强势供应商的品质管理
强势供应商的品质管理一、引言在经济全球化的今天，供应商和企业的关系已经不再是单纯的买卖关系，供应商作为企业的一种宝贵资源，越来越得到企业的重视，企业间的竞争已经延伸到对优秀供应商的竞争。
企业要确保产品的品质，必须加强对供应商的品质管理。
一般我们谈到供应商品质管理都会基于一个前提：企业处于强势，而供应商处于弱势，供应商愿意得到企业的帮助，企业可以通过指导协助供应商进行质量改进等等。
但是，有没有可能出现企业处于弱势，而供应商处于强势的情况呢？答案是肯定的。
通常，涉及到产品关键部分的零部件应由企业自己制造，而不应由外部供应商提供，否则企业可能会失去竞争优势。
但对于生产型企业而言，某些产品的关键零部件只有部分外部厂商拥有这种生产的技术和能力。
这些关键零部件的供应商往往在品牌、技术、市场占有率上有优势，而企业为了生产产品又必须接受这些强势的供应商。
为了保证产品质量，企业仍然必须对这些提供关键零部件的强势供应商进行品质管理。
如何处理好与供应商之间的关系，如何对这类供应商进行品质管理，本文结合实际探讨了这个问题。
二、强势供应商的定义及其特点（一）强势供应商的定义一般来说，我们谈的供应商是指向企业提供零部件产品或者相关服务的企业。
强势供应商是笔者提出来的一个新概念，其含义是指那些掌握了产品关键零部件的生产技术，拥有很强的研发和生产能力的实力强大的供应商。
（二）强势供应商的特点强势供应商很多都是业内首屈一指的龙头老大，有的还是国际知名的大企业。
以数码相机的生产为例，相机镜头的生产商可以称为强势供应商的典型。
下面结合数码相机的镜头供应商的相关情况，介绍强势供应商的特点。
1．强势供应商提供的零部件是企业所生产的产品的关键零部件。
数码相机的镜头是比较典型的例子。
完美的照片在很大程度上依赖一个质量良好的镜头。
另一个例子是计算机的CPU芯片，如果没有了这薄薄的一小片芯片，计算机就会瘫痪。
2．关键零部件仅有几家供应商能够生产。
这种关键零部件仅有为数不多的企业能够生产，或者这个行业内生产能力的差距很大，仅有几家具有稳定的生产能力和高质量的保证。
相机镜头供应商大多数是国际知名的大企业，例如蔡司（Zeiss），尼康（Nikon）、佳能（Canon）、宾得（Pentax）、奥林巴斯（Olympus）、富士（Fuji）等等不超过15家企业。
3．供应商在这方面拥有专利技术，形成了技术壁垒。
生产这种关键零部件对技术要求很高，这些供应商在这方面拥有专利技术，形成了坚不可摧的技术壁垒。
相机镜头的生产技术要求高，难度大，成本高，所以，尽管镜头在数字相机中扮演着非常关键的角色，但由于目前国内镜头工业尚未有成熟的技术，绝大部分镜头目前仍需依赖国外数家大厂提供。
4．强势供应商在管理方面具有非常强的实力。
强势供应商或者是在业内打拼数十年甚至一百多年的老牌企业，或者是运用最新管理技术和科学方法进行管理的新型企业，总之，在管理方面具有非常强的实力。
蔡司（Zeiss）公司创建于1846年，尼康（Nikon）公司创建于1927年，宾得（Pentax）创建于1919年，还有很多著名的镜头生产商都是历史悠久的老牌企业，他们在这数十年甚至一百多年中总结出来的管理经验是我们可望而难以企及的。
而新型企业的代表则是以生产CPU著名的英特尔（Intel）公司和AMD公司，他们的研发管理观念是新管理技术和科学方法的集中体现。
（三）选择强势供应商的原因1．目前国内工业尚未有成熟的技术。
以相机镜头的生产为例﹐该部件生产技术要求高，难度大，成本高，所以，尽管镜头在数字相机中扮演着非常关键的角色，但由于目前国内镜头工业尚未有成熟的技术，绝大部分镜头目前仍需依赖国外数家大厂提供。
2．该零部件生产风险颇高。
镜头玻璃的生产，关系到机具的稳定，添加物的含量，标准化的技术，种种关卡。
每一关卡的失误都会造成镜头无法修复的损失。
所以，尽管数码相机的品牌林立，但是不少厂商还是宁愿购买大厂生产的镜头，用来搭配本厂生产的机身，也不愿投资生产风险颇高的光学镜头。
三、供应商品质管理模式（一）以竞争为主的供应商品质管理模式在以竞争为主的品质管理模式下，企业与供应商的关系是一种短期的、松散的，相互之间作为交易对手、竞争对手的关系。
在这样一种基本关系之下，买方和卖方的交易如同“0－1”对策，一方所赢则是另一方所失。
与长期互惠相比，短期内的优势更受重视。
买方总是试图将价格压到最低，而供应商总是以特殊的质量要求、特殊服务和订货量的变化等为理由尽量抬高价格，哪一方能取胜主要取决于哪一方在交易中占上风。
例如，买方的购买量占供应商销售额总量的百分比很大、买方可以容易的从其它供应商那里得到所需物品、改换供应商不需要花费多少成本等，在这些情况下，买方均会占上风。
反之，则有可能是供应商占上风。
（二）以合作为主的供应商品质管理模式在以合作为主的品质管理模式中，买方和卖方互相视对方为伙伴（partner），双方保持一种长期互惠的关系。
买方与卖方在一种确定的目标价格下，共同分担成本，共享利润，共同保证和提高质量，共享信息。
由于买卖双方认识到不良产品会给双方都带来损失，因此能够共同致力于提高质量。
一旦出现质量问题，买方会与供应商一起分析原因、解决问题。
由于双方建立起了一种信任关系，互相沟通产品质量情况，因此买方甚至可以对供应物料不进行检查就直接使用。
显而易见，“合作”模式比“竞争”模式具有更多的优势。
在当今市场需求日益多变、市场竞争日益激烈的环境下，合作模式更有利于企业竞争力的提高。
但是事无绝对，合作模式同样有其局限性：在这种模式下供应商缺乏竞争压力，从而有可能缺乏不断创新的动力。
企业要根据自身的具体情况，结合两种基本模式的优点和供应商的特点，制定合适的供应商品质管理模式。
以下我们将分阶段详细论述对强势供应商进行品质管理的模式。
四、产品设计开发阶段对强势供应商的品质管理目前，越来越多的企业让供应商及早参与产品的设计和开发，以充分利用供应商的技术优势和专门经验。
但对于强势供应商而言，邀请他们参与产品的设计开发是可行的，但却无法深入到他们的核心技术领域，因为这些核心技术正是强势供应商的实力来源，不可能透露半点出来。
因此，我们有必要调整对其的品质管理方式。
（一）邀请供应商参与产品的早期设计与开发。
让供应商参与设计和开发，请他们提出降低成本、改善性能、提高产品质量和可靠性、改善可加工性的意见。
这既是产品本身的需求（数码相机的设计常常是先确定镜头再设计相应的机身，可见镜头的重要性），又是表现企业诚意的机会，供应商则可以充分了解产品的质量要求，为了今后开展工作的便利，供应商从价值链的起点就开始质量管理，对产品的最终质量有利。
（二）质量功能展开方法。
企业让供应商真正参与产品设计和开发产品中，还需要一定的方法支持，质量功能展开（QFD，quality function deployment）便是一种行之有效的方法。
质量功能展开是一种把顾客的需求转化为产品质量特性，并经过部件特性、过程特性逐级展开到生产特性的方法。
它充分体现了“源流管理”的思想，即要掌握顾客的需求，把握住关键的影响过程，按照顾客需求、技术要求和输出质量特性的先后顺序依次展开，使产品的开发针对性强、成功率高，而且可以大幅度缩短开发周期。
我们可以凭此为依据评价产品的关键零部件，从而为确定关键零部件的供应商提供最重要的依据。
质量功能展开可分为四个阶段。
这四个阶段分别是：1．进行市场分析获得有关顾客需求的信息，然后找出对顾客满意是关键的部分并将其转化为产品特性。
2．把关键产品特性转化为部件特性；3．把关键部件特性转化为过程特性；4．把关键过程特性转化为生产特性。
显然，企业与供应商一道采用质量功能展开的方法进行产品设计与开发，不仅有助于供应商明了最终顾客的要求，更重要的是供应商可以直接将零部件质量需求转化为过程特性要求和工艺。
虽然企业无法深入到供应商的核心技术领域，但能够让供应商充分了解企业对关键零部件的要求对今后进行品质管理也是有益的。
五、试制阶段对供应商的品质管理试制阶段的特点是：批量小、没有库存或库存很小、要求供货及时、价格要求比较宽松。
区别于一般的供应商品质管理，对于强势供应商而言，是不需要企业提供详细的技术文件或者是生产资源来进行生产的。
强势供应商完全有其自主生产的技术和能力，不需要企业提供技术、设备、培训等等，这本身也为企业节省了一定的成本。
根据试制阶段的特点，对强势供应商的品质管理有以下几个方面：（一）签订试制合同与强势供应商签订试制合同，目的是使其在规定的时间内提供符合要求的样件。
合同中应包括技术标准、产品接收准则、保密要求等内容。
在与强势供应商沟通时，也必须要求强势供应商严格遵守企业的保密规定，不可因为供应商实力比自己强而妄自菲薄。
（二）对供应商提供的样件的品质检验在测试阶段，由于供应商提供的产品或服务数量有限，仅仅是为了保证产品试制的需要。
对于一般的供应商品质管理而言，测试阶段的供应商不一定会自然成为企业大批量生产阶段的供应商，因而没必要对供应商进行全面品质管理。
但是与一般供应商品质管理不同，对于强势供应商品质管理而言，在这个阶段已经确立了唯一一家供应商（即我们所讨论的强势供应商）作为该关键零部件的供应商，所以从这个阶段开始就进入了对强势供应商的全面品质管理。
考虑到工作的连续性，企业应有意识的与供应商在质量要求、技术标准、质量管理体系要求、测量系统要求等方面达成一致。
测试阶段对于强势供应商提供的样品要进行全数检验而不是抽样检验，这是因为：首先强势供应商所提供关键零部件一般价值不菲，对于高价零部件要进行全检；其次，该阶段供应商提供的零部件仅是为了试制需要，数量有限，企业完全有能力进行全检；再次，进行全检有助于了解关键零部件所存在的质量问题，并及时反馈供应商，要求其改进。
（三）对供应商质量保证能力的初步评价对于一般的供应商品质管理，这是一个很关键的环节，评价结果的好坏往往影响到该供应商能否脱颖而出成为企业最后选定的供应商。
但对于强势供应商品质管理而言，这个阶段几乎被略过了，因为作为业内佼佼者的强势供应商，本身在质量保证能力方面就是值得信赖的，除非是非常特殊的原因，基本上很少发生过在这个阶段撤换强势供应商的情况。
略过这个环节，可以节省评价所需的成本，但从另一个方面来说，因为没有进行这样一个全面的评价，企业也失去了一次了解和学习的机会。
（四）产品品质问题的解决对于一般的供应商品质管理，在样件试制阶段，对产品质量问题的解决方法有：改进、妥协、更换供应商。
这个阶段还不存在批量检验的问题，返工、返修和让步接收的数量都不会很大，主要还是解决改进方面的问题，包括产品质量的改进、供应商选择的改进。
上文已经提及，强势供应商是本行业内的佼佼者，所以更换供应商的可能性不大，因为：首先，业内名企本身就是质量保证的代名词，对消费者而言，了解到关键零部件为业内名企制造对该产品的质量也会产生信赖感；其次，企业本身也想与强势供应商维持良好的关系，以便今后的合作，没有非撤不可的原因不会轻易更换强势供应商；再次，强势供应商本身对质量的要求也比较严格，如果有质量问题也会积极改进，凭借他们先进的技术已经能够克服许多质量难关，如果交给业内普通的供应商制造，可能问题会更多。
供应商管理体系
供应商管理体系1 目的为有效的对供应商生产、质量、管理及生产过程实施监控，发展维护稳定的供应商，确保供应商提供符合质量要求、价格适宜的产品，与供应商建立起长期稳固的供求关系，特制定本体系。
一、范围本管理体系适用于为公司提供产品和服务的所有供应商。
职责质管部负责评估、审核、考评供应商。
对供应商产品质量实施检测和控制。
对供应商生产过程实施控制。
对供应商质量事故下达NCR报告，并跟踪整改。
对问题供应商预警并做出处理意见。
二、技术部项目评审负责新产品制造工艺工装方案审核负责新供应商考察、评估编制《技术要求》《质量控制卡片》解决产品重大技术问题财务部负责发货产品结算。
三、管理体系1.供应商的选择新供应商根据新产品或产品结构调整等因素的需要选择适宜的新供应商。
选择原则：遵循质量稳定、低价格、管理好、具有质量管理体系资质、诚信的原则，批量较大的产品尽量选择两家及以上的稳定供应商，以保证稳定供货和技术创新。
2.选择程序1）采购部根据公司安排和实际需求及选择要求向新供应商发出《供应商调查表》。
2）供应商填写《供应商调查表》完毕，附上以下证书复印件：营业执照组织机构代码证税务登记证质量管理体系认证证书3）质管部在接收到《供应商调查表》及证书复印件等信息后进行评审，资料评审合格后依据产品关键程度确定是否需现场审核，若需现场审核的由质管部组织考察审核小组两周内对新供应商进行现场审核并出具审核报告。
4）经现场审核合格的供应商可直接引入。
现场审核不合格的供应商可以整改一次，整改仍不合格的取消引入资格，市场部需要重新开发新供应商。
5）资料评审合格不需现场审核的可直接引入。
资料审核不通过新供应商可整改一次，整改仍不合格的取消引入资格，市场部需要重新开发新供应商。
6）选定供应商后需要签定《质量保证协议》、《保密协议》。
3.建立新供应商或潜在供应商档案，供应商档案内容如下：供应商的基本信息（设备、人员）组织机构是否健全是否具有ISO9001质量管理体系质保体系是否健全，质保能力如何技术与研发能力如何生产管控能力、产能和商务能力如何成本控制及价格水平诚信度4. 老供应商1）.老产品：根据供应商的产能、交期、价格、技术水平、质量水平等因素，确实满足不了客户对产品的需求，市场部需要向公司提出申请，重新选择供应商。
SQE工作总结
个人工作总结－2013年度时光荏苒，公司又走过了一个辉煌年。
回首2013年，我在公司及部门领导的指导带领下，在各位同事的协同下，基本完成了各项任务。
主要工作有：1.通过反复的调试比对超声波和热熔机，完成了b客户表贴式和嵌入式按钮线路板熔接保持力的问题，使量产产品的线路板保持力符合要求，解决了客户飞检投诉的问题。
2.优化并发布了供应商索赔制度，同时完成了供应商的索赔工作，全年索赔共计约合人民币21万多元。
3.参与新开发的北美项目的第一阶段任务，一周内指导供应商完成ppap资料31份。
4.从6月份起，给三家零库存供应商制定了改善辅导方案和计划，定期辅导，并定期监督检查完成状况。
通过此次辅导，各家供应商在管理流程上有了初步改善，都已经建立了专职检验员制度。
其中甲供应商连续三个月的fpy和otd都已达标。
5.与技术工程师和采购同仁一起，对乙供应商(pcb板供应商)进行多次审核，帮助其查找问题，验证其纠正预防措施的有效性，减少生产对原材料的投诉，保证公司产品按时保质出货。
6.与质量工程师一起，通过对供应商的多次审核辅导，帮助他完成按钮组装的可量产化工作，完成了公司产品外包的工作。
此外，我还能积极参与公司组织的各项理论和专业知识培训，为后续工作能更好的开展打下铺垫。
过去的一年里虽然取得一些成绩，但也有需要提升的空间：1.需要强化项目管理的知识，参与项目的过程中，要能更加积极主动。
2.对供应商管理方面，要想办法培养供应商解决问题的主动性和能动性，而不是我们催就动，我们不催就没有动静。
3.平时工作中，与供应商沟通时，要能控制自己的情绪，要通过交流让对方接受自己的观点，明白自己的要求。
2014年公司即将开发更多优秀的客户，展现在自己面前的将是一片任自己驰骋的沃土，但同时也感受到了沉甸甸的责任，在今后的工作和生活中我将继续努力学习，深入实践，不断提升自我。
xxx2014-1-3篇二：2011sqe年度个人总结年度工作总结时间流逝，岁月如梭，2011年已悄然走过。
供应商质量管理的方法、技巧和审核的套路
供应商质量管理的方法、技巧和审核的套路一、如何管理供应商质量当今制造业中，质量乃是企业的根本，那么影响质量的要素有，供应商质量保证，客户质量保证，生产制造质量保证，研发设计质量保证，供应商质量保证常常是我们质量最直观的表现形式。
1、数据的收集每次供应商送货时，要求附带该批部品出货检查报告书和原材料证明件，并做到按生产批次先后顺序送货送入我司首先安排检验人员对其抽样检验，抽样标准则按事先制定好的《要确认部品检验指导书》进行检验，对于来料检验发生不良，达到规定比例，此批部品将拒收，并联络供应商进行处理。
尽一切可能降低不良流入公司的概率。
另外根据之前经验，对于供应商合作的态度进行等级划分4个等级：非常配合，比较配合，基本配合，不配合。
对于不配合的企业我们将重点纳入管控范围：扩大抽检范围和抽检力度，用来增加后续谈判的筹码。
2、供应商的考核根据《来料检验记录》、《供应商不良统计表》、供应商对应速度、对应态度及不良再发概率进行评估，综合给出相应分数，即为供应商月度品质综合得分，将所有供应商最终成绩分成ABCDE五个等级，对于连续3个月处于C级的我们将进行现场检查并约谈对方最高品质分负责人，对于连续3各个月处于D级的我们将约谈对方企业最高负责人并进行现场检查；对突然下滑两个等级的，针对具体原因约谈对方品质担当，并作出书面原因报告；对于处于E级的供应商直接进入黑名单。
3、供应商的稽核对供应商现场检查包括如下几个方面人---新员工是否岗前培训，是否持证上岗；机---设备是否符合生产条件，查看日常点检记录；料---原材料是否有材料证明件，是否来料检验，不合格处理流程；法---各个岗位是否有作业指导书，发现不良如何处理；环---现场区域是否标示清楚，6S5T活动产线异常处理。
在处理产线部品异常时，首先要确认是该不良是否为部品不良，是批量性的还是偶发性的，批量性的，则立即要求供应商将确认OK的部品送入我司；若只是系统的偶发性，则与供应商做出书面联络及安排补不良。
SQE实战之样品研发阶段管理
SQE实战| 供应商管理---设计研发阶段的管理以下我们将分阶段，详细论述对强势供应商进行品质管理的模式：一，产品设计开发阶段对强势供应商的品质管理目前，越来越多的企业让供应商及早参与产品的设计和开发，以充分利用供应商的技术优势和专门经验。
但对于强势供应商而言，邀请他们参与产品的设计开发是可行的，但却无法深入到他们的核心技术领域，更多采购经验分享欢迎关注采购从业者微信公众号因为这些核心技术正是强势供应商的实力来源，不可能透露半点出来。
因此，我们有必要调整对其的品质管理方式。
（一）邀请供应商参与产品的早期设计与开发。
让供应商参与设计和开发，请他们提出降低成本、改善性能、提高产品质量和可靠性、改善可加工性的意见。
这既是产品本身的需求（数码相机的设计常常是先确定镜头再设计相应的机身，可见镜头的重要性），又是表现企业诚意的机会，供应商则可以充分了解产品的质量要求，为了今后开展工作的便利，供应商从价值链的起点就开始质量管理，对产品的最终质量有利。
（二）质量功能展开方法。
企业让供应商真正参与产品设计和开发产品中，还需要一定的方法支持，质量功能展开（QFD，qualityfunctiondeployment）便是一种行之有效的方法。
质量功能展开是一种把顾客的需求转化为产品质量特性，并经过部件特性、过程特性逐级展开到生产特性的方法。
它充分体现了“源流管理”的思想，即要掌握顾客的需求，把握住关键的影响过程，按照顾客需求、技术要求和输出质量特性的先后顺序依次展开，使产品的开发针对性强、成功率高，而且可以大幅度缩短开发周期。
我们可以凭此为依据评价产品的关键零部件，从而为确定关键零部件的供应商提供最重要的依据。
质量功能展开可分为四个阶段。
这四个阶段分别是：1．进行市场分析获得有关顾客需求的信息，然后找出对顾客满意是关键的部分并将其转化为产品特性。
2．把关键产品特性转化为部件特性；3．把关键部件特性转化为过程特性；4．把关键过程特性转化为生产特性。
供应商质量管理入门基础全套
供应商质量管理入门基础01.什么是供应商管理？根据公司的规章制度，完成对供应商的开发、响应、交流、监管等任务的总称。
从而建立起一个稳定可靠的供应商队伍，并为公司的生产提供可靠的物资供应。
02.供应商管理的目标1、获得符合公司质量和数量要求的产品或服务2、以最低的成本获得产品或服务3、确保供应商提供最优的服务和及时的送货4、发展和维持良好的供应商关系5、开发潜在的供应商03.最基本的供应商管控的手段质量跟踪，闭环管理。
供应商质量跟踪的目标就是不断的推动供应商进行品质改进，以维持和改进供应商的品质保证能力，从而最终提供使公司和客户满意的高质量的产品。
供应商动态评价体系建立以供应链管理理论为依托的供应商绩效评估。
通过对供应商产品质量、业务流程等方面的评价，真实的反映供应商的实际运营情况，提出有效的改进措施。
供应商分类管理分清轻重关系，对其所有的供应商进行分类整合，对重点的供应商重点关注。
04.工作中如何进行协同SQE要到中流砥柱的作用，SQE作为公司与供应商之间的纽带，他们会将本公司的管理理念、质量理念、质量目标传播延伸到供应商处,通过对供应商的有效管理，促进供应商在合理的价格下，欢迎关注供应商管理和开发公众号提升产品质量,提高准时交货率，不断提升管理水平和经营业绩。
SQE应尽量动用可用的资源，例如：供应商售后服务人员资源；供应商管理层、质量人员、产品开发人员；公司内部各部门人员资源；SQE同时应该掌握以下素质要求，例如：1、良好的沟通技巧，与有关部门协调工作方式。
2、熟悉体系要求、审核方法、质量工具的应用。
3、产品专业知识深厚。
4、处理事情及时，解析问题能一针见血。
5、强势的管理方式，又善于吸纳供应商意见。
05.SQE的具体的工作项目供应商绩效评估，对每个供应商的商品价格与质量、按时交货情况、服务态度等各个方面进行全方位的监督,真实的反映供应商的实际运营情况。
质量控制/持续改进，对供应商进行来料质量控制，生产能力，工艺设备筹备能力控制，帮助供应商建立质量控制体系。
供应商管理的七大方法
供应商管理的七大方法当今制造业中，质量乃是企业的根本，那么影响质量的要素有，供应商质量保证，客户质量保证，生产制造质量保证，研发设计质量保证，供应商质量保证常常是我们质量最直观的表现形式。
有品质才有市场，有盈利才能生存。
要花最少的资金生产出最多合格的产品，这就要求生产过程中尽可能避免出现不良品。
制造业的合理分工使得成本大大降低，同时也因各个厂家生产条件的不同带来了其他的问题，生产的零部件品质也就有高有低，如何管理好这些不同层次的厂家就成为最终产品好坏的关键！经常听人抱怨，说客户指定的供应商不服管。
言下之意不服管就是没法管，如果出了问题的话，那对不起，客户，你只能自求多福了。
我想说的是，这表面上是不知道怎么管，其实是不愿管的问题；看上去是供应商的问题，其实是采购方的问题。
首先，客户指定并不意味着管不得。
是的，供应商是客户指定的，但不要忘了，采购方也是客户指定的，而且是客户指定来管理供应商的。
虽说客户指定的供应商没法随意更换，但采购方跟客户直接打交道，可以更多地影响客户，在未来的项目上选择配合度高的供应商；而客户指定的供应商呢，一旦产品开发好了，与客户就没什么接触，能够影响采购方的地方就很有限。
所以，供应商的力量往往没有想象那么大。
采购方看上去没有选择权和议价权，其实是有很多杠杆力量可利用，在与供应商的博弈中，往往处于更有利的地位。
采购方意识不到这点，在心理上就输了；后续管理困难，也就可想而知了。
H其次，不是“不服管“，而是“没有管”。
很多公司的供应商管理非常粗放，可以归纳为"轻管理，重淘汰"--主要是依赖市场竞争，平常沟通、管理有限，遇到问题的第一反应就是换供应商。
但不幸的是，供应商之所以是被客户指定，往往是因为有独到的技术或产品，竞争对手也相对较少，即使是客户也不是说要换就能换的。
很多情况下，这种供应商属于战略供应商，或者瓶颈供应商，淘汰不是解决方案。
所以，这看上去是客户指定的供应商“不服管”，其实往往是采购方“没有管“，没有尽到管理责任，或者不愿管。
怎样做一个合格的SQE
怎样做优秀的SQE怎样做才能够成为优秀的SQE呢？成为在企业内部和供应商处都能让人从心底里敬佩，而不是表面上的那种？1.首先是公司内部:不会让公司内部的人员质疑说：“谁给你发工资啊？”或者是“供应商给了你多少钱啊？”。
2.其次是供应商处:不会让别人在私下里说:"哦,这个人什么东西都不懂~"或者是:"拿钱砸死他算了!"做SQE很辛苦,有时候会两面为难.当你自认为站在正态分布的中心线上的时候,公司内部人员却看到的是你站在供应商那边,供应商的人员怎么看你都是在客户的位置上.最好的办法，我根据工作的经验，总结为8个字：“刚柔并济，勤奋好学”。
遇到比较棘手的案子，供应商也不愿意配合的时候，先要学会示弱，也就是“刚柔并济”中的柔。
.第一,示弱给公司内部的人员看. 在公司内的人感觉到你已经很卖力了,但是就是推不动供应商.这样子的示弱,你再让公司内部的人员团结起来时候，就比较容易。
因为供应商管理不仅仅是SQE的工作,也是公司内部所有人员的受益者,理所当然也应该站在一起管理供应商.第二,示弱给供应商的人员看. 示弱的时候,让供应商的CS/PM人员感觉你已经替他们想了很多很多,同时也理解其难处，可是我公司内部的人员要求如何如何~~.就这样子动之以情,晓之以理.还不怕哪家供应商人员不乖乖投降.如果用柔弱的手法不能够呼风唤雨的话，只有采取强势的手法，也就是“刚柔并济”中的刚字。
第一,以技术的角度强势给公司内部的人员看。
让公司内的人感觉即使是再好的供应商，做这样子的材料也会有这样子的不良品产生。
譬如CAT的挖掘机油耗量大污染也严重，丰田汽车的发动机在国内也会漏油，联想的笔记本电池也会召会，微软的系统也有漏洞等等~~~记得强势的前提条件是你必须勤奋好学，已经拥有了专业材料供应商服务人员的专业知识。
产品不仅仅要讲质量，还要讲技术和成本吧。
OK，剩下的事情呢就看你是如何处理干净利索了，话是要说的，事情还是要照做。
SQE年度工作总结
个人工作总结－2013年度时光荏苒，公司又走过了一个辉煌年。
回首2013年，我在公司及部门领导的指导带领下，在各位同事的协同下，基本完成了各项任务。
主要工作有：1.通过反复的调试比对超声波和热熔机，完成了b客户表贴式和嵌入式按钮线路板熔接保持力的问题，使量产产品的线路板保持力符合要求，解决了客户飞检投诉的问题。
2.优化并发布了供应商索赔制度，同时完成了供应商的索赔工作，全年索赔共计约合人民币21万多元。
3.参与新开发的北美项目的第一阶段任务，一周内指导供应商完成ppap资料31份。
4.从6月份起，给三家零库存供应商制定了改善辅导方案和计划，定期辅导，并定期监督检查完成状况。
通过此次辅导，各家供应商在管理流程上有了初步改善，都已经建立了专职检验员制度。
其中甲供应商连续三个月的fpy和otd都已达标。
5.与技术工程师和采购同仁一起，对乙供应商(pcb板供应商)进行多次审核，帮助其查找问题，验证其纠正预防措施的有效性，减少生产对原材料的投诉，保证公司产品按时保质出货。
6.与质量工程师一起，通过对供应商的多次审核辅导，帮助他完成按钮组装的可量产化工作，完成了公司产品外包的工作。
此外，我还能积极参与公司组织的各项理论和专业知识培训，为后续工作能更好的开展打下铺垫。
过去的一年里虽然取得一些成绩，但也有需要提升的空间：1.需要强化项目管理的知识，参与项目的过程中，要能更加积极主动。
2.对供应商管理方面，要想办法培养供应商解决问题的主动性和能动性，而不是我们催就动，我们不催就没有动静。
3.平时工作中，与供应商沟通时，要能控制自己的情绪，要通过交流让对方接受自己的观点，明白自己的要求。
2014年公司即将开发更多优秀的客户，展现在自己面前的将是一片任自己驰骋的沃土，但同时也感受到了沉甸甸的责任，在今后的工作和生活中我将继续努力学习，深入实践，不断提升自我。
xxx2014-1-3篇二：2011sqe年度个人总结年度工作总结时间流逝，岁月如梭，2011年已悄然走过。
9、供应商管理能力
供应商管理能力供应商管理能力我们都说要提高选择与管理供应商的能力。
那啥叫能力？能力是组织、流程和系统的综合。
组织就是找到合适的人，并且给他们合适的激励机制；流程是告诉这些人活儿怎么干，谁先干谁后干；系统是信息系统，一方面为组织提供工具，另一方面提供反馈信息，以判断组织和流程是否执行到位，还固化流程——企业的基本流程，比如订单处理，是固化在信息系统里的，这也是为什么没有信息系统，有些流程很难固化下来的原因。
放在供应商的选择与管理上，能力表现为下述三个方面：第一，结构清晰，职责清楚的组织结构；第二，标准的，闭环的选择与管理流程；第三，统一的，跨职能共享的信息系统。
让我们先看看组织。
一个公司里，究竟是哪些职能跟供应商打交道？负责商务的采购，负责品质的质量，还有负责技术的设计部门，这是最基本的三个部门。
这三兄弟利益诉求一致吗？不一致。
往往是采购在威胁供应商，我知道你今年能够给我5个点的降本，但就是不给，以后的生意不麻烦你了，意思是要淘汰供应商。
但设计那边呢，新图纸出来要赶快打样，谁打样快？当然是老供应商，因为他们熟门熟路。
质量边看边盘算，你们两个职能在那掰手腕，但不能牺牲我的质量标准。
就这样，三兄弟利益诉求不一致，各怀鬼胎，就形不成合力；没有合力，就形不成战略，最终被供应商各个击破。
那么，谁来协调这三兄弟的利益诉求呢？采购。
道理很简单：供应商是采购的供应商。
这个时候你就会想，如果我的采购员平均只有两年的工作经历，有没有能力站在资深的研发和质量人员面前，侃侃而谈供应商管理战略？你现在明白，得找找更资深的人来负责供应商战略。
企业一般都认识到，销售要与客户掰手腕，需要经验丰富，能力突出的资深员工。
采购嘛，花钱的职能，谁不会花呢？其实采购要与强势供应商掰手腕，要协调跨职能部门的诉求，同样需要能人。
我不是说订单处理需要十年八年工作经历，但负责供应商关系的人一定要有相当的经验与领导力，因为经验不可替代：你没吃过那么多年的饭，受过那么多的苦，有些事情就是做不到位。
SQE工作内容及职责
SQE工作内容及职责SQE供货商管理工程师——（Supplier Quality Engineer）1、必须要有供应商跟踪的方式，质量问题独立处理的方法；2、高级职位必须要有成本控制、质量控制管理的清晰思路与意识、坚持的原则底线；3、供应商的内部品质管理流程、以及可能出现的问题对应方式。
4、稳定性的保证手段。
补充：1、SQE负责保障供应商所供原材料的质量，在进料检验、生产过程检验、客户抱怨等，只要是由于原材料质量缺陷引发的，都要及时反馈供应商要求其改善；2、SQE负责追踪确认供应商的改善报告（8D）及实施效果，必要时可进行现场审核检查；3、SQE负责制定进货检验部门（IQC）的检验规范及检验计划，并适时对检验员进行培训指导；4、SQE可以参与供应商初始样品的评估放行工作；5、SQE每个月或每个季度，对现有供应商的质量状况进行统计评分，对评分较低的供应商提出限期改善要求；6、SQE参与新供应商开发与审核，与采购部门一起对新供应商进行考核打分，确定其是否可以成为合格供应商。
SQE供应商质量管理工程师当前现实xxSQE角色:消防队员工程人员审核员,辅导员协调员检验员项目工程师供应商开发SQE当前在企业中的归属部门质量部采购部供应链管理部绩效管理部独立IQC跨部门项目组SQE的视角(关注点)新产品项目物料质量客户部门关系采购技术/规格SQE工作职责说明1.推动供应商内部质量改善1.1推动供应商成立完善的质量保证小组.1.2供应商过程变更及材质变更的确认管控动作.1.3新材料及变更材料的管控.1.4推动厂商导入常用的质量体系如，SPC, 6Sigma等品管手法。
1.5材料质量目标达成状况的改善及检讨。
1.6不合格项目的改善确认动作。
1.7材料异常的处理及成效的确认。
1.8新产品导入阶段的供应商管控特别声明：供应商质量管理不是SQE一个群体就能够做好的事情2.推行执行SQM的系统程序文件.2.1供应商的评监，择优选择厂商。