跨国公司经营案例分析：ABB矩阵式组织结构分析
ABB公司-创立并管理全球矩正组织
一、案例描述：
（一）公司简介
ABB是电力和自动化技术领域的领导厂商，位列全球500强企业。
集团总部位于瑞士苏黎世。
ABB由两个历史100多年的国际性企业瑞典的阿西亚公司(ASEA)和瑞士的布朗勃法瑞公司在1988年合并而成。
现在ABB集团业务遍布全球100多个国家，拥有11.7万名员工。
（二）战略环境
●ABB公司最大的业务是生产用于发电、输电和配电的设备并提供相关服务。
●ABB公司在铁路运输业是世界领先的。
●ABB公司的第三系列产品主要是面对非常特殊的一类顾客。
●
(三)战略定位
1988年1月，巴尼维克发表他对ABB公司所面临的经营环境的分析，他宣布了新公司的战略方向（致力于电力行业，采取快速变革以求更加面向客户和提高反应效率），介绍了新组织设计的详细内容，提出了公司的财务和发展目标、对电力行业的战略和通过一系列兼并和联盟实现公司的全球战略。
1988年10月，ABB公司收购了AEG的蒸汽涡轮公司和在1989年2月收购了西屋电气公司的电力分配和传递公司，获得了美国生产导弹和核能设备的Conbustion Engineering公司，快速拓展了ABB公司在北美和东欧的市场。
(四)建立新的组织设计
1.1988年7月，在管理人员的会议中，巴尼维克描述了新的矩阵组织的主要特征，他强调行动的重要性。
2.创建管理队伍
3.规定议事日程
4.交流全新哲学理论和价值
5.重组业务
6.新的组织结构和流程
7.新的战略过程
8.新的系统和控制
（五）面临的挑战
1、成员位置不固定，有临时观念，责任心不够强
2、人员受双重领导，有时不易分清责任
3、矩阵当中地区和业务主管之间不同利益冲突
4、权力下放与集中管理之间的矛盾
5、资源在各部门之间的分配，技术共享的障碍
案例分析
（一）ABB公司采用矩阵式组织的原因.
ABB公司采用的是典型的矩阵式结构，矩阵结构是一个对称的组织，它在产品类型和地区部分两个方面具有相同的授权路线。
其突出特点是具有专业技术的全球业务经理合格所在国经理的双重指挥连，其有效运行的必要条件是两条指挥链上的经理之间有良好的协调与合作，从而保证命令的统一。
ABB公司采用的这种结构形式主要原因是出于对遍布全球的业务单元既进行统一管理又能够保持调整业务项目的灵活性，同时又能够让各地的公司都共享其他公司技术成果的考虑，建立不同国家公司之间的学习机制，发挥提供高整个效益的作用
（二）矩阵式组织的优点
一面将七个主要领域分为不同的业务区以业务作为一个轴心，另一面又以各国公司作为轴心。
当其他跨国公司都对复杂的矩阵式管理唯恐避之不及之时，ABB却明明白白地采用了这种结构。
它的矩阵包含51个业务领域和41名驻各国经理，交错分布在1300个独立的公司中。
这些公司又被分成5000个利润中心，每一个都有责任有权利提升业绩，产生利润。
通过矩阵式结构，ABB有效地将全球化战略和本地化产品相结合，将跨国公司的规模优势和小公司的灵活、低成本优势相结合。
但双重管理需要的沟通难度可想而知，ABB大部分管理文件的内容在描述区域经理和业务经理的职责和相互关系上，并通过不断地培训使经理们明白他们的角色。
同时，他们还开发新的信息管理系统，加强信息共享。
保持了全球业务经理的专业化分工带来的优势，是各专业集团在各自的业务领域充分保持专长做好做强，与保证了各个国家的业务更能符合当地情况，有较高的灵活性与适应性，还能便利的调整其全球业务。
（三）ABB的组织原则和三种矛盾的组织.
组织原则：下放权力的责任制和个人负责制
ABB的三种矛盾的组织：
1.既要国际化又要保持本地化
2.既要扩大规模又要小巧灵活
3.既要大力推行权力下放又要集中汇报控制
（四）矩阵式组织结构运行中会出现的问题
可能存在问题是如果全球的专业技术经理与各国公司经理之间缺乏良好的沟通与协调则有可能造成实际运行的混乱，接受双重指挥的工作人员无所适从。
对于跨区域，多业务领域的大型公司来说，矩阵式结构是常用的组织形式，在内部具有良好的协调机制的情况下，往往能取得较好的效果。
结论：
ABB公司采用矩阵组织结构，既保持了全球业务经理的专业化分工带来的优势，使各专业集团在各自的业务领域充分保持专长做好做强，又保证了各个国家的业务更能符合当地情况，有较高的灵活性与适应性，还能便利的调整其全球业务。
但也存在一些问题，需要进一步完善组织构造。
（一）组织角色方面
●第一线的管理者是企业家，他们管理小规模的、非聚集的、相互依赖的组织，这些组织
重点放在具体的机会上。
他们要面对一个需要与之建立稳固契约关系和联系的外部环境，而不是与发布命令，对他们进行控制逇上级建立关系。
●中层管理者将这些互不相干的业务连接在一起，充分利用各自的资源和发展能力来提高
整个组织的核心能力。
●高层管理者通过设立激励目标来激励基层组织树立雄心感，建立价值观，统一对公司的
认识，这样高层管理层可以经受住公司目前营运的考验、抓住机会、提高管理下属人员的水平。
（二）组织设计方面
矩阵结构为公司同时实施地方性战略和全球性战略提供了理想的组织结构，地区分布注重国别的反映能力，而产品分布注重全球效率。
只有当对地区调整方面的环境需要与通规模经济相关的产品标准化方面的环境需要趋于相等时，矩阵结构才能最好的发挥作用。
第八组成员：
09121079 鲍家柱、09120774 张晓燕
09121048 黄思佳、09121119 王昊东
08160052 阮氏玄妆、07160003 蒙坤。
解读跨国公司 ABB
ABB产品展示 产品展示
“世界电气巨人” 世界电气巨人”
ABB 集团 集团2005 年全球的营业额约 310 亿美元中，其中近一半的营业额来 亿美元中， 自欧洲市场；超过四分之一来自亚洲、 自欧洲市场；超过四分之一来自亚洲、 中东和非洲； 中东和非洲；五分之一强来自南北美洲 市场。 的股票已在伦敦、苏黎世、 市场。ABB 的股票已在伦敦、苏黎世、 斯德哥尔摩、 斯德哥尔摩、法兰克福和纽约的证券交 易所上市。 易所上市。
跨国公司
——解读 ——解读ABB的成就
ABB简介 简介
ABB是电力和自动化技术领域的领导厂商，位列全球 500强企业。集团总部位于瑞士苏黎世。ABB由两个历史100 多年的国际性企业瑞典的阿西亚公司(ASEA)和瑞士的布朗 勃法瑞公司在1988年合并而成。现在ABB集团业务遍布全球 100多个国家，拥有11.7万名员工。 ABB拥有广泛的产品线，包括全系列电力变压器和配电 变压器，高、中、低压开关柜产品，交流和直流输配电系 统，电力自动化系统，各种测量设备和传感器，实时控制 和优化系统，机器人软硬件和仿真系统，高效节能的电机 和传动系统，电力质量、转换和同步系统，保护电力系统 安全的熔断和开关设备。这些产品已广泛应用于工业、商 业、电力和公共事业中。
遍布全球的研发机构
ABB 集团在全球范围内设立了八个大的研发中心，从 集团在全球范围内设立了八个大的研发中心， 全球范围内聘请了电力和自动化领域的科学家和高端技术人 才组成研发队伍，从事新技术和新产品的研发工作。 才组成研发队伍，从事新技术和新产品的研发工作。同时 ABB 集团遍布全球的 集团遍布全球的1200 多个独资和合资工厂都有自己的 新产品研发部门， 新产品研发部门，所有工厂的研发部门与八大研发中心通过 ABB 内部网络共享一个技术平台，每个研发部门都可以从 内部网络共享一个技术平台， 技术平台获得必要的信息和帮助， 技术平台获得必要的信息和帮助，同时为平台的技术提升做 出贡献。 出贡献。 ABB 集团每年投入研发的费用占其全球营业收入的 。 集团每年投入研发的费用占其全球营业收入的8%。 ABB 集团遍布全球 集团遍布全球1200 多个独资和合资工厂通过向集 团总部缴纳一定的技术使用费就可以获得ABB 全球最新研 团总部缴纳一定的技术使用费就可以获得 发的新技术使用权，从而确保ABB 在全球的工厂都可以在 发的新技术使用权，从而确保 技术上取得领先优势。 技术上取得领先优势。
大型跨国公司组织结构案例
大型跨国公司组织结构案例随着全球化的不断深入，大型跨国公司的组织结构变得越来越复杂和多样化。
以下是一个关于大型跨国公司组织结构的案例研究，以微软公司为例。
微软公司是全球最大的软件公司之一，总部位于美国华盛顿州的雷德蒙德。
它在全球范围内拥有广泛的业务和组织结构。
首先，微软公司采用地域划分的组织结构。
公司将全球划分为几个地区，每个地区都设有一个高级副总裁负责管理该地区的业务。
例如，亚太地区、欧洲、中东和非洲地区、拉丁美洲地区等。
其次，微软公司采用的还有产品划分的组织结构。
公司的业务可分为几个产品组，每个产品组都有自己的高级副总裁负责管理和发展该产品线。
例如，Windows 部门负责开发和销售操作系统产品，Office 部门负责开发和销售办公软件套件等。
此外，微软公司还采用了专责划分的组织结构。
公司设有许多部门，每个部门都专门负责特定的职能和任务。
例如，人力资源部门负责招聘和培训员工，财务部门负责财务管理和报告，市场营销部门负责市场推广和品牌建设。
除了以上的划分方式，微软公司还采用了矩阵式组织结构。
该结构结合了地域和产品等不同因素，从而实现了更高效的管理和协作。
在这种组织结构下，员工可以同时报告给不同的经理，以适应不同的项目需求和团队合作。
微软公司的组织结构案例展示了大型跨国公司如何通过多种划分方式来适应全球化和复杂的业务需求。
地域划分可以使公司更好地管理不同国家和地区的业务，产品划分可以促进产品的专业化和发展，专责划分可以确保各个职能部门的正常运作，而矩阵式组织结构则能够提供更灵活高效的管理和协作方式。
总的来说，大型跨国公司的组织结构是一个动态和复杂的系统，需要根据公司的战略目标、业务需求和市场环境来灵活调整和优化。
微软公司的组织结构案例为我们提供了一个关于如何管理和组织跨国公司的实践范例。
矩阵式管理优缺点总结
矩阵式管理优缺点总结矩阵式管理优缺点总结目前，受国际管理新理念的影响，一种交叉、双向的管理模式已经在越来越多的公司开始运用，它就是矩阵式管理，采用这种管理模式的企业，在构建组织架构时，打破了僵化的级别界限和控制。
在这个模式下，企业基层员工敢于向高层提出问题，而高层经理人不管是哪个部门，哪个级别，可以跨级行使自己的权力，并采取措施对问题予以解决；中层经理可能要向几个不同职责的高层经理人负责。
现在，矩阵式结构已经在跨国公司里普遍使用，最有代表性的公司要数ABB公司。
ABB公司全球拥有25万员工，在每一个国家都采取矩阵式结构，将公司按区域和业务维度划分。
这样做是为了既保证公司产品的本土化特点，又保证规模效应和技术的领先性。
ABB本土的经理负责自行开发新产品，开发市场与政府公关，而业务经理负责全球的产品战略决策。
根据这样的结构，ABB在全球范围成立合资企业，每个合资企业规模都很小(ABB全球有1200个合资公司)，但大约1100个合资公司的总经理都同时向区域经理汇报，也向全球业务经理汇报。
通过这样的管理，ABB仍然作为一个有整体战略的公司，成为世界企业巨人。
优点随着现代技术型企业的崛起，企业内知识型员工不再满足于重复性工作；在世界级的巨人企业中，层层繁琐冗长的行政指挥链和等级森严的职级，弱化了员工之间的协助和资源整合；不同核心业务板块的分兵作战又削弱了企业的反应速度。
在这样的情况下，“矩阵管理”应运而生，它能够有效提高企业的快速反应机制。
但需要说明的是，它决不意味着企业可以完全无序地进行“越级管理”，它仅仅是对“直线职能制”作出的补充和更新。
矩阵式结构的优势在于它能使人力、设备等资源在不同的产品／服务之间灵活分配，组织能够适应不断变化的外界要求。
这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。
在矩阵式组织里，关键组织成员的角色定位非常重要。
这些关键组织成员包括：高层领导者、矩阵主管和员工。
高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。
矩阵式组织机构
矩阵式组织机构
1、含义：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。
矩阵型结构打破了统一指挥的传统原则，它有多重指挥线。
当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式。
图：矩阵式组织机构示意图
2、优点：（1）不同背景和专业知识的人员为某个特定的项目共同工作，一方面可取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动。
（2）有效克服职能部门间相互脱节的弱点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员共同
组织项目实施的责任感和工作热情。
3、缺点：（1）项目经理与职能经理之间会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾。
（2）项目成员接受双重领导，需要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能。
（3）成员间可能存在任务分配不明确、权责不统一的问题，影响组织效率的发挥。
跨国公司组织管理案例课件
03 跨国公司人力资源管理
跨国公司人力资源策略
全球化视野
跨国公司需制定全球化的人力资源策略，关注多元文化的融合， 以适应不同国家和地区的市场环境。
本地化与全球化平衡
在保持全球统一的人力资源政策的同时，需充分考虑本地市场特点 和需求，实现全球化与本地化的平衡。
灵活应对变化
根据市场变化、业务需求和组织变革，灵活调整人力资源策略，以 支持公司的战略目标实现。
励员工为公司长期发展做出贡献。
04 跨国公司文化管理与创新
跨国公司文化冲突与融合
文化差异带来的冲突
跨国公司在不同国家运营时，由于不同文化背景和价值观的差异， 可能导致文化冲突，影响公司内部合作与效率。
文化融合的重要性
通过文化融合，跨国公司能够建立一种统一而包容的公司文化，促 进全球化运营和团队合作。
案例四：阿里巴巴集团跨国并购与文化整合
跨国并购策略
阿里巴巴集团通过跨国并购的方式快速拓展海外市场和 资源。在并购过程中，阿里巴巴非常注重目标企业与自 身业务的协同性和互补性，以实现并购后的业务增值和 效益提升。
文化整合
面对跨国并购带来的文化差异和挑战，阿里巴巴非常注 重文化整合工作。在并购完成后，阿里巴巴会派遣专门 的文化整合团队，深入了解目标企业的文化和价值观， 并通过各种手段进行文化的融合和交流。同时，阿里巴 巴也尊重和保护目标企业的文化传统和特色，实现文化 的多元共生和业务协同发展。
尊重与包容
尊重不同文化的差异，包 容多样性，建立一种开放 、包容的文化氛围。
跨国公司创新能力培养与提升
鼓励创新思维
倡导员工敢于提出新想法和解 决方案，鼓励跨界思维，打破
传统思维定势。
建立创新团队
组建具有不同文化背景和专业 技能的创新团队，激发团队的 创新活力和创造力。
《跨国公司组织结构》课件
跨国公司组织结构演变的特点
灵活性
跨国公司组织结构演变的一个 显著特点是灵活性，不断调整
以适应外部环境变化。
扁平化
随着管理层级的减少，跨国公 司的组织结构趋向扁平化，加 快决策和响应速度。
横向协作
组织结构演变过程中越来越强 调横向协作，打破部门壁垒， 加强跨部门沟通与合作。
适应性
跨国公司组织结构演变旨在提 高组织的适应性和竞争力，更 好地满足客户需求，实现可持
03 跨国公司组织结构的演变
跨国公司组织结构演变的原因
外部环境变化
随着全球经济一体化和技术的快 速发展，跨国公司面临的市场环 境、竞争态势和客户需求不断变 化，要求组织结构做出相应调整
以适应外部环境。
内部发展需求
跨国公司随着规模扩大和业务多 元化，需要更加灵活、高效的组 织结构来协调内部资源和促进业
矩阵制
总结词
项目导向，资源共享
详细描述
矩阵制是一种以项目为导向的组织结构形式，组织内同时存在多个项目组，项 目组之间共享资源、相互协作。这种结构形式有利于提高组织的协同效率和资 源利用效率，但也可能导致组织内部的权责关系复杂化。
网络结构
总结词
外部合作，轻资产运营
详细描述
网络结构是一种以外部合作为主要特征的组织结构形式，跨国公司通过与其他企业、机构或个人建立 合作关系，共同完成业务。这种结构形式有利于降低组织的运营成本和风险，但也需要公司具有较强 的品牌影响力和管理能力。
谷歌公司的组织结构
总结词：扁平化
详细描述：谷歌公司的组织结构非常扁平化，层级较少，员工之间相对平等。这种结构有助于激发员 工的创新精神，促进信息流通和团队协作。然而，由于管理层级较少，高级管理层对基层员工的控制 力相对较弱。
ABB公司(1987年合并)
ABB公司在瑞典韦斯特罗斯和瑞士苏黎士，高度机密的磋商与特别经理会议正在紧锣密鼓地进行着。
6个星期后，1987年8月10日，在斯德哥尔摩和瑞士的巴登，同时举行了新闻发布会。
几分钟后，电波传遍了五大洲，世界终于知晓了欧洲历史上最大的跨国合并案的惊人细节：欧洲电力设备业的两大巨子——瑞典的阿瑟公司和瑞士的布朗·包维利有限公司——将要合并成为阿瑟·布朗·包维利公司(Asea Brown Boveri，ABB)。
新的ABB公司将成为世界上电力输送领域最强有力的竞争者；合并后的公司，将在处理自动化系统、机器人、高速机车和环保器材方面占据领先地位。
阿瑟公司65000名员工会同布朗·包维利公司的85000人，组成一个散布于140个国家、包含850个独立法人的新公司。
预计合并后第一个经营年度1988年，新公司税前利润就可达5．36亿美元，而销售额更是可高达178亿美元。
阿瑟公司的首席执行官珀西·巴尼维克(Percy Bamevik)(合并时46岁)将接掌ABB 公司总裁和首席执行官的大印。
而托马斯·加琴(Thomas Gasser)(当时54岁)担任副首席执行官。
他们要把这两个长达一世纪的老冤家捏合成一个新的公司，担子实在不轻。
一、创建新公司市场对于合并的反应是积极的，在苏黎士布朗·包维利公司股价上涨了10％，在斯德哥尔摩阿瑟公司股价飚升了15％。
阿瑟公司的利润状况极佳，管理方法得当，市场推进有力；布朗·包维利公司带来的则是支票本，足足几亿美元的现金和证券，而它的技术也是一流的。
巴尼维克有力的领导更让分析家看好ABB公司。
“他就是欧洲的杰克·韦尔奇，”有人这么说，这样的话已是屡见不鲜了。
(一)重塑组织1988年1月1日，ABB公司作为合并后的公司开始运转。
这中间只有四个半月的时间做准备，巴尼维克深信不存在什么“蜜月期”，他决定在第一年公司必须大刀阔斧地开始全面改革。
跨国公司的组织结构
道氏化学公司是全球六大化学工业企业之一（美国陶氏，美国杜邦，英国ICI，德国的三巨头——拜耳，BASF，赫希斯特）。 在全球化学工业品激烈的价格战中，道氏化学的表现不俗，在一定程度上归功于其矩阵结构。
职能
产品业务
地区
R&D
生产
营销
乙烯
塑料
药品
西班牙
法国
巴西
经理有三个头衔：西班牙塑料营销部经理。每个经理至少要向两个以上上司汇报。
引入矩阵结构的目的在于使公司既能对地区市场需求作出反应，又能对共同目标作出反应。如塑料业务部负责使公司的全球总生产成本最小化，而西班牙分部则决策在西班牙市场上销售塑料制品的最佳方案。
但公司并未放弃矩阵结构。理由来自其药品业。药品业需要公司具有很强的地区敏感性。
但引入初期并不顺利，混乱与冲突不断。所有矩阵结构存在的潜在问题全部暴露。
解决的途径：引入灵活的机制。先按照每项业务设定秩序，而后决定三大要素之间决策的优先次序。
案例二：英荷壳牌石油公司的 组织变革
英荷壳牌石油公司为全世界最大的非国有石油公司。公司活动遍布世界130多个国家和地区。
1950年代~1994年，公司实施的是矩阵结构（麦肯锡管理咨询公司首创）。两维结构：一是地区或国家；二是产品（石油勘探与生产，石油产品，化学制品，天然气和煤炭）。以澳大利亚化学公司为例，该公负责人有两个上司：一是壳牌澳洲公司的上级，二是伦敦的化学分部上级，理论上两者的地位是平等的。
第四节 战略与组织结构
公司要成功，必须满足两个条件： 公司的战略必须与公司的经营环境相一致。 公司的组织结构和控制系统必须与其战略相一致。
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2
02
2.国际公司
矩阵式组织结构
优点
①同时具备事业部式与职能式组织结构的优点； ②兼有职能式和产品式（项目式）职能划分的优点，因为职能式职能划分与产品式职能划分的优缺点正好为 互补型； ③加强了横向，专业设备和人员得到了充分利用，实现了人力资源的弹性共享； ④具有较大的机动性，促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰； ⑤适用于大型组织系统。
矩阵式组织结构
管理领域术语
01 特点介绍
03 缺点
目录
02 优点 04 案例
矩阵式组织结构形式是在直线职能式垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，它由职能部 门系列和完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，从而同时实现了事业部式与职能式组织结构特征的组织 结构形式。矩阵式组织结构也可以称之为非长期固定性组织结构。
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缺点
①成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强； ②人员受双重领导，有时不易分清责任，需要花费很多时间用于协调，从而降低人员的积极性。
案例
矩阵式组织结构是一种十分常见的组织结构，其应用已有30多年，一般比较适用于协作性和复杂性强的大型 组织。国际商用机器（IBM）、福特（Ford）汽车等公司都曾成功地运用过这种组织结构形式。矩阵式组织结构 的高级形态是全球性矩阵式组织结构。一般认为，这种组织结构方式可以使公司因为提高效率而降低成本，同时， 也因较好创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。这种组织结构除了具有高度的弹性外，同时在各地区的 全球主管可以接触到有关各地的大量资讯。它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价 值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。全球性矩阵式组织结构已在全球性大企业如ABB、杜邦、雀巢、菲系统，两道系统的权力平衡是这一组织结构的关键。但在现实中无法存在绝对的平衡，因而在 实际工作中就会存在两条相互结合的划分职权的路线：职能与产品，并形成两种深化演化形式：职能式矩阵和项 目式矩阵。前者是以职能主管为主要决策人，后者则是以产品/项目负责人为主。这种组织结构最为突出的特点就 是打破了单一指令系统的概念，而使管理矩阵中的员工同时拥有两个上级。
矩阵式组织结构分析
矩阵式组织结构分析矩阵式矩阵式矩阵式矩阵式组织结构模式及其应用(一)矩阵式的组织形式为解决职能式组织结构与项目式组织结构的不足，发挥它们的长处，人们设计出了介于职能式与项目式组织结构之间的一种项目管理组织模式，即矩阵式组织。
矩阵式项目组织结构中，参加项目的人员由各职能部门负责人安排，而这些人员的工作在项目工作期间，项目工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职能部门之外，是一种暂时的，半松散的组织形式，项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经理往往直接向公司领导汇报工作。
根据项目团队中的情况，矩阵式项目组织结构又可分成弱矩阵式结构、强矩阵式结构和平衡矩阵式结构三种形式。
1.弱矩阵式项目管理组织结构一般是指在项目团队中没有一个明确的项目经理，只有一个协调员负责协调工作。
团队各成员之间按照各自职能部门所对应的任务，相互协调进行工作。
实际上在这种模式下，相当多的项目经理职能由职能部门负责人分担了。
2.强矩阵式项目管理组织结构这种模式下的主要特点是，有一个专职的项目经理负责项目的管理与运行工作，项目经理往往来自于公司的专门项目管理部门。
项目经理在与上级沟通往往通过其所在的项目管理部门负责人进行。
3.平衡矩阵式项目管理组织结构这种组织结构形式是介于强矩阵式项目管理组织结构与弱矩阵式项目管理组织结构二者之间的一种形式。
主要特点是项目经理是由一职能部门中的团队成员担任，其工作除项目的管理工作外，还可能负责本部门承担的相应的项目中的任务。
此时的项目经理与上级沟通时不得不在其职能部门的负责人与公司领导之间做出平衡与调整。
(二)矩阵式组织结构的优点很明显，矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部分项目式组织结构的优点:(1)团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作。
(2)团队成员无后顾之忧。
项目工作结束时，不必为将来的工作分心。
(3)各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力量，提高资源利用率。