转换铁路局经营机制_切实提高经济效益

现代经济信息在当前铁路发展举步维艰的严峻形势下，解决铁路发展困难问题的根本途径是推动铁路科学发展。

铁道部盛光祖部长在去年2月28日全路电视电话会议上就实现铁路发展方式转变进行了深刻阐述，强调必须以深化改革为动力，转变铁道部的政府职能，转换铁路局的经营机制，落实铁路局的市场主体地位和企业法人责任；机制转换、拓展市场将是铁路改革实现铁路发展方式转变的工作主向。

一、铁路局作为市场主体的责任铁路局作为一级法人经营国家铁路资产，既被赋予经营权利，又承担着经营责任。

转换铁路局经营机制，关键是落实铁路局的市场主体地位和企业法人责任，按照国家授予的资产经营权，深入市场研究，建立科学、协调和可持续发展的经营管理体系；并通过主动适应和积极开拓市场，努力做大市场，增强铁路局的发展活力和经济实力。

(一)找准市场定位，明确发展方向。

铁路运输企业主要产品是旅客和货物运输，经营好主打产品是企业稳定发展的基础。

在充分做好市场调查基础上，确立主要运输产品比重，制定合理运输方案，是实现基础运输效益必要保证；此外，铁路作为综合经营企业，除经营旅客和货物运输主要产品外，商贸、旅游、餐饮、工程施工及物流等，都属于铁路经营范围；深入研究经营项目开发，合理区域及发展方向定位，是铁路局做大运输收入的重要来源。

(二)确保资产保值增值。

铁路局经营机制转换后，其市场主体地位核心是落实铁路局经营权利和责任，须根据国家赋予的经营权利，扩大市场份额，依法合规做大多元经营。

通过有效落实自身经营管理，合理配置生产力，强化生产经营过程中节约节支，按照一体化经营、一体化管理、一体化考核要求，建立科学决策机制，加强风险控制，实现主业与多元化经营整体发展效益最佳。

二、铁路局现存经营机制一些问题思考(一)运输主业经营管理行为有待进一步完善。

铁路局作为运输主体，下设运营站段，铁路局将铁道部下达的财务收支预算分解下达各单位执行。

由于生产力等资源分布不尽合理，铁路局对单位运输生产行政干预较多，现行内部分配机制不够灵活，一些单位创收积极性不高，成本控制主动性不强。

1.生产力资源配置利用不合理增加了成本负担。

劳动力资源在一些单位配置不合理，一方面一些单位沉员，另一方面有些单位缺员，雇佣其他用工，增加成本负担。

2.预算指标不合理挫伤增收节支积极性。

铁道部对铁路局的经营收支基本按预算管理，往往下达收入指标过高，支出预算则很紧，基本上存在缺口，而铁路局相当收入项目被铁道部统筹，路局财务资源相对有限，必须严格执行铁道部预算纪律，对各单位预算分解不合理，挫伤了运营单位增收节支积极性。

3.生产任务与职工效益挂钩不紧密。

随着高铁的陆续开通，运输业务量不断增加，设备等级不断提高，长期以来安全压力大，设备维护工作量大幅增加。

可工作量增加和运输收入增长与职工收益挂钩联系不紧密，一些单位主动创收积极性不高。

4.行政命令干预运输生产过多。

企业制定营销策略，生产适销产品实现经营目标，经营过程中根据市场变化适当调整经营策略是必要的；实际是，各级管理层往往存在人为调整一些标准，既增加工作量又增加过剩成本，形成资源浪费。

(二)多元经营企业及业务有待进一步规范。

铁路局按照“精干主业”的管理思路，经营方式经过几轮改革后，运输主业、多元经营和集体经营并存，基本上经营的是铁路同一资产，人员界限不清存在混岗现象；经济利益流转、分配环节较多，既存在资源浪费现象又存在经营结果反映不真实问题。

1.部分多经企业市场经营能力较弱。

一些多经企业经营的外部市场，一方面受资质限制能力较弱，另一方面因特定满足运输主业需要或受到市场局限等，外部市场经营业务拓展空间并不大，实质经营的基本上仍是运输主营业务，仍然依靠运输主业生存。

2.实施“人员分流”增加了多经企业负担。

铁路局为实现“人员分流”行政命令目标，将部分运输主业人员分流到多经企业，一方面，相关多经企业的经营规模和能力养活不了这些人，只能有运输主业将一些业务交相关多经企业承担，或支付一块费用给多经企业养人；另一方面，主业运输业务本身劳动力不足，实际分流的人员仍从事原主业工作，存在混岗现象。

3.部分专业公司经营业务主要面对运输主业市场。

为做大多经企业收入，铁路局将原多经一些专业公司和部分运输主业业务整合后，相继设立机务、车辆、电务及工务等专业公司。

除某些特定产品、特许经营等必须公司化经营外，专业公司一方面承揽运输主业的设备维修等业务，另一方面还存在将承揽的业务委托运输主业承办。

4.多经企业承担的部分运输主业服务业务转包经营。

目前铁路局的一些服务业务(如车站保洁、客车上水等)交由多经企业承担，相关多经企业由于劳动力有限等，或外购劳务，或将部分业务转包其他企业经营。

三、转变铁路发展方式的两大主线(一)转换铁路局经营机制，明确铁路局的市场主体地位和企业法人责任。

铁路局自主经营、自负盈亏的法人实体和市场竞争主体地位确立，要求应根据市场需求有效落实全面预算管理，开拓市场搞活经营；要在对市场充分调查、分析与预测基础上，科学合理设计旅客、货物运输产品结构，积极争取合理运价政策，降低成本支出，并通过合理筹措和有效运用资金，确保经营目标实现。

1.制定合理的客、货运输营销方案。

主要措施包括优化旅客列车运行图，优化旅客列车开行方案，优化客运产品设计，开发高附加值客运新产品，增加高等级旅客运输等。

但在规划旅客列车运行图时，客运产品设计不能单纯以增加运输收入为目标，要充分考虑客运边际收益，在保证旅客运输社会需求和稳固客运市场的前提下，开行有边际收益的旅客列车，适当停开无边际收益甚至边际收益为负数的旅客列车。

货物运输方案的制定，同样要考虑增加货运边际收益，通过营销措施的落实，增加装车、发送量，优化高附加值货物运输比重，提高货物吨收入率。

2.有效控制成本发挥有限资源效益。

保证铁路局经营目标的实现，在收入确定的情况下，成本支出控制效果是很重要的制约因素。

铁路局在有效做大收入的同时，必须合理安排成本支出，具体应处理好以下成本控制关系：一是处理好安全成本的控制，安全事故是最大转换铁路局经营机制，切实提高经济效益张海燕 上海铁路局财务处摘要：转换铁路局经营机制，落实铁路局的市场主体地位和企业法人责任，开发铁路多元经营市场，最大限度提高铁路运输企业经济效益。

本文通过对铁路局目前运输经营管理现状的思考，就进一步强化经营管理，增加铁路局经济效益方面进行深入探讨。

关键词：铁路；转换经营机制；多元化经营中图分类号：F53 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）02-0074-02经管视线的成本支出，减少安全事故成本，适当增加预防成本是必要的，也应考虑需要与资源的可能，如有些业务部门为保证绝对安全，在技术标准外加大预防性投入，造成不必要浪费。

二是考虑即期成本和战略成本的关系。

比如，目前构建的资产，若不考虑质量等因素，日后运用中就要付出很大代价；减少房屋、线路等资产的必要维修支出，长期以往就会缩短使用寿命或增加大修、更新成本。

三是解决好实际成本与制度成本关系。

比如，一辆22型客车，由于种种原因已经很长时间没有投入运用，今后再利用的可能性不大，但按修程规定应该进行大修，如果施修势必增加制度成本支出等。

3.建立灵活的分配机制，提升职工收入水平。

人力资源是企业经营的主要生产力，稳定的职工队伍是创造企业财富的重要源泉，也是构建和谐企业的重要因素。

铁路局作为自主经营、自负盈亏的法人实体，有必要根据国家的工资和收入分配政策，创新职工收入分配办法和制度。

一是制定职工工资收入与铁路局经济效益同步增长的激励机制；二是统筹内部财务资源，在严格管理和落实成本节约节支措施基础上，规范建立职工交通、通讯，以及其他福利补助标准，统一纳入职工收入分配体制，切实提高职工收入水平，激励职工为企业创造更大财富。

(二)实施多元化经营战略，扩大铁路经营市场。

实施多元化经营战略，必须构建推进铁路局多元化经营管理体制和运行机制。

铁路局成为多元化经营市场主体，站段是多元化经营的基本单位；站段可以利用既有资源优势，开展延伸运输服务链条、开发其他多元化经营业务，与运输业务收入统一核算；关键是调动运输站段的积极性，建立激励机制，让职工共享多元经营成果。

1.对不适应市场的或对一些主要依赖主业的多经业务重新调整设立运营单位或划交运营单位管理。

目前铁建公司及给水公司已回归主业，房建、给水公司服务对象主要是铁路运输主业，外部市场很小或几乎没有，有必要新建立房建段作为主业单位管理。

此外，下一步行车公寓服务对其他铁路局也将按市场化服务，还存在服务收入问题。

从减少纳税成本、减少设备维护成本，以及减少管理环节等角度考虑，有必要将此业务优化整合，将其纳入主业规范管理。

重新划交运营单位，既利于管理减少不稳定因素，又降低成本支出；表面看增加了人员工资支出，实际上这些人员工资是通过主业成本转移来保证，至少可节省一块纳税成本。

2.精干多经企业扩大经营市场。

多经企业作为铁路局的全资子公司，其经济效益是铁路局的一部分，效益的增加既是铁路局实现资产保值增值的重要部分，也为部分职工创造了岗位平台。

充分利用铁路局富裕资产和运输市场资源做优做大多元化经营效益，是铁路局实现经济效益增长的重要途径。

多经企业发展应结合铁路局所处的市场环境，在规模效应上下功夫，打造优势产业群，比如设立综合管理服务公司。

利用铁路货物运输市场优势，集成货物运输代理、货物短驳、疏运、装卸等业务，建立现代物流产业群；集成客运营销、商业及广告开发、客票代售、商品销售等业务，建立客运服务产业群；争取经营特许，开发或联营铁路设备运用维修所需产品(如动车组滤尘网、机车、车辆、工务、电务等设备配件的生产)，建立工业制造产业群等。

通过对多经企业进一步整合，使其真正立足市场开发实业，带给铁路局新的经济增长点。

3.合理界定运营单位其他业务，并建立合理激励机制，鼓励其做大其他业务收入。

铁路局对全局多经企业进行合理界定，对一些专业公司和规模企业明确由路局投资中心管理，其他零小企业明确交由运营单位管理，并下达经营指标，对超额完成经营指标，由路局制定政策予以激励，对超额完成其他业务利润同样予以激励。

切实鼓励运营单位开动脑筋，利用手中的运输资源，实现经营业务多元化做大经济效益。

铁路局如何由原在铁道部集中管理的经营方式，迅速转换经营机制，真正确立市场主体地位，仍需在一段时间内对不适应市场的管理体制、机制、经营方式，甚至不适应市场的生产力布局等进行较大调整和完善。

运输是我们的主战场，市场是我们的新领域；如果我们能够把全路的经营机制转换过来，努力做到从铁道部到铁路局到站段到全体职工，职能定位准确，放开手脚尽全力延伸拓展市场，增加经济效益，把各项工作落到实处，我们完全能够适应国家、社会、人民群众对于铁路的各项期盼和要求，铁路自身也能在合法经营中不断提高效益，增长收入提高竞争能力；铁路也一定能为社会发展提供有力的运输保障，取得更大的经济效益。