用人之道即是用人之长
用人之道-----心得体会
用人之道心得体会用人之短，天下无可用之人；用人之长，天下无可弃之人”。
在用人方面，我们务必做到“人尽其才，才有所用。
”这是我认真学习完6 个兄弟行社经验交流材料后给我的第一感受也是最直接的感受，如何识别人才，吸收人才，使用人才，激励人才及保留人才是企业管理中，摆在每一个企业主管面前的棘手难题。
我个人认为人才分为两个尺度，即是否尊重遵守企业文化，是否工作热情高、责任感强和工作能力高低。
根据这两个尺度将人才分为四类，双高的自然留用；双低的自然淘汰；对尊重遵守公司文化，工作热情高，责任感强但工作能力偏低，通行的做法是给他们指出公司对他们的期望和要求，帮助他们提高能力，给以使用；对不尊重不遵守企业文化，工作热情低，工作责任感差但工作能力高的员工，通行的做法是给他们以激励的鞭策，加强沟通。
比如像上杭联社提出的干部能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低”的用人导向机制。
实在不行，只能忍痛割爱。
企业主管在选才用人时，本人觉得“职能相宜，团体相符”这个原则非常重要也非常难掌握。
因为人的才能有大小，人的性情有不同。
这就要量体裁衣，量才任职，并做到职能相宜，团体相符。
否则，大材小用就会浪费人才；而小材大用，则会造成工作和事业上的损失。
同时也要做到团体相符，团体相容，形成向心力、凝聚力，增进团结，上下一心，和衷共济。
只有这样才能做到人尽其才，才能提高工作效能。
只有一流的人才才会造就一流的公司。
吸收人才对企业的高速、稳定、长期发展至关重要。
如果不能吸收一流的人才，哪么这个企业就不可能成为一流的公司。
如果企业缺少吸收人才的机制，企业慢慢会变成一潭死水。
确保一流人才的不断加入，是企业跳跃式高速增长的基础。
业务拓展部邱宏照2014 年9 月14 日。
用人之长,容人之短
用人之长，容人之短常听人讲“书生下海，实属不易”。
风风雨雨这几年，我的经历，恰似一部精采的小说，一幕玩味人生的片段，而心中的感触，却不得不发。
我是当了经理之后，才发现用人如此不简单……初识用人之道虽然时时告诫自己，要善于用人。
但说起来容易，做起来难。
在我刚到第一家公司的时候，就碰上一个难题。
有一个员工D是董事夫人介绍过来的。
为人呢，比较愚笨一些，整天什么话都不说，老实巴交的（从现在的标准来看，可能是性格有些缺陷）。
在工作上，虽然很遵守时间，并忠于职守，但由于不爱讲话，也不会请教别人，工作总是完成的不好。
因为他是个关系户，所以不能随便炒掉。
可为了安排他，真是伤透了我的脑筋。
让他在公司闲着吧，还要照发工资，别的员工肯定有意见；给他工作吧，整天一句话了没有，什么也干不好。
“人，的确老实，但就是没有用！”慢慢地，连我都有些灰心丧气。
幸好这时单位在建工地仓库需要有人去看管。
但由于工作太枯燥，谁也不愿意去。
而原先看管的人，却耐不住寂寞，经常跑出去来聊天。
于是，出于无奈，只好派此君前往。
原本是黔驴之技，但事情就是这么凑巧。
没想到，A在这个岗位上干得挺好。
那是为什么呢？原来，A整天面对着建筑材料，根本用不着说话！这事现在说起来，还真有点像编造的。
但仔细想一想，又觉得颇有几分道理，D君的守职，诚实，不是很适合这个工作吗？我们常说，“用人之长，容人之短”，不也是如此吗？从这时起，我才对用人有了初步的了解。
当时，就总结了两点，并且熟记在心：1、首先把人才安排在合适的位置上。
2、用熟练的管理技巧和严格的规章制度，发挥人才的长处，避开人才的短处。
后来又发生了许多事情，都证明了这一观点的正确。
理念生于实践随着公司规模越来越大，人也随之多了起来，内部的关系也越来越复杂。
由此，我的压力越来越重，而我所坚持的用人之道也接受了更严格的考验。
同时，我也进一步体会到这一原则的正确和操作时的极端困难。
1997年我在公司的时候，曾因为一个人的去留熬费苦心。
“用人之道”讲课稿
‚十‛道讲座之“用人之道”讲课稿李治国讲课要点：定义，意义，伟人、古人、哲人们用人方法学习，寓言故事的启示，用人方法的探讨？用人的建议？我们的责任？用人：指人的管理和使用。
所谓管理，就是调配人员及其它机构内的资源而达到共同目标的工作过程。
用人之道：指管理使用人力资源的方法。
管理的实质是人、物、事三者的辩证关系。
一样的人和一样的事结合，交给不同的人去管理，会得出不同的结果。
地方大学有专门人力资源这个专业，地方的企业也非常重视人力资源的配臵，人力资源被称为第一资源，被称为企业发展的核心资源，决定着企业的命运，在当前经济社会中，对企业冲击最大的不是市场，也不是产品，而是人力资源，所以，企业的竞争就是人力资源的竞争。
那么，对我们军队来说，人是战争胜负的决定性因素，决定战争胜负的因素实际在于人的竞争，人才的竞争，在于用人的竞争。
人是一切事物中的决定因素，怎样用人？用什么的人？关系到事业兴衰成败，对我们军人来说，关系战争胜负和国家生死存亡。
我们今天研究探讨用人之道，对于同学们的成长进步和部队的长远建设，对于履行好新世纪新阶段我军新的历史使命具有重要的现实意义。
去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。
但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。
弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好地管理账务，所以依然入不敷出。
而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。
而韦陀铁面无私，锱铢必较（锱：古代重量单位，指一两的四分之一。
铢：指一锱的六分之一。
对锱和铢这样小的的量都要计较，形容斤斤计较。
），则让他负责财务，严格把关。
在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。
其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。
《吕氏春秋》的用人之道
咸阳师范学院学报Journal of Xianyang Normal University2019年9月第34卷第5期Sep.2019Vol.34 No.5［秦汉文史研究］《吕氏春秋》的用人之道郝建平(包头师范学院历史文化学院，内蒙古包头014030)摘要：《吕氏春秋》所涵盖的思想领域非常广大，其中就有对用人问题的论述，具体包括重视人才，以礼待贤、礼贤下士，给人才以优厚的待遇，用人之长、不求全责备，任人唯贤、公正无私，用 人不疑、放手使用等用人之道。
这些用人思想的产生，究其原因既离不开当时社会大变革的影响，又是对诸子思想的继承和发展，同时也得益于秦长期幵放的用人传统。
《吕氏春秋》所阐述的用人之道对后世产生了深远的影响，对于今天更好地选人、用人仍有着积极的借鉴价值。
关键词：《吕氏春秋》；用人之道；吕不韦中图分类号:B229.2 文献标识码： A 文章编号:1672-2914(2019)05-0008-06On the Way of Talents Employment of Lii's Commentaries of H istoryHAO Jianping(School of Historical Culture, Baotou Teachers, College, Baotou 014030, Inner Mongolia, China)Abstract: 5 Commentaries of History covers a wide range of areas of thought, of which there are enumerations on how to employ talents, including the emphasis on talents, treating the talented with courtesy, respecting the talented, and offering generous treatment to the talented, employing the strengths of the talented, not seeking perfection from the talented, meritocracy, impartiality, not show ing suspicion to the appointed talents, and letting go of their employment. The reasons for the emer gence and study of these employment ideas are inseparable from the great social changes and the inheri ・ tance and development of the thoughts of the elites. At the same time, they also benefit from the long-term open employment tradition of the Qin Dynasty. The road to employment elaborated by Lii's Commentaries of H istory has had a profound impact on later generations and still has a positive referen tial value for us to choose and employ people today.Key words: L ii's Commentaries of H istory; way of talents employment; Lii Buwei《吕氏春秋》的主编者是战国末年的秦国丞相吕 不韦，由其组织门客编撰而成，目的在于总结历史经验教训，为统一后的秦国提供治国方略。
中国传统文化与企业管理之道
中华传统文化与企业管理之道中国有色金属工业集团欧培红中国优秀传统文化深厚的底蕴，是我们民族赖以生存和繁衍发展的精神沃土；丰富的历史文化遗产，成为我们民族取之不尽的宝贵精神财富。
悠久灿烂的中华文明今天仍然是发展社会主义先进文化的道德基础，也是建设中华民族和谐家园的重要支撑。
中国传统文化中蕴含的管理思想，是哺育现代管理理念的重要养料。
诸子百家的大量思想，如道家主道法自然，无为而治；儒家倡导仁义中庸；法家重视法治；墨家强调兼爱交利，尚贤使能等构成了中国传统文化鲜明的民族风格，在今天仍具有重要的现实意义。
当前，中铝公司正处在改革转型的关键时期，面临着许多矛盾和问题。
解决这些矛盾和问题，在发挥今天管理者的聪明才智的同时，也可以从传统文化中寻找智慧并提供有益的启示，将中国传统文化元素与现代企业管理相融合，正是顺应时代要求的体现。
一、中华传统文化与企业管理之道近代企业管理思想源于西方，管理理论是纯制度式的。
为了追求效率和效益，企业制定了严格的管理制度和行为规，以保障企业的运作有序化、规化，目的是降低企业经营成本。
同时利用规章制度调动发挥员工的积极性和创造性，规企业全体员工的行为和职业道德。
管理好一个企业，首先必须有规的科学管理体系，因为没有规矩就不成方圆。
企业管理的重要容之一就是建章立制。
但制度建设以后如何用人性的道德力量去执行遵守它，是一个需要认真探讨的课题。
面对中国文化的独特性和历史悠久性，面对“情、理、法”三者并存的情感人文因素，完全照搬西方的这一套管理模式是值得商榷的。
“天人合一”是中国传统文化的基本信念，寓意作事应顺乎自然规律，达到人与自然和谐。
“以人为本”的含义是指人是发展的根本目的，也是发展的根本动力，一切为了人，一切依靠人。
中国特色的管理模式应该遵循天人合一，以人为本的理念，造就一个和谐、自然的发展环境。
在中国传统文化中讲究“情、理、法”并重。
在中国现代企业中，完善的规章制度是必须的，这是“法”；但要用中国的管理理念和企业文化来教育员工，让他们在理解制度的严肃性和科学性，自觉主动遵守制度，这是“理”；同时要关心和尊重员工，这是“情”。
曾国藩用人有道
Y O N G R E N Z H I D A Q l才苑广角用人之道I用人有道口陈海涛广揽人才霎蒿瓮柔嘉嚣美轰自古得人者昌，失人者亡，综权“膨胀”，形成了强大的治军、佐观古今历史，概莫能外。
曾国藩深国集团，才创造了他辉煌的业绩。
量耋竺?竺注妻懋童竺：慎用善用人才咸丰二年(1852年)初出办团练一 (1)后，即开始物色各类人才，罗致幕曾困藩慎用人才，以德为主。
府和提拔重用。
之后，随着战事的他认为真正的人才。
必须德才兼发展。
湘军日益扩大，以致他身边备，而才高德薄之人则绝对不能人才云集。
“几于举全国人才之精用。
他又认为德的最高境界是华，汇集于此”：“忠～诚”。
对他的部下来说．具体为了揽到人才，每到一地，曾标准就是对其忠贞不贰。
对于遭国藩广为寻访，如在江西、皖南、i Ji I斥『I l i改换门庭的人。
他则恨之直隶等地他都曾这样做。
与捻军入骨。
作战期间．曾国藩在其所出“告他慎用人才的另一个重要方示”中还特别强调列有“询访英面．就是对人才的办事情况和言贤”一条。
“本布堂久历行间。
求贤论同时进行考核。
考核人才的目若渴，如有救时之策，出众之技。
的．是为了更好地选拔和使用人均准来营自行呈明。
察着录用。
”才。
“收之欲其广，用之欲其慎”。
“若有荐举贤才者，除赏银外．酌予保奖。
”这砦访贤举措．充分体现了他求贤若渴的心境。
为了广泛罗致人才。
曾国藩还力倡巨相引荐。
他与人通信、交谈。
则恳求对方推荐人才．一旦发现．即千方百计词到自己身边。
物以类聚．人以群分，曾阑藩注重人才之间的相互吸引．使各类人才不断归附。
封建时代．人才的选拔、任用很讲究出身、资J万。
而曾圜藩主张“衡才不拘一格”。
不宜“复以资地限之”。
“大厦非一木所支．庞业以众曾国藩说：“榛棘不除。
则兰惠减色；害马不去。
则骐骥短气。
”凡具一技之长者他都广为延揽。
而在使用时又小心谨慎，量才录用，尽可能使人尽其才，才尽其用。
曾国藩还力克用人唯亲之弊，非才不用。
他的家族．人丁兴旺。
毛泽东扬长避短的用人之道
一、用人之长三国时期名臣诸葛亮曾说过：“因人之势以伐恶，则黄帝不能与之争威矣；因人之力以决胜，则汤武不能与之争功矣。
”毛泽东常常因事择人，因人成事，用人之长，最大限度地发挥干部的长处，使其人尽其才，才尽其用。
中国人民解放军炮兵的奠基人之一朱瑞，1939年曾担任中共山东分局书记。
1945年6月，中央任命朱瑞担任军委副总参谋长。
但朱瑞却找到毛泽东，要求去从事炮兵工作。
朱瑞曾在苏联炮兵学校学习过，对炮兵比较熟悉。
毛泽东非常看中朱瑞在炮兵建设上的能力，且赞赏他不计较个人权位的品德，于是任命他为延安炮兵学校的代理校长。
日本投降以后，朱瑞率领炮兵学校迁往东北。
经过他的积极努力，东北部队不久即组建了10个炮兵团、6个炮兵营和20多个独立炮兵连，这些部队在历次大的战斗中都发挥了重要作用。
1946年10月，朱瑞被任命为东北军区炮兵司令员。
1948年，东北炮兵已发展到16个团，且拥有4700余门火炮，为辽沈战役的胜利立下了大功。
与此同时，朱瑞领导的炮校也给其他军区输送了几百名干部，为全军的炮兵建设培养了大批骨干力量，从而使炮兵成为党的军队中一个重要兵种。
“曙光已现将军去，长使英雄泪满襟。
”朱瑞是东北解放战争时期我军牺牲的最高级将领，牺牲后，中共中央致电悼念：朱瑞同志在中国人民解放军的炮兵建设中功绩卓著，今日牺牲，实为中国人民解放事业中之巨大损失。
毛泽东用人之长的另一个典型案例是对刘伯承的改任。
1950年初，中央军委决定创办中国人民解放军军事学院。
此时担任西南军政委员会主席职务的刘伯承闻讯后给毛泽东写信，请求辞去现职，去主持军事学院工作。
毛泽东很快复信表示同意，因为他是了解刘伯承的军事教育才能的。
刘伯承曾在苏联高级步兵学校、伏龙芝军事学院学习过。
他一向主张“治军必先治校”，在他率领的部队中，经常办有轮训队、随营学校和军政学校。
在中央苏区和长征途中，他还担任过中央红军学校校长、红四方面军、红二方面军红军大学校长。
所以，让他担任军事学院院长一职再合适不过了。
用人之道的意思
用人之道的意思
1. 用人之道啊，不就是要懂得发现每个人的闪光点嘛！就像伯乐发现千里马一样，你得有那双能看到潜力的眼睛呀！比如说在一个团队里，有人可能不太会说话，但做事超靠谱，这不就是个宝嘛！
2. 用人之道，那就是要把合适的人放在合适的位置上呀！这就好比打篮球，让高个子去抢篮板，让灵活的去控球，才能赢得比赛呀！你看那些成功的公司不都是这样安排员工的嘛！
3. 用人之道意味着要能包容人的缺点啊！谁还没点小毛病呢，咱得看大局呀！就像一个厨师做菜，盐放多了点，但菜做得特别美味，你能因为那点盐就否定他嘛！
4. 用人之道得学会激发人的潜能啊！这就像给汽车加油，加了油才能跑得更快更远呀！你要是能让员工不断突破自己，那可不得了哇！
5. 用人之道不就是要公平对待每个人嘛！不能因为跟谁关系好就偏袒呀！就好像分蛋糕，得每个人都有份，而且大小差不多，大家才会开心呀！
6. 用人之道要懂得信任人呀！要是老怀疑这怀疑那的，人家咋能好好干呢！好比你让朋友帮你个忙，你却一直不放心，他能乐意嘛！
7. 用人之道就是要给人成长的机会呀！不能一下子要求太高呀！就像小孩子学走路，得慢慢来呀，你能指望他一下子就会跑嘛！
8. 用人之道是要善于倾听员工的意见啊！他们最了解工作中的情况呀！这就跟医生看病要听病人描述症状一样重要哇！
9. 用人之道得让人有归属感呀！要让人家觉得这里就是家一样！不然谁愿意全心全意为你干呀！就像球队，大家都有归属感才会拼命打球呀！
10. 用人之道啊，就是要明白众人拾柴火焰高的道理呀！一个人再厉害也干不过一群人呀！你看看那些大项目，不都是大家齐心协力完成的嘛！
我的观点结论：用人之道真的太重要了，掌握好了能让事情事半功倍，掌握不好可能就会一团糟。
所以啊，一定要好好琢磨用人之道！。
中国传统文化与企业管理之道
中华传统文化与企业管理之道中国有色金属工业集团欧培红中国优秀传统文化深厚的底蕴，是我们民族赖以生存和繁衍发展的精神沃土；丰富的历史文化遗产，成为我们民族取之不尽的宝贵精神财富。
悠久灿烂的中华文明今天仍然是发展社会主义先进文化的道德基础，也是建设中华民族和谐家园的重要支撑。
中国传统文化中蕴含的管理思想，是哺育现代管理理念的重要养料。
诸子百家的大量思想，如道家主张道法自然，无为而治；儒家倡导仁义中庸；法家重视法治；墨家强调兼爱交利，尚贤使能等构成了中国传统文化鲜明的民族风格，在今天仍具有重要的现实意义。
当前，中铝公司正处在改革转型的关键时期，面临着许多矛盾和问题。
解决这些矛盾和问题，在发挥今天管理者的聪明才智的同时，也可以从传统文化中寻找智慧并提供有益的启示，将中国传统文化元素与现代企业管理相融合，正是顺应时代要求的体现。
一、中华传统文化与企业管理之道近代企业管理思想源于西方，管理理论是纯制度式的。
为了追求效率和效益，企业制定了严格的管理制度和行为规范，以保障企业的运作有序化、规范化，目的是降低企业经营成本。
同时利用规章制度调动发挥员工的积极性和创造性，规范企业全体员工的行为和职业道德。
管理好一个企业，首先必须有规范的科学管理体系，因为没有规矩就不成方圆。
企业管理的重要内容之一就是建章立制。
但制度建设以后如何用人性的道德力量去执行遵守它，是一个需要认真探讨的课题。
面对中国文化的独特性和历史悠久性，面对“情、理、法”三者并存的情感人文因素，完全照搬西方的这一套管理模式是值得商榷的。
“天人合一”是中国传统文化的基本信念，寓意作事应顺乎自然规律，达到人与自然和谐。
“以人为本”的含义是指人是发展的根本目的，也是发展的根本动力，一切为了人，一切依靠人。
中国特色的管理模式应该遵循天人合一，以人为本的理念，造就一个和谐、自然的发展环境。
在中国传统文化中讲究“情、理、法”并重。
在中国现代企业中，完善的规章制度是必须的，这是“法”；但要用中国的管理理念和企业文化来教育员工，让他们在理解制度的严肃性和科学性，自觉主动遵守制度，这是“理”；同时要关心和尊重员工，这是“情”。
企业管理如何做到知人善任
在管理工作中如何做到知人善任企业的用人是一项涵盖内容非常广泛的课题,它考察的不仅是企业的高层管理者成功驾驭企业组织的能力,更考察企业的高层管理者高瞻远瞩、运筹帷幄、决胜未来的品质和胸怀.对于管理者来说,企业的用人之道在于知人善任、用人之长.所谓知人善任就是了解和掌握员工的特点,并将其合理的安排到相应岗位上工作,达到人尽其才的目的；所谓用人之长就是在工作中要尽量发挥员工的工作特长,为了能够实现用人之长必须对员工的特点进行了解和掌握,所以从某种意义上讲,知人善任和用人之长是一致的.用人之长在企业中是一个被管理者广泛重视的问题,但真正执行起来却又是一个极易被忽视的问题.众人皆知的用人之长说起用人之长,我们的每一名管理者都会非常清楚这个道理,并且都在践行这个道理.最基本的感觉就是,用对了人事情办得就很顺利、很好；用错了人事情就很容易出现较大反复和周折,即使完成了也会出现或多或少的偏差.每位管理者都希望实现用人之长,这是一件对员工个人、管理者和企业都有利的事情.对员工来说,能够在工作中发挥自己的特长有利于工作业绩形成、工作信心树立以及工作责任感的建立,也有利于个人自身专长能力的不断改善和提高；对管理者来说,准确发现和发挥员工在工作中的长处有利于管理水平的提升,也有利于培养员工成为工作中的得力助手,分担相应工作,使自己能够集中精力于思考更复杂更重要的问题；对企业来说,能够实现人尽其才的工作局面不仅有利于资源尤其是人力资源得到优化利用,也有利于企业管理水平的提升.这里我们有必要回答两个问题,一是如何实现用人之长,另一个就是如何实现科学的用人之长.实现用人之长在企业中目前还主要靠经验.在企业管理实践的逐步积累过程中,企业的管理者们都形成了自己的一套用人理念和方法,在理念指导下巧妙的运用各种方法达到有效用人之长的目的.但是理念不同、方法不同,造成在对如何更好的实现用人之长上的认识上也是不同的.从事管理工作的一些朋友在谈论这件事的时候多是凭感觉、靠判断,也就是说用人之长主要还是靠管理者个人的修行,修行高用人的水平就高,用人之长就越到位,修行低用人的水平就低,用人所长就能以做到位,但到底怎样做更有效难以形成统一的说法.实现科学的用人之长正被越来越多的企业所接受.科学的用人之长就是要通过一套系统科学的方法达到人的能力与工作任务的合理匹配.通过对人的能力和工作任务两项要素的把握,达到人与工作的合理匹配：简单的工作由能力较低的人去做,复杂的工作由能力高的人去做,并且通过对能力较低人的不断培养,能力较低的人在能力得到提升后可以实现去做复杂的工作.实际是在工作的不同层面上实现人的能力与工作任务的相互匹配.需要在用人过程中极力避免：简单的工作任务由能力高的人去做就是大材小用,大材小用从资源利用角度看是对人力资源的一种浪费,人也会不安于现有工作；复杂的工作任务由能力较低的人去做就是小材大用,小材大用会对工作任务的完成情况的优劣产生影响,在企业中人力资源配置上的一种失效,人也会产生挫折感,进而失去对工作的兴趣和努力.在实际运用中,该方法需要与企业的发展战略、企业文化等进行有机结合,通过对人的能力和工作任务两项要素进行细化,达到方法与企业实际的具体结合.有色眼镜下的用人之长所谓“乱花渐欲迷人眼”,在企业实际的用人过程中,由于人认识水平、认识习惯、认识偏好等主观因素的影响,造成在用人观念上的存在很大的不同,这样就在无形中为管理者戴上了有色眼镜,体现在具体用人上就产生了我们通常所说的晕轮效应.有两种极端表现,一种是一好百好,另一种是一坏百坏.这两种情况在国企和民企中都是很常见的.作为一名管理者,当我们准备让员工承担更大的工作任务或者抱怨某些员工工作不努力准备换掉员工的时候,是否应该静下心来想一想用人所长这个问题,仔细思考这样的做法是否会在用人之长上出现问题,是否能够把员工安排到适合的工作上,是否能够使员工在工作上的长处得到正常发挥.潜移默化中“长”“短”错位管理者们有理由相信用人之长是能够实现的,但是不能始终如一的坚持用人之长,往往是被管理者们忽略的一件事情.虽然清楚的知道用人之长的好处,也清楚的知道用人之短的坏处,但在潜移默化中出现了用人上的长短错位.如何提升工作效能生命中的大事皆由小事累积而成,没有小事的累积,也就成就不了大事.人们只有了解了这一点,才会开始关注那些以往认为无关紧要的小事,开始培养自己做事一丝不苟的美德,力争成为深具影响力的人.做事一丝不苟,意味着对待小事和对待大事一样谨慎.生命中的许多小事都蕴涵着令人不容忽视的道理,那种认为小事可以被忽略、置之不理的想法,正是我们做事不能善始善终的根源,它不仅使工作不完美,生活也不会快乐.每一位老板都知道一丝不苟的美德是多么难得,不良的工作作风总是会在公司四处蔓延,要想找到愿意为工作尽心尽力、一丝不苟的员工,是很困难的一件事,因为无论大事、小事都尽心尽力、善始善终的员工十分少见.一位朋友告诉我,他的父亲告诫每个孩子："无论未来从事何种工作,一定要全力以赴、一丝不苟.能做到这一点,就不会为自己的前途操心.世界上到处都是散漫粗心的人,只有那些善始善终者是供不应求的."我认识许多老板,他们多年来费尽心机地在寻找能够胜任工作的人.这些老板所从事的业务并不需要出众的技巧,而是需要谨慎、尽职尽责地工作.他们聘请了一个又一个员工,却因为粗心、懒惰、能力不足,没有做好分内之事而频繁将这些员工解雇.与此同时,社会上众多失业者却在抱怨现行的法律、社会福利和命运对自己的不公.许多人无法培养一丝不苟的工作作风,原因在于贪图享受,好逸恶劳,背弃了对待工作应尽职尽责的原则.一个人成功与否在于他是不是做什么都力求做到最好.成功者无论从事什么工作,他都绝对不会轻率疏忽.因此,在工作中你应该以最高的规格要求自己.能做到最好,就必须做到最好,能完成百分之百,就绝不只做百分之九十九.只要你把工作做得比别人更完美、更快、更准确、更专注,动用你的全部智能,就能引起他人的关注,实现你心中的愿望.第八章总经理如何提升工作效能如果你不能好好地照顾自己的身体,那就很难享受到拥有活力的快乐.所以,你要经常注意自己是否精力充沛,因为你的一切情绪都来自于你的身体.运动是使你精力充沛的一种简单而又切实可行的方法,因为你越是"动",你的精力才会越旺盛,也才能产生出源源不断的活力,有活力才能让我们应付生活中的各种各样的问题.--保持积极的情绪列出一些能够激励员工的实用性建议.我们知道很多激励方面的知识.如果你是一名管理者,如果你想要激励你的员工,那么你能从以下的文章可能得到一些启示,虽然在这里并没有一个放之四海皆准的简单原则,但是,以下的一些建议会对激励员工很有帮助.认清个体差异几乎所有的当代动机理论都承认员工并不是完全相同的,他们在需要、态度、个性及其他重要的个人变量上各不相同.进行人与工作的匹配大量研究证据表明,当个体与工作合理匹配时能够起到激励作用.例如,高成就需要者应该从事这样的工作：能让他们参与设置中等挑战性的工作,能有工作的自主权,能得到反馈.还要记住的是,不是每个员工都会由于工作自主性、多样性和责任感而产生工作积极性.运用目标目标设置理论告诉我们,管理者应确保员工拥有困难而具体的目标,并对他们工作的完成情况提供反馈.目标是应该由管理者分派,还是应该由员工参与设定这一问题的答案取决于你对目标能否被接受以及对组织文化的了解.如果你预期这一目标会受到抵触,那么参与目标设置的做法将会增加目标的可接受性.如果参与做法与组织文化相抵触,则应有管理者分派目标.确保个体认为目标是可达到的无论目标实际上能否达到,如果员工自己认为无法实现目标,他们就会降低努力程度.因为他们会想“再怎么工作也是毫无意义”.因此,管理者必须保证员工充满自信,让我们感到只要努力,就可以实现绩效目标.个别化奖励每位员工的需要不同,因此对某人有效的强化措施,并不一定适合于其他人.管理者应当充分了解员工的差异并对他们实施个别化奖励.管理者能够支配的奖励办法包括加薪、晋升、表扬、提供理想的工作任务、使工作有自主性、在工作中拥有参与权.奖励与绩效挂钩管理者必须使奖励与绩效相关系,如果不对绩效因素进行奖励,则只会强化那些非绩效因素.当员工达到了特定目标时,应给予奖励,如加薪、晋升.管理者应当想办法增加奖励的透明度,以充分发挥它的极力作用.检查体制是否公平员工应该感觉自己的付出与所得是对等的.简单的说,就是员工在经验、能力、努力及其他方面的明显付出应当使他们在收入、职责和其他方面体现出差异.不过在这里请注意,对某人来说的公平感可能对其他人来说并不具有公平感,所以理想的奖励系统应当能够对每项工作各项投入与奖励所占的比重进行评估.不要忽视金钱的作用我们可能很容易沉浸在设置目标、创造工作的趣味性、提供参与机会这些因素上,而忘记大多数人从事工作的主要原因是为了钱.因此,在工作业绩基础上进行的加薪、计件奖金及其他报酬奖在决定工作积极性上起着重要作用.一篇研究综述考察了80篇有关激励方式及其对员工生产率影响的研究,得到的结论再次证实了我们的观点：仅仅靠目标设定这一项因素,员工的生产率平均可以提高16%；让员工参与决策的做法可使生产率水平提高不到1%；以金钱作为刺激物可以使生产率平均提高30%.我并不是要管理者只是向钱看,把它作为惟一的激励工具.我们只是阐述一个明显的事实：如果金钱这种刺激手段被取消,那么人们就可能不会去工作,但是取消其他因素,如目标、丰富化的工作或参与决策,却不会导致这种状况.同事间竞争,你该如何对待同在一家公司,同处一个部门,追求业绩,赢得职位升迁……同事间,其实是件很寻常的事情.然而这种竞争与外部环境的竞争相较又有很大的不同,同事间的“竞争”不是单纯的竞争.存在共同的利益、共同的,又搀杂有个人感情,或是部门间、上下级间的复杂关系.俗话说得好“一山容不得二虎”,那么同事间的竞争,应该如何对待呢“共赢”意识很重要.共赢的目标不是赢,而是追求共同利益的过程中,强调能够与竞争对手合作,共同促进目标更快更好的实现.所以这种竞争是在目标一致的前提下,相互配合,取得的双赢结果. 同事之间的关系,本来就是存在合作又存在竞争,过份放大竞争心态,合作固然不会愉快.就工作目标来看,有一个强有力的竞争同事,对自己能力提升也有很大的帮助,而过度强调个人英雄主义、缺乏团队协作,在职场中是很难取得良好业绩的.更积极的态度是要将这种竞争目标放在外部环境,挑战更有能力的对手,不仅个人能力在团队合作中得到锻炼,自己的视野也会更宽. 职场竞争每时每刻都在进行,关键在于“竞”,比的是干劲,比的是能力,需要的是同心协力取得双赢的结果,决不是在工作中以自我为中心,形成对峙的小团体,去“争”权力“争”地位.只有大方向,大目标处理得好,个人的才干才能得以展现如何从普通员工成为基层管理者管理者要站在公司的角度看问题好的管理者总是站在公司的立场上去看问题,能做到顾全大局,能屈能伸,而不是只考虑个人或部门利益.第一,公司关注管理者能不能无私地站在公司的立场上去看问题,替公司利益着想.第二,能不能做到顾全大局、能屈能伸是衡量管理者的重要的指标.如果你只顾个人利益,你就不适合坐到为公司谋利益的高位上,只有那些能为公司的利益愿意牺牲暂时的个人利益的人,才会被公司认为是有“德”的人,所以也是最容易得到提升的人.在普通人看来,公司一定会提升那些业绩最好的员工,其实不然,公司重用的管理者未必是业绩最突出的人当然一定是优秀者之一.对于管理者来说,达到公司的业绩要求只是前提或必要条件,但是要得到晋升,一定要全面发展,就像我们小时候评选三好学生一样,不能仅是学习成绩好.为了让管理者树立全局观念,需要有意识地进行轮岗,以便让管理者在不同的岗位上学到不同的东西,因为对于一个管理者来说,位置变了,看问题的角度就变了,如果管理者能接触不同性质、不同岗位的工作,可以开阔眼界,从而使大家学会换位思考,否则你就会老是站在自己部门的角度看问题,不善于顾全大局.学会站在公司的角度看问题不是一日之功.作为公司的领导者开会的时候总要对管理者强调,你说的这个事,你提的这个意见,是对公司好,还是对你们部门好.如果只为自己的部门谋利益,你就可能永远只待在这个位置上,什么时候你能站在我这个角度看问题了,你才有希望坐在我这个位置上.如果你不站在我这个位置上考虑问题,就不是一个合格的领导者.有了这样一种氛围,大家在开会或处理冲突时,就不会争得面红耳赤,因为大家都认同这样的标准——那就是怎么做对公司最有益,不是说你或我,而是说我们.时间一长,大家慢慢地就知道了不能只顾自己部门的利益,否则老为本部门谋利益,就会在大家面前显得很自私、很没面子、是不光彩的.分享知识是管理者的美德一个好的管理者必须是一个好的老师,“师者,传道、授业、解惑者也”,所以管理者必须学会分享知识,带好徒弟.一个好的管理者必须是一个好的老师,必须会讲课才行.大家都知道老师是干什么的：“师者,所以传道、授业、解惑也.”老师的职责就是分享知识.只要你当了管理者,一个非常基本的要求就是要讲课,给员工做培训.如果能把你学会的东西,把你掌握的知识和技能跟别人分享,而且是手把手地教会别人,你就是一个好的老师,也才是一个合格的管理者.我们要在全公司范围内鼓励这种行为,经常讲课的人才会晋升得快.管理者要成为“立地顶天”的人当有困难的时候,不能让基层员工来承担责任,而是由各级管理者来承担责任,管理者要成为公司内部压力和困难的缓冲器.管理者要敢于为自己及所在部门的失误或过错承担责任.作为管理者,不能在部下面前流露出无辜、无奈的表情,否则员工一看：你都没有冲劲了,他们还有什么劲头儿工作呢所以工作上不管有什么压力,管理者都得扛着,这是管理者的义务.管理者要成为公司内部压力和困难的缓冲器.也就是说,处在管理者的位置上,享受管理者的待遇,管理者就有义务作为缓冲器,把公司的压力在自己这个层面上化解；一旦管理者扛不住了,员工的士气肯定会受很大的影响——他们会认为：上司不行了,扛不住了,跟这样的人干没什么希望管理者的才能体现在花小钱办大事一个优秀的管理者,就是要在不增加人力,不增加额外资金的情况下,把一项艰巨的工作完成好,实现“花小钱办大事”的目标.当上级给你分派任务的时候,不要先想到要人要钱,好像不增加资源就办不成事,因为这是大多数人的工作习惯.一个优秀的管理者,就是要在不增加人力,不增加额外资金的情况下,把一项艰巨的工作做好,而效果却不会因此逊色,这才是展示你的能力和出色表现的时候.我第一次听到这句话的时候,也觉得有点不可思议：那不是开玩笑吗又要马儿跑,又要马儿不吃草,那怎么行,你不给我人不给我钱,我怎么做事但是后来思维方式改了,很多办法就可能会想出来.因为做什么事情都靠增加人力和财力的话,谁都能把事情办好,那还要我们这些所谓的精英管理人员做什么呢从那以后,我的思维方式改变了：凡事先想一下,能不能不花钱做到实在不行,那花小钱能否做到希望我们奉行这样一个理念：能不花钱就尽量不花钱做市场,能花小钱做到的,就绝不花大钱.这样做才能让企业赚到钱,因为花钱做事谁都能行,不花钱做事才看出你的水平,或者花小钱办大事才是真正的本事所在.。
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用人之道是用人之长
优秀的经理关注人的优点并想尽一切办法把一个人的优点发挥出来。
他知道让合适的人干合适的事情是一个经理的最重要的工作，也知道改造一个人、改变一个人的性格不是管理者的任务。
经理人的一项修炼，就是让自己越来越准确地看清自己和别人的优缺点。
【案例】
有一个管理顾问，在第一个经理管他的时候很能干，为公司拉到了许多单子，也因此很受同事的尊重。
后来，经理换了。
第二个经理认为这个人不是一个合格的顾问，因为他从来没有做过一个像样的顾问报告来，他不会做分析，不会把分析的结果清晰的表现出来。
所以，第二个经理不再让这个人去做销售工作，而是逼迫这个人把一个项目报告做出来，以便锻炼他。
最后，这个擅长销售的顾问做的报告没有人认为有多大价值，客户绝对不满意，他自己也不满意，当然经理更是不满意。
这个人觉得自己在公司里变得不再受人尊重了，因此情绪越来越低落。
最后，他悄悄的离开了这家公司。
第一个经理的优点是他关注并且利用一个人的优点。
第二个经理的错误是他只关注一个人的缺点，而不想方设法让其把自己的优点发挥出来。
第一个经理并没有做什么，却有好的结果；第二个经理做了许多事情（就差把自己的那份报告做出来）却没有得到任何好结果。
两者之间唯一的差异就是用人的角度。
优秀的经理关注人的优点并想尽一切办法把一个人的优点发挥出来。
他知道让合适的人干合适的事情是一个经理的最重要的工作，也知道改造一个人、改变一个人的性格不是管理者的任务。
改变一个人，既是一个几乎无法完成的任务，又是一个吃力不讨好的事情。
让我们通过一则伊索寓言来体会这句话的含义：一头驴子，总觉得自己的主人偏心。
它干的活最多，吃的却最差，最要命的是，主人总是不理他。
而主人身边的哈巴狗，什么事情也不干，却得到主人所有的宠爱。
因此，驴子决定改变自己。
当主人从外面回家时，它学着狗的样子，摇头摆尾的对主人欢叫。
主人皱了一下眉，弄不懂驴子吃错了什么药。
当主人坐到沙发上的时候，驴子抢先一步，像哈巴狗一样跳进主人的怀抱……
主人大怒，令仆人把这头愚蠢的驴子杀掉了。
很多的时候，我们的困惑是我们分不清到底什么是一个人的优点，什么是一个人的缺点。
我们同样可以从伊索寓言里得到一些启示：一只鹿到河边喝水，看到了自己美丽的身躯不禁赞美起来：我有多么漂亮、肥硕的身材！过了一会，它在水中的倒影里看到了自己细小的腿，不禁自卑起来：“我的腿怎么这么瘦，这么细小？！”正在这
时，一头狮子从后面向它扑来。
鹿发现了敌人，用刚刚被它骂过的瘦腿狂奔起来。
不一会儿功夫，就把狮子甩掉了。
正在鹿洋洋得意的时候，它肥大的身子被树林里的两棵树夹住了。
刚才的那头狮子不慌不忙地走了过来，把鹿吃掉了。
经理人的一项修炼，就是让自己越来越准确地看清自己和别人的优缺点。
只有认清人的优缺点，才能把合适的人放在合适的位置上，才能把一个人的潜力发挥得淋漓尽致。
用人之道，在于用人之长。
✧肯定自己的优点是自信，了解自己的缺点是成长，善解他人的
立场是尊重。
生命的意义在于不断地学习与奉献之中，成就了他
人，也成就了自己。
✧当发现别人不对的时候，不要再做任何事情，把找到对的人当
做是唯一的事情来做。
【自检】本篇文章主要论述了“把合适的人放到适合的岗位上”这一观点，那么在现实工作过程中，我们要怎么从工作本身出发做到“用人之道是用人之长”？在工作中做到用人之长会带来哪些好处？
——摘自《让用人回归简单》。