制度都有自己特定的适用范围，在这个范围内，所有同类事情，均需按此制度办理；4、可执行性组织所设置的管理制度，必须是可执行的，不能偏离组织本身事务，成为一纸空文；5、相对稳定性管理制度一旦制定，在一般时间内不能轻易变更，否则无法保证其权威性。
这种稳定性是相对的，当现行制度不符合变化了的实际情况时，又需要及时修订。
6、社会属性因而，社会主义的管理制度总是为维护全体劳动者的利益而制定的。
7、公平公正性管理制度在组织力对每一个角色都是平等的，任何人不得在管理制度之外。
三、集团公司财务管理制度（精选6篇）管理制度是实施一定的管理行为的依据，是社会再生产过程顺利进行的保证。
合理的管理制度可以简化管理过程，提高管理效率。
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集团公司财务管理制度1财务预算管理制度是为促进企业建立、健全内部约束机制，进一步规范企业财务管理行为，推动企业加强预算管理，根据财政部颁发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》和集团公司实施全面预算管理的要求，结合集团企业实际情况而制定。
预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动完成既定的经营目标。
公司全面预算管理制度（3篇）
公司全面预算管理制度一、总则随着企业业务的发展，财务预算成为企业管理的重要组成部分。
为了规范公司的预算管理工作，提高预算的科学性和有效性，特制定本制度。
二、预算编制原则1、科学性原则：财务预算必须以科学的方法、科学的理论和科学的手段进行制定。
2、合理性原则：财务预算必须以事实为依据，根据企业所处的市场环境和经营条件确定预算指标。
3、可行性原则：财务预算必须通过详细、可行的方案和数据支持，确保目标的实现。
4、协调性原则：财务预算必须与各部门的预算相互协调，确保协同工作的顺利进行。
5、弹性原则：财务预算必须具有一定的弹性，以应对外部环境的变化和企业内部条件的调整。
6、综合性原则：财务预算必须对企业的各项活动进行综合考虑和综合分析。
三、预算编制流程1、制定预算编制计划：公司财务部门根据公司业务发展计划和管理要求，制定预算编制计划，明确预算编制的目标、内容、方法和时间节点等。
2、收集基础数据：各部门按照财务部门要求，提供相应的基础数据，包括历史财务数据、各项指标数据等。
3、编制预算方案：财务部门根据各部门提供的基础数据，结合公司的管理要求和市场环境，编制预算方案，包括收入预算、成本预算、费用预算等。
4、部门审核：各部门对预算方案进行审核，提出修改意见和建议。
5、财务审核：财务部门对预算方案进行审核，确保预算的合理性和科学性。
6、管理层审批：公司管理层对预算方案进行审批，最终确定预算。
7、执行控制：各部门按照预算方案制定相应的执行计划，并按照预算进行执行和控制。
8、预算检查与评估：财务部门定期对预算进行检查和评估，及时发现问题和偏差，并采取相应的措施进行调整和改进。
四、预算管理责任1、财务部门负责公司的预算管理工作，负责预算编制和执行的监督和控制。
2、各部门负责按照预算进行经营活动，并按照预算执行情况负责报告和解释。
3、公司管理层负责预算的审批和监督，对预算执行情况进行评估和调整。
五、预算执行监控1、财务部门定期对预算执行情况进行监控和检查，确保预算的执行情况符合预期。
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集团全面财务预算管理制度
1.目的
为配合集团总体战略规划以及年度经营计划的实现，同时为加强对下属子公司经营的控制和指导，通过对预算的编制和执行来评价各下属子公司的经营业绩，改进下属子公司经营过程中的不足，特指定本预算管理制度。
2.适用范围
集团下属各控股子公司
3.职责
3.1 下属各子公司负责财务预算的初拟，下属子公司财务部为财务预算编制的执行部门。
3.2 财务中心负责下属各子公司的财务预算的收集及审核并出具审核意见，并对财务预算执行情况进行监控。
3.3 集团董事会负责制定总体经营规划和年度经营计划，分配各下属公司的经营任务，并负责下属子公司财务预算的审批和下达
4.内容
4.1 预算编制原则和方法
4.1.1 预算编制原则：
（1）按照财政年度进行预算管理；
（2）当年费用率不能超过上年实际费用率；
（3）利润的增长必须高于费用的增长；
（4）要考虑人工成本占利润的合适比例，保证具有竞争力的人均创利水平。
4.1.2 编报方法
编制预算采用上下结合、综合平衡的办法。
自上而下分解目标，明确任务；自上而下层层填报，逐级审核把关、汇总；最终进行综合平衡；预算有效、适用地得到控制和约束。
4.2 预算层次及期间
4.2.1各下属子公司应该根据本公司组织架构、业务特点等分层次进行预算安排，预算的层次可以分为公司年度预算、部门预算、产品预算、项目预算等。
上报总部的预算为公司年度总预算。
子公司根据经批准的年度总预算来重新分解各部门或项目的预算。
4.2.2公司年度预算的期间为自然年度。
4.3 预算内容
下属子公司年度预算应该包括：
（1）长期投资和短期投资预算
（2）固定资产购置预算
（3）现金流量预算
（4）成本预算
（5）管理费用、财务费用、营业费用预算
（6）销售收入和利润预算
（7）其他预算
以上各项预算的填制可根据附表项目进行填列。
根据上述内容编制预算之后，各子公司应该形成下一年度的预计财务报表。
4.4 预算管理的流程
4.4.1每年末集团公司董事会根据集团年度总体目标，提出下一财年总预算指标，并将总预算指标分解。
4.4.2下属子公司根据集团公司分解的指标、预算编制原则和方法以及工作计划安排编制公司当年的财务预算。
4.4.3财务中心审查下属子公司编制提交的预算，汇总出集团总预算，并将总预算提交总经理室进行审议。
4.4.4总经理室将总预算提交集团公司董事会审议，根据集团董事会意见调整财务预算后，由总经理室将预算下达到各下属子公司执行。
4.5预算控制和评价
4.5.1 财务中心根据董事会批准、总经理室下达的财务预算进行监控，每月下属子公司除根据《集团财务会计报告管理制度》报送相关财务资料外，还需向财务中心报送财务预算执行情况说明。
4.5.2 每个财年结束后20个工作日内，每个子公司报送上一年度的财务决算情况，并说明差异原因。
财务中心综合各子公司执行情况，向总经理室报告上一年度整体财务预算分析报告，提出整改建议。
4.5.3 下属子公司应严格控制费用支出，各项费用应该按专项进行使用和控制，各项目费用当月有节余的，可以在结转下月使用，未经财务中心审批，严禁各项目费用之间相互替代使用。
4.5.4 下属子公司在当月经营过程中如果发生了超预算情况，先用上月节余弥补，如果节余不足弥补的，按超预算金额不同报不同部门审批，如果当月超预算金额在预算金额10%以内的，由下属子公司总经理审批，超过10%的，需交财务中心报总经理室审批。
长期投资和短期投资预算表
预算年度：年
注：该表的数据将会影响现金流量
固定资产购置预算表预算期间：年
注：该表中的数据将会影响现金流量和折旧费
销售收入预算总表
预算期间：年
注：该表中的销售总额由后续的产品销售预测以及服务收入预测汇总得出。
XX商品销售预测表
预算期间：年
注：分不同产品进行预测，该表应该根据市场部门提供的预测表进行预计。
XX服务收入预算表（含项目开发）
预算期间：年
销售成本预算总表
预算期间：年
XX商品销售成本预测表
预算期间：年
预算编制单位：单位：人民币元
制表：复核：
采购现金支出预测表
预算期间：年
制表；复核：
XX存货预测表
预测期间：年
预算编制单位：单位；
XX存货预测表（续表）
11页脚内容
12页脚内容
销售税金及附加预算表
预算期间：年
预算编制单位；单位：人民
费用预算总表
预算期间：年
预算编制单位；单位：人民币元
月度费用预算表预算期间：年
15页脚内容
16页脚内容
17页脚内容
现金流量预算表
预算期间：年
预算编制单位：单位；人民币
款财务费用预算表
预算期间：年
预算编制单位：单位：人民
制表：复核：
利润预算表
预算期间：年
预算编制单位：单位：人民币
预计资产负债表
预算期间：年
预算编制单位：单位：人民币
预算资产负债表（续表二）。