华为变更方案九要素
华为变更方案九要素据“公司深读”消息称，“业务造假”可能涉及海外一些代表处虚增订货经营数据造假，并且华为“已经将那时候数据造假的主要高级别领导降职降薪、冻结晋升”。
就此，《中国企业家》记者向华为有关工作人员确认消息是否属实。
华为有关工作人员称，文件属实。
这位工作人员还表示，长期坚持自我批判，是华为一个长期的价值观，不过，每次针对的不太一样，这次是针对虚假合同。
在华为内部，这样的自我批判案例很多，都是在传承华为自我批判的价值观。
这是1月17日发出的问责通报，就在当天下午5点，华为深圳总部还召开了“烧不死的鸟是凤凰”专题活动。
在活动上，华为总裁任正非在“烧不死的鸟是凤凰，在自我批判中成长”专题仪式上发表题为《从泥坑中爬起来的是圣人》的讲话，而此篇讲话的标题跟十年前，即2008年9月2日在核心网产品线表彰大会上的讲话都几乎一样，内容也都是围绕自我批判。
据公众号“蓝血研究”分析，不同的是，10年前做自我批判，是为了生存，是为了认真听清客户的需求，是为了用生命的微光点燃团队的士气，是为了打破游击队、土八路的局限和习性，是为了不掉入前进道路上遍布的泥坑陷阱中；而10年后的今天，做自我批判，是为了创造一个伟大的时代，是为了成为一个伟大的战士，是为了开动航母，是为了践行人生的摩尔定律。
另外，在此次自我批评的活动上，过去两年因管理不成熟、业务上出问题、业务违规而受过处罚的业务领导们聚在一起，深刻反思自己过往的业务决策失误，给公司给个人造成的损失，并感谢华为公司给予的机会，告别过去，斗志昂扬、再度据悉，1月17日下午的主题为“烧不死的鸟是凤凰”的“自罚大会”十分特殊，首次采取了向全球华为员工同步直播的形式。
现场巨大的屏幕上，还有一只金色的凤凰舞动翅膀，带着长尾在红色火焰背景之下不断奔腾，不断飞舞，终究没有被烧死，得以涅槃重生。
这契合和表达了华为一直以来奉行的金句：“烧不死的鸟是凤凰”，意喻浴火重生、自我批判。
可谓颇具仪式感。
在现场，任正非说：“今天是被处分的干部和将来要被处分的干部的誓师大会，我来之前已经把对我自己的处分命令写到网上了。
”他对现场华为一众高管表示，摩尔定律的核心就是自我批判，要通过自我批判、自我迭代在思想文化上升华，去践行人生的摩尔定律。
我们信心百倍，英雄万岁，青春万岁，敢于改正缺点和错误的人青春永存。
有分析称，虽然华为长期坚持有仪式感的自我批判已经不是新鲜事，但在近期各种热点事件的背景下，此举颇有况味，称得上华为在自身新的历史周期开端之际，流露出一种越挫越勇的战略自信，更是意在重塑群体奋斗的核心价值观。
值得注意的是，2017年恰是华为成立三十周年，正站在其自身特定的历史节点上，以一种告别过去、走向未来的姿态，迎接任正非眼中“三十年河西”的挑战。
仅仅是自我批评，还采用了当下火热的直播形式，其姿态的转变可见一斑，足见华为在批评与自我批评上也事实上，“烧不死的鸟是凤凰”并非第一次，最早可追溯到2000年华为举办的“呆死料大会”。
据悉，最早的形式是华为把由于工作不认真、测试不严格、盲目创新造成的大量废料，以及研发、工程技术人员因此而奔赴现场“救火”的往返机票，成箱成盒地包装成特殊的奖品，颁发给相关产品的负责人。
“今天是废品，它洗刷过我们的心灵，明天就会成为优秀的成果，作为奖品奉献给亲人”，“我们开展自我批判的目的不是要大家去专心致志地修身养性，或是大搞灵魂深处的革命。
而是要求大家不断地去寻找外在的更广阔的服务对象，或是更有意义的奋斗目标”。
颁奖现场，任正非批评相关负责人的同时，更不忘鞭策他们继续前行，以被浪费的大量废料，激发这些干部对质量不合格、成本浪费的羞耻感，从而奋起改进工作。
此次大会后，“烧不死的鸟是凤凰”“从泥坑里爬出来的是圣人”，均成了华为内部流传甚广的名句。
当然，被“烧”过的华为人也不少，还有华为BG业务的掌舵人。
2012年，华为公司销售收入还差2亿多没有完成任务，在2013年召开的上年度总结会议上，相关业务的负责人信守承诺，践行当初“不达底线目标，团队负责人零奖金”的承诺。
包括徐文伟、余承东、万飚等在内的BG业务领导，被公司颁发“从零起飞奖”。
“烧”过后，业绩也得到了不同程度的提升。
2017年，华为销售收入预计将达到6000亿人民币，接近1000亿美金的规模；其中，运营商业务持续稳健发展；企业业务已经服务于197家世界500强企业，45家世界100强企业；余承东带领的消费者业务，智能手机发货1.53亿台，全球份额突破10%，持续保持全球前三，在中国市场份额突破20%。
在《以奋斗者为本——华为公司人力资源管理纲要》中，记者注意到，“烧不死的鸟是凤凰”的说法并未提出，但该精神早在1995年时就已形成。
彼时，在《目前形势与我们的任务》讲话中，当时华为市场部全体正职在递交述职报告的同时，也递交了辞职报告，接受组织评审。
任正非肯定了这一做法。
随后，1996年，任正非在市场部全体正职集体辞职仪式上的讲话也强调了这种精神——为了企业的生存和发展，要有能上能下的心胸。
这也成为华为用人的一条核心原则。
在2005年《致新员工书》中提及，“烧不死的鸟是凤凰”是华为人对待委屈和挫折的态度和挑选干部的准则。
提及华为的文化，无人不惊叹任正非的的“狼性”文化，华为坚持企业就是要发展一批狼，而狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的精神；三是群体奋斗。
企业要扩张，必须要有这三要素。
但同时，高级干部还必须用内心之火和精神之火来点燃全体员工的信心。
而内心之火和精神之火的来源，离不开定期的“烧”。
当然，也有认为这是华为总裁任正非的浆糊智慧。
任正非曾经说，我不懂技术，我不懂管理，也不懂财务，我手里提着一桶浆糊。
这桶浆糊，在西方就是胶水，这粘结人与组织的胶水本质就是哲学。
这次举办“烧不死的鸟是凤凰”活动，也是基于任正非的浆糊理论。
任正非曾经不止一次提到，未来社会二三十年人类社会将发展成智能社会，其深度和广度将不可预测。
“信息技术在五年以后是怎么样，我自己也不清楚；未来三十年人类社会会变成什么样子，根本不清楚。
信息技术前三十年积累的能量，将在后三十年爆发，这个洪水会不会把华为冲得无影无踪，还不好说。
”这类强调组织活力和方向正确的讲话，在任正非近期讲话中经常被提及。
例如，在一次人力资源领域讲话中，任正非就提出：“组织充满活力既要能够使得大致正确的方向得以贯彻执行，也要善于自我批判，使得一旦方向脱离大致正确后,能够及时纠偏。
在知识爆炸、行业快速变化的今天，充满活力的组织要让领袖听得见来自各个层级的声音，吸收全组织的精华，以保证持续维持大致正确的方向。
”有分析称，华为这种自上而下的自我批判精神，固化到企业文化的血液中，让公司机体组织持续充满活力，实现自我纠偏，才能确保华为这艘巨轮前进的方向大致正确，并走得更稳更远。
这也就诠释了自1987年创办以来，强调价值观文化的华为是如何一步步走到今天的从泥坑中爬起来的是圣人——任正非在“烧不死的鸟是凤凰，在自我批判中成长”跌倒算什么，爬起来再战斗，我们的青春热血，万丈豪情，谱就着英雄万古流。
伟大的时代是我们创造，伟大的事业是我们建立，伟大的错误是我们所犯，渺小的缺点人人都有……。
改正它，丢掉它，朝着方向大致正确，英勇前进，我们一定能到达珠穆朗玛。
我们面临的时代空前伟大，信息社会、智能社会我们还根本不能想象，华为刚启航的航母正需要成千上万英雄划桨。
担负时代命运的责任，已经落到了我们肩上，我们还有什么个人的小九九不能放下。
任何一个时代的伟大人物都是在磨难中，百炼成钢的。
矿石不是自然能变成钢，是要在烈火中焚烧去掉渣子，思想上的煎熬，别人的非议都会促进炉火熊熊。
缺点与错误就是我们身上的渣子，去掉它，我们就能变成伟大的战士。
在伟大时代的关键历史转折关头，跟上去，超过它，勇担责任重担，向着光明，向着大致正确的方向前进，作为伟大公司的一员，光荣、自豪。
永远不要忘记自我批判，摩尔定律的核心就是自我批判，我们就是要通过自我批判、自我迭代，在思想文化上升华，步步走高，去践行人生的摩尔定律。
我们的前途是光明的，我们的道路可能艰难困苦，我们信心百倍，走在改革的大道上，意气风发，斗志昂扬，勇立在时代的潮头。
英雄万岁，青春万岁，敢于改正错误缺点的人，青春永存。
从泥坑里爬起来的人就是圣人——任正非在核心网产品线表彰大会上的讲话2008年9月2日2多年的奋斗实践，使我们领悟了自我批判对一个公司的发展有多么的重要。
如果我们没有坚持这条原则，华为绝不会有今天。
没有自我批判，我们就不会认真听清客户的需求，就不会密切关注并学习同行的优点，就会陷入以自我为中心，必将被快速多变、竞争激烈的市场环境所淘汰；没有自我批判，我们面对一次次的生存危机，就不能深刻自我反省，自我激励，用生命的微光点燃团队的士气，照亮前进的方向；没有自我批判，就会固步自封，不能虚心吸收外来的先进东西，就不能打破游击队、土八路的局限和习性，把自己提升到全球化大公司的管理境界；没有自我批判，我们就不能保持内敛务实的文化作风，就会因为取得的一些成绩而少年得志、忘乎所以，掉入前进道路上遍布的泥坑陷阱中；没有自我批判，就不能剔除组织、流程中的无效成份，建立起一个优质的管理体系，降低运作成本；没有自我批判，各级干部不讲真话，听不进批评意见，不学习不进步，就无法保证做出正确决策和切实执行。
只有长期坚持自我批判的人，才有广阔的胸怀；只有长期坚持自我批判的公司，才有光明的未来。
自我批判让我们走到了今天；我们还能向前走多远，取决于我们还能继续坚持自我批判多久。
别人说我很了不起，其实只有我自己知道自己，我并不懂技术，也不懂管理及财务，我的优点是善于反省、反思，像一块海棉，善于将别人的优点、长处吸收进来，转化成为自己的思想、逻辑、语言与行为。
孔子尚能三省吾身，我们又不是圣人，为什么还不能。
回顾核心网廿年的历史，我们无一不在自我批判中前进的。
从HJD48的模拟PBX交换机研发开始，到JK1000，再到A型机、C型机、B型机，128，201校园卡，A8010，无一不是在不断地优化改进自己的昨天。
没有昨天，就没有今天，在对错误、落后进行批判的同时，我们也自我陶冶，成长起一批宏大的英雄队伍。
但真理的认识是反复的。
由于昨天在程控交换机上的成功，使我们在下一代产品的规划上偏离了客户需求。
2001年底我们用iNET应对软交换的潮流，中国电信选择了包括爱立信、西门子、朗讯、阿尔卡特、中兴在内的五家做实验，华为被排除在门外，遭受了重大挫折。
GSM的MSC从G3到G6一直没有市场突破。
UMTS V8也遭遇失败。
3G电路域核心网、PS分组域和HLR长期投入没有回报，短期也没有抓住机会。
……我们在核心网上面临着严冬。
当我们认识到错误，在NGN上重新站起来后，我无数次地去北京，仍然得不到一个开试验局的机会。
变更管理流程八步 口诀
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一、提出变更，有理有据。
提出变更时，需明确变更内容和原因，并提供相关佐证材料。
华为流程管理体系介绍[2]
![华为流程管理体系介绍[2]](https://360docs-1393072327.cos.ap-beijing.myqcloud.com/cea1959b294ac850ad02de80d4d8d15abe2300f1.webp)
华为流程管理体系介绍一、流程分类华为把流程分为运营流程和管理支持流程两大类¹²。
运营流程是公司的管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的基础。
运营流程包括战略管理、集成产品开辟（IPD）、客户关系管理（CRM）、集成供应链（ISC）四个方面¹²。
战略管理是制定公司的中长期发展目标和方向，以及相应的资源配置和组织调整等决策性活动¹²。
集成产品开辟（IPD）是从采集客户需求到交付满足客户需求的产品或者解决方案的端到端的业务流程，涉及需求管理、战略规划、产品规划、技术规划、技术开辟和产品开辟等六个阶段¹²³。
客户关系管理（CRM）是从发现销售线索到收取客户汇款的端到端的业务流程，涉及线索管理、机会管理、定单管理、合同管理、项目管理、财务管理等六个阶段¹²。
集成供应链（ISC）是从采购计划到物料交付的端到端的业务流程，涉及采购计划、采购执行、物料控制、仓储物流等四个阶段¹²。
管理支持流程是为运营流程的高效执行提供服务和支持的流程，包括各职能部门（如人力资源、财务、法务等）的内部业务活动¹²。
二、流程层次华为根据不同层次的流程所规范和指导的不同管理层次的工作，将流程分为一级主流程、二级子流程和三级操作级流程三个层次¹²。
一级主流程是跨职能部门的端到端的业务流程，用于中高层的业务决策和协调。
一级主流程体现了公司业务模式，并覆盖了公司全部的业务。
一级主流程由多个二级子流程组成¹²。
二级子流程是职能部门内部或者跨部门间协作的业务子流程，用于职能域或者智能领域（IPT）的业务管理。
二级子流程体现了创造客户价值的主要业务逻辑以及为实现主业务高效和低成本运作所需要的支撑业务逻辑。
二级子流程由多个三级操作级流程组成¹²。
2024版华为项目管理课程HCSA
01课程概述与背景ChapterHCSA课程简介项目管理在华为重要性华为作为全球领先的ICT解决方案供应商，项目管理是其核心竞争力之一。
华为注重项目管理的标准化和流程化，通过科学的项目管理方法提高项目成功率。
掌握项目管理知识和技能对于在华为从事相关工作的人员来说至关重要。
培训目标与学员定位培训目标学员定位课程内容及结构安排课程内容结构安排02项目管理基础理念Chapter项目管理定义及核心要素项目管理定义项目核心要素包括项目范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购和干系人管理等。
传统与现代项目管理方法对比传统项目管理方法现代项目管理方法01020304华为项目管理始终围绕客户需求进行，确保项目成果符合客户期望。
以客户为中心华为倡导跨部门、跨领域的团队协作，实现资源共享和优势互补。
强调团队合作华为在项目管理中高度重视风险识别、评估、应对和监控等环节。
注重风险管理华为追求项目管理的持续改进和优化，不断提升项目执行效率和质量。
持续优化改进华为特色项目管理理念介绍案例分析：成功项目经验分享案例一案例二案例三案例四03项目启动与规划阶段Chapter确定项目目标范围界定制定项目章程030201明确项目目标和范围界定制定详细工作计划和时间表工作分解结构（WBS）01制定时间表02资源计划03资源需求评估及分配策略资源需求分析资源分配策略资源动态调整风险识别、评估及应对措施风险识别风险评估应对措施04项目执行与监控阶段Chapter团队协作和沟通技巧培训有效沟通技巧团队协作理念教授倾听、表达、反馈等沟通技巧，提高沟通效率。
冲突处理策略进度监控与报告定期跟踪项目进度，及时发现偏差并采取措施。
进度计划制定根据项目目标、资源等因素，制定合理的进度计划。
进度调整策略分析进度延误原因，提出相应的调整方案。
进度控制和调整方法论述1 2 3质量目标与标准设定质量保证措施质量改进策略质量保证体系建立及实施成本控制策略及效益分析成本估算与预算制定根据项目需求，进行成本估算和预算编制。
华为ipd管理流程详细解读
华为ipd管理流程详细解读华为IPD（Integrated Product Development）管理流程是华为公司在产品研发领域取得成功的关键之一。
IPD管理流程旨在通过整合研发资源，提高研发效率，实现高质量的产品交付。
本文将对华为IPD管理流程进行详细解读，探讨其核心要素和流程步骤。
1. IPD管理流程概述IPD管理流程是华为公司在产品研发过程中采用的一种流程管理方法。
它通过明确的流程和规范化的操作，将产品研发过程划分为多个阶段，并在每个阶段中设定明确的目标和交付物，以确保产品的高质量及按时交付。
具体来说，IPD管理流程包含需求阶段、设计阶段、开发阶段、测试阶段和发布阶段等。
2. 需求阶段在需求阶段，IPD流程要求团队与用户进行积极的沟通，了解他们的需求和期望。
团队将用户需求转化为产品需求，并在需求文档中记录下来。
这个阶段还包括需求评审和需求变更管理，以确保需求的准确性和一致性。
3. 设计阶段在设计阶段，团队将需求转化为详细的设计方案。
在IPD流程中，设计方案需要经过设计评审和设计变更管理，以确保设计的可行性和一致性。
此外，还需要对设计进行评估和验证，以确保其符合产品要求。
4. 开发阶段开发阶段是将设计方案转化为实际产品的过程。
在这个阶段，团队将产品进行模块化设计，并划分为多个子系统进行开发。
在IPD流程中，每个子系统都需要进行开发评审和开发变更管理，并与其他子系统进行集成测试，确保产品的功能和性能达到预期。
5. 测试阶段在测试阶段，团队对产品进行全面的测试，包括功能测试、性能测试、循环测试等。
IPD流程要求进行测试评审和测试变更管理，以及持续不断的缺陷修复和性能优化，确保产品质量达到标准。
6. 发布阶段在发布阶段，团队将产品交付给客户，并进行售后支持。
IPD流程要求团队进行产品发布评审和发布变更管理，以确保产品的正确交付和满足客户的需求。
同时，还要进行产品的监控和反馈，及时处理客户的问题和反馈。
10-变更管理流程200612
《变更实施总结报告》
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流程图-1
CU-10 RFC评审 同意 拒绝 暂缓 CR-10 End
客户
客户 (CU)
变更请求开始 人 变更实施 责任人
提交变更 请求
R5 HE-20 R3 R7 RO-40 R3 CU-10 CM-10 RFC模板 R4 RE-30
谢谢
总部方案审核人 （HE ） 地区部方案审核人 （RE） 变更实施责任人 （RO）
对某变更的方案有效性和可实施性、总部相关产品的专家或研发人员 及时性负责 对某变更的方案有效性和可实施性、片区XX产品线高级督导 及时性负责 负责变更实施，对变更实施的过程 质量和结果负责
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变更流程相关定义 流程概述 流程图 流程关键点 关键职责 案例讨论
HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.
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定义
1. 变更：
本流程中的变更特指引起客户网络设备、网络结构发生变化，并存在高风 险的服务操作活动，包含但不限于设备软件升级，重要单板更换，及网络结 构调整等。(参考《变更分级标准》中的内容) ；
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关键点
3. 方案准备： 依据《变更实施方案（模板）》、《××产品软件升级指导书》、与软件版本配 套的《××产品版本说明书》等进行变更实施方案的编写。 Normal和Important级别的变更由地区部方案审核人进行审核，Very Important的 变更由总部方案审核人进行审核。 技术服务的方案审核人需对最终整体方案正确性负责，即使与研发人员共同进 行方案的审核，研发人员对所分配审核内容负责。方案技术评审，必须给出具体评审 意见。
变更管理标准
变更管理标准公司在进行项目管理过程中，常常会面临需求变更的情况。
为了有效地控制和管理变更，确保项目的顺利进行，公司制定了变更管理标准。
本文将详细介绍变更管理标准的内容及执行过程。
一、背景介绍在项目实施过程中，难免会发生需求变更、技术调整或其他因素导致的变动。
如果变更管理不到位，项目可能会受到延误、预算超支等问题的困扰。
因此，变更管理成为项目成功的关键环节之一。
二、变更管理标准的定义变更管理标准是指针对项目执行过程中的变更需求，制定的一系列规范和要求，旨在确保变更经过有效审批和控制，保证项目目标的实现。
三、变更管理标准的内容1. 变更管理流程：明确变更管理的整个过程，包括变更申请、变更评估、变更审批、变更执行和变更关闭等环节。
2. 变更管理角色和责任：明确各个角色在变更管理过程中的职责，例如变更申请人、变更评估人、变更审批人等。
3. 变更申请要求：规定变更申请的格式和内容，包括变更原因、变更范围、对项目的影响评估等。
4. 变更评估标准：制定标准化的评估方法，对变更的必要性、可行性和风险进行评估，以便作出决策。
5. 变更审批流程：明确变更审批的程序和要求，确保变更得到相关人员的批准和确认。
6. 变更执行控制：规定变更的执行方式和控制措施，确保变更按照计划和要求顺利进行。
7. 变更记录和归档：对所有的变更进行记录和归档，以备将来的参考和审查。
四、变更管理标准的执行过程1. 变更申请：项目成员可以通过内部系统提交变更申请，包括变更详情和必要的附件。
2. 变更评估：由专门的评估小组对变更申请进行评估，分析变更的必要性、对项目的影响以及可能带来的风险。
3. 变更审批：评估小组将评估结果提交给相应的审批人，审批人根据实际情况进行审批并作出决策。
4. 变更执行：得到批准后，项目团队开始执行变更，并根据需要进行相关的调整和控制。
5. 变更关闭：当变更执行完成并经过验证后，变更被正式关闭，并记录在案。
五、变更管理标准的优势1. 有效控制变更：通过严格的变更管理流程，能够避免无谓的变更和滥用变更的情况，确保变更的合理性。
华为公司股权激励方案要素归纳
华为公司股权激励方案要素归纳一、公司组织形式:华为技术有限公司为有限责任公司（非上市公司).目前股权结构：华为投资控股有限公司持股100%.华为投资控股有限公司目前股权结构:华为投资控股有限公司工会委员会持股 98。
7％，任正非持股 1。
3% 。
二、激励模式:虚拟股票。
激励对象有分红权及净资产增值收益权，但没有所有权、表决权,不能转让和出售虚拟股票.在其离开企业时，股票只能由华为控股公司工会回购.三、激励对象：只有“奋斗者”才能参与股权激励,华为公司出台了许多具体措施去识别“奋斗者” 。
（具体识别标准未披露）四、授予数量：华为公司采用“饱和配股制" ，每个级别员工的达到上限后，就不再参与新的配股。
员工最高职级是 23 级,工作三年的 14 级以上员工每年大约可获授数万股，较为资深的 18 级员工,最多可以获得 40 万股左右的配股.（具体数量计算方式，未予披露)五、授予次数：激励对象只要达到业绩条件，每年可获准购买一定数量的虚拟股票,达到持股上限后,公司就不再授予虚拟股票.六、授予价格：2001 年后，公司按净资产值确定股价.华为公司的虚拟股体系没有公开市场的价格体系参照, 华为公司采取的每股净资产价格，相关净资产的计算参照毕马威公司的审计报告.但具体的计算方式并不公开。
2010 年股票购买价格为 5。
42 元。
七、回购价格：员工离开公司，华为投资控股有限公司工会委员会按当年的每股净资产价格购回.2012 年回购价格为每股 5。
42 元.八、资金来源：工作三年的 14 级以上员工每年大约可获授数万股，以最近三年 5。
42 元的购股价格计算，需要几十万元的购股资金。
华为公司基本不提供员工购买股票的资金。
员工购买股票资金来源为（1）银行贷款：华为员工以“个人助业”的名义获得的银行信贷，支付购股款。
合同显示：贷款用途为“个人事业发展” ,贷款期限三年,贷款利率为月利率 0。
4575％,担保方式为个人薪酬收益权及账户质押。
华为更改及问题确认操作
华为更改及问题确认操作指引拟制Prepared by 王李成日期：Date2009-05-25审核Check by 日期：Date签发Granted by 日期：Date东莞益新实业有限公司Action Precision Limited 版权所有侵权必究All rights reserved文档历史History of Document：-Page 1 of 111目的 (3)2适用范围 (3)3名词解释 (3)4三方确认单 (3)4.1流程启动条件 (3)4.2流程操作 (3)4.2.1各部门职责 (3)4.2.2流程图 (4)4.3表单填写 (5)4.3.1标准表格 (5)4.3.2填写项说明 (5)5PCN确认 (6)5.1流程启动条件 (6)5.2流程操作 (6)5.2.1各部门职责 (6)5.2.2流程图 (7)5.3表单填写 (8)5.3.1标准表格 (8)5.3.2填写项说明 (8)6ECN更改 (9)6.1流程启动条件 (9)6.2流程操作 (9)6.2.1各部门职责 (9)6.2.2流程图 (9)6.3ECN单 (10)6.3.1表单例 (10)6.3.2关键项目说明 (11)-Page 2 of 111目的明确华为正式变更、确认操作流程2适用范围适用于华为产品更改、问题确认。
3名词解释A、三方确认单：华为针对供应商加工过程中出现与图纸要求不符，但华为方面认为该批可以接受，后续要求改良。
三方确认单就是华为针对此类问题给出的正式确认单据。
B、ECN：Engineer Chang Notification, 设计问题确认单C、PCN：Product Chang Notification，生产问题确认单D、TQC：Technology & Qualification Center 华为采购技术质量认证部E、MQE：Material Quality Engineering 华为物料品质工程部F、CEG：Cull Expert Group 采购专家团4三方确认单4.1 流程启动条件Ａ、我司加工图纸、工艺、员工操作造成产品与华为图纸要求不符；外协及外购问题造成产品与华为图纸要求不符；设计在生产过程中更改设计造成产品与华为图纸不符。
(项目管理)华为项目管理规范
项目管理手册版本：A0目录1项目运作指南 (9)1.1PDT核心团队的运作模式 (9)1.1.1PDT组织关系图 (9)1.1.2PDT组织架构图 (10)1.1.3PDT核心团队人员的职责 (11)1.1.4PDT与相关部门的运作关系 (11)1.1.5PDT的业务汇报关系 (11)1.2PDT子团队运作模式 (11)1.2.1MKTPL子团队运作模式 (11)1.2.2RDPL子团队运作模式 (11)1.2.3PPL子团队运作模式 (11)1.2.4TE子团队运作模式 (12)1.2.5PQA运作模式 (12)1.2.6IPL子团队运作模式 (12)1.2.7FPL子团队运作模式 (12)1.2.8TSPL子团队运作模式 (12)1.3PDT的组织运作 (13)1.3.1PDT组建 (13)1.3.2PDT解散 (13)1.4PDT授权与决策 (13)1.5项目分类定义 (13)1.6产品开发流程裁剪原则 (16)1.7项目优先级排序的规则 (16)1.7.1设置项目优先级的原因和目的 (16)1.7.2适用范围 (16)1.7.3优先级设置规则 (16)1.7.4实施方法 (16)1.8公司所用项目管理工具及项目管理监控库介绍 (17)1.8.1项目管理工具 (17)1.8.2项目管理监控库 (17)2项目综合管理 (18)2.1项目综合管理定义 (18)2.2项目综合管理知识领域 (18)2.3项目综合管理过程域 (18)2.3.1项目启动规则 (19)2.3.2项目的计划编制 (20)2.3.3项目的实施 (20)2.3.4项目的控制 (20)2.3.5整体变更控制 (21)2.3.6项目结尾 (21)3项目范围管理 (21)3.1启动 (22)3.2范围规划 (22)3.3范围定义 (22)3.4范围核实 (22)3.5范围控制 (22)3.6产品开发各阶段范围管理控制要点 (23)4项目计划管理 (24)4.1计划管理关键概念 (24)4.1.1WBS、PBS、OBS (24)4.1.2（非）关键路径 (24)4.1.3工作量，工期& 产品开发周期 (24)4.1.4GANTT图 (24)4.1.5PERT图 (24)4.1.6计划完成率 (25)4.2计划体系 (25)4.3任务、角色与计划体系 (26)4.4计划制定的原则 (26)4.5计划制定的时机 (27)4.6任务工作量估计的方法 (27)4.6.1专家估计法 (27)4.6.2三点法（对高度不确定性任务时间的估算） (27)4.6.3类比/比较法 (27)4.6.4业界估计经验 (28)4.7计划监控点设置的原则 (28)4.8计划监控的方式 (28)4.9计划的测评 (28)4.10项目计划管理的输出 (29)4.10.1立项论证阶段项目详细计划 (29)4.10.2计划到发布阶段概要计划 (29)4.10.3计划阶段项目详细计划 (29)4.10.4开发到发布阶段项目详细计划 (30)5项目质量管理 (30)5.1项目质量管理定义 (30)5.2项目质量管理在PCP上映射 (31)5.2.1项目质量管理模型图 (31)5.2.2质量规划 (31)5.2.4实施质量控制 (32)5.3阶段技术评审 (32)5.3.1TR1 (32)5.3.2TR2 (32)5.3.3TR3 (32)5.3.4TR4A (32)5.3.5TR4B (32)5.3.6TR5 (32)5.3.7技术评审结论 (32)5.3.8技术评审操作方式 (33)5.4流程审计 (33)5.4.1流程审计的方式 (33)5.4.2流程审计的频度 (33)5.4.3审计内容及报告 (33)6项目成本管理 (33)6.1成本管理的范围 (34)6.2成本管理职责 (34)6.3成本管理的控制 (34)6.4项目成本评估细则 (35)6.4.1项目成本评估的要素 (35)6.4.2项目成本评估的输入 (35)6.4.3项目成本评估的结果 (36)6.4.4项目成本评估的优化 (36)6.5项目成本核算细则 (36)6.5.1研发项目费用的统计、核算 (36)6.5.2研发项目费用的发生与预算的比较 (36)6.5.3研发项目费用超预算预警 (36)7项目人力资源管理 (37)7.1人力资源规划 (37)7.1.2项目角色、职责 (37)7.1.3请示汇报关系 (37)7.1.4人员配备管理计划 (37)7.2PDT团队组建 (37)7.2.1组建的时机 (37)7.2.2扩充的时机 (37)7.2.3人员配备管理计划更新 (37)7.2.4项目生命周期阶段统筹责任人说明 (38)7.3PDT团队建设 (38)7.4PDT团队管理 (38)7.4.1人力资源变更管理 (38)7.4.2PDT解散 (38)8项目沟通管理 (38)8.1沟通管理概述 (38)8.2沟通管理规划 (38)8.3沟通汇报机制 (39)9风险管理 (41)9.1风险管理规划 (41)9.2风险识别 (42)9.3风险评估 (43)9.3.1风险的定量评估 (43)9.3.2风险的定性评估 (43)9.4风险防范措施 (44)9.5风险的监控 (45)9.6风险的跟踪 (45)9.7风险管理流程 (46)10项目采购管理 (46)10.1项目采购管理定义 (46)10.2项目采购管理团队的构成 (46)10.4项目采购过程主要活动 (46)11项目变更管理 (47)11.1项目变更管理规划 (47)11.2项目变更管理的定义 (47)11.3项目变更评估 (48)11.4项目变更实施 (49)11.5项目变更流程 (50)12项目问题管理 (50)12.1相关定义 (50)12.2问题管理流程图及行为图 (51)12.2.1流程图 (51)12.2.2行为图 (52)12.3问题管理步骤 (52)12.3.1提出“问题” (52)12.3.2“问题”的确认 (52)12.3.3“问题”记录 (53)12.3.4确认问题解决责任人 (53)12.3.5解决问题 (53)12.3.6问题解决的确认 (54)12.3.7问题关闭 (54)12.4问题解决管理流程中问题的状态 (54)12.4.1开启状态（Open） (54)12.4.2关闭状态（Close） (54)12.4.3挂起状态（Hang out） (54)12.5问题级别及升级 (54)12.5.1问题的级别 (54)12.5.2最典型的升级渠道 (54)问题级别 (55)13文档管理 (55)13.2文档管理清单 (56)13.2.1立项论证阶段文档管理清单 (56)13.2.2计划阶段文档管理清单 (57)13.2.3开发阶段文档管理清单 (58)13.2.4验证阶段文档管理清单 (59)13.2.5发布阶段文档管理清单 (59)1 项目运作指南1.1 PDT核心团队的运作模式1.1.1 PDT组织关系图PDT核心团队由LPDT领导，核心团队包括POP、MKTPL、RDPL、PQA、TE、FPL、PPL、IPL、TSPL九个成员，组织关系图如下：图1-1 PDT组织关系图项目管理手册版权所有，侵权必究第10 页共58 页项目管理手册1.1.3 PDT核心团队人员的职责参考《产品开发流程-角色和职责说明》1.1.4 PDT与相关部门的运作关系1、PDT位于产品线与资源线的节点，PDT是产品开发的责任主体，PDT的设立主要根据产品开发实际情况进行，一般起于任务书下达，终止于产品发布后。
设备变更评估方案
设备变更评估方案随着技术的发展，企业为了保持竞争力，常常需要改变已有设备或更新设备。
设备变更可以带来巨大的好处，但也存在风险，例如增加成本、降低生产效率或影响产品质量。
为了避免这些风险，企业需要进行设备变更评估，制定合理的变更计划。
设备变更评估步骤1.确定变更原因：企业需要明确设备变更的原因，是否是质量问题、产能问题、安全问题、环保问题还是成本问题等。
只有明确原因，才能更好的确定变更方向。
2.收集数据：收集设备的技术参数、使用年限、维护记录、故障记录等数据，了解设备在生产过程中各项指标表现，包括运行效率、维护保养频率和成本等。
3.定义变更内容：根据变更原因和收集到的数据，确定设备变更的具体内容，包括设备替换、设备加装或调整等方案。
4.评估成本：对于定下来的具体变更内容，制定详细的预算，评估变更成本，包括新设备的采购周期、维护成本、人力成本等。
同时，还需要考虑变更后的投入产出比是否能为企业带来更实际的效益。
5.制定变更计划：根据实际情况重新制定变更计划，包括预期达到的目标、时间进度安排、变更限制等。
6.实施变更：在严格遵守变更计划的基础上，开始实施设备变更计划。
7.监控和优化：实施设备变更后，需要持续进行监控和优化，以保证变更后的设备运行状态更加稳定和优化。
设备变更风险评估设备变更评估不仅要考虑变更所带来的效益，还需要全面考虑变更所带来的风险，包括以下几个方面：1.成本风险：设备变更往往需要耗费大量资金，如果项目不能按时完成，资金可能会被浪费。
2.安全风险：设备变更可能带来生产安全的风险，例如装配错误、电气设备故障等。
3.质量风险：设备变更可能会影响产品质量，影响用户的体验和满意度，甚至会带来经济损失。
4.生产效率风险：设备变更可能会影响生产效率，导致生产的停滞或延迟，影响企业的经济效益。
因此，在设备变更评估时，需要细致地评估承担风险的成本，并考虑风险导致的潜在损失的规模。
合理评估设备变更的风险，制定预案和应急措施，最大限度地减少风险。