项目管理综合考评办法
天朗控股集团
项目管理综合考评办法
（版本： A/O 版）
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发布日期：2013年 月 日 生效日期：2013年 月 日
天朗控股集团
项目管理综合考评办法 （2013讨论版）
编号：TL-YY-ZJ-006 版号：2013讨论版 页码：第1页 共 15 页
天朗控股集团
项目管理综合考评办法
一、目的
为加强集团对项目有效管控，规范项目过程管理行为，促进开发公司/分子公司项目管理工作的整体性和有效性，确保项目管理目标的实现。
二、考核依据
2.1 国家、行业现行建筑工程相关规范、标准及技术规程；
2.2 集团公司现行项目工程管理制度、流程，以及项目管理规范化相关文件；
2.3 开发公司/分子公司年度目标责任书及项目考核责任书。
2.4 集团公司《模块计划管理工作指引》
三、考核机构
组织部门：由集团运营管理中心组织，代表集团公司对项目综合管理检查评估工作。
考核组组长：集团运营管理中心总经理
副组长：集团运营管理中心工程总监、计划总监
考核成员：集团运营管理中心工程模块、计划模块成员
其他当期检查人员
四、考核方式
4.1 项目管理考核评价分为月度评价、年度考核，该考核评价结果作为当期建设项目
管理团队绩效考核的主要依据之一。
4.2 考核组按月度组织考评检查。
4.3 考评采用百分制计分，项目各月度得分算术平均值为年度考评综合得分。
项目年度得分：S
年度=（S1
月
+S2
月
+S3
月。
+S12
月
）/12
4.4 结果公布：在项目考核工作结束后10日内，考核组副组长组织编制《项目管理综
合考评简报》，对接受考核项目进行排序。
考评简报经考核组组长审核后报集团总裁审批，审批通过后在集团内部进行通报。
五、考核范围
集团公司所属的所有在建项目。
六、考核内容与评定标准
6.1考核内容由计划管理考核和工程管理考核两部分构成，实行百分制进行评分评价。
计划管理考核占比40%，工程管理考核占比60%，加权平均即为项目考核得分；
6.2计划管理考核评定标准：
具体考核评价标准详见附件《项目管理综合考评用表》（计划用表）
6.3工程管理考核评定标准：
6.3.1主要通过项目组织、安全文明、质量、进度、内业资料等考核内容，评价项目管理团队的过程管理行为，是否满足项目建设需求。
6.3.2项目工程实体抽查，检查项目实体质量，同时复核项目管理过程的真实性、有效性，主要包括并不限于：当期施工部位、现场样板、现场安全文明、工程实体质量等。
6.3.3项目内控资料以《项目工程文件资料的分类归档目录》（简称“13分册”）为主要内容。
具体考核评价标准详见附件《项目管理综合考评用表》（工程用表）。
七、评价责任主体
开发公司/分子公司项目管理团队为检查评定的责任主体，项目总监为直接责任人，开发公司/分子公司总经理负主要领导责任。
八、检查评价流程
8.1由检查组副组长负责召开项目工程管理检查分工布置会议，开发公司/分子公司项目总监及相关人员参加会议，同时听取项目总监汇报项目当期工作汇报。
8.2分工布置会议结束后,分组平行检查《项目管理综合考评用表》的相关和项目工程实体。
8.3由检查组副组长负责召开项目工程管理总结评价会议，形成最终的检查评价意见，对存在的问题要求落实限期整改。
九、评定结果运用
项目管理综合考核结果将按照项目排序的方式在集团内部进行通报。
项目总监负责检查问题的整改落实与回复工作，运营管理中心进行跟踪、复核工作。
作为项目团队（包括项目总监）职级调整、绩效考核、年度评优的重要依据之一。
十、评价否定项
10.1集团管控要求不作为的
包含不限于：如集团公司下发的相关制度、流程执行不通畅，有碍项目正常管理的；对集团重点管控项执行不力。
10.2项目过程管理存在弄虚作假行为的
包含不限于：如项目月度检查记录、质量验收数据等与现场实际严重不符的；
工序交接单、会议纪要等管控文件造假的。
10.3存在重大管理过失的
包含不限于：如未履行建设单位职责或指令不当，未组织相关检查或下发通知、整改，造成一定经济损失的；农民工聚众闹事、上访，有损企业形象的。
10.4检查评定过程中故意遮掩或回避的
包含不限于：回避现场质量、安全、进度问题的；检查中途擅自离开的。
10.5发生任意一起重大质量、安全事故的
10.6运营管理中心认定的其他管理行为。
十一、检查评价处理
11.1存在上述否定项任何一项行为的，给予相关责任人在集团公司内部通报批评；有两项者，给予集团公司内部通报批评，并向集团公司述职。
11.2年度述职两次以上的，相关责任人将按照集团相关制度退回人力资源中心处理。
十二、有效成果推广
运营管理中心将项目综合管理检查评定工作中，对优秀的管理经验、成果组织交流学习，列入集团案例库，长期推广执行。
对存在的普遍问题，组织专题研究解决，下发相关的制度标准进行纠偏。
十三、其它
自本文件正式下发之日起开始实施，由集团运营管理中心负责解释、修订工作。
十四、相关记录
14.1附件一：项目管理综合考评用表
14.2附件二：项目管理综合考评记录表
14.3附件三：检查整改通知单、整改回复单
附件一、项目管理综合考评用表
计划管理考评用表：
项目开发计划考核表
工程管理考评用表
工程管理考评用表
第一部分：组织管理（20分）
检查人员：
第二部分：质量控制（25分）
检查人员：
第三部分：进度管理（15分）
项目名称：日期：
检查人员：
第四部分：安全文明（30分）
检查人员：
第五部分：资料管理（ 10分）
检查人员：
附件三：项目管理综合考评记录表
天朗控股集团
项目管理综合考核记录表
附件三：项目检查整改通知单、回复单
天朗控股集团
项目检查整改通知单编号：
抄送：开发公司总经理
天朗控股集团项目检查整改回复单。
工程项目综合考核评比办法(附评分细则)
工程项目综合考核评比办法(附评分细则)为了进一步加强集团公司在建工程项目的管理，建立有效的监督和考核机制，及时确认项目管理的阶段性成果，合理、客观、公正地评价项目整体管理水平，第一条。
为鼓励项目管理部全面落实和完成项目的各项职责和指标，充分发挥分公司领导在项目管理中的积极性和关键作用，提升集团公司项目管理的整体水平，特制定本办法。
第二条凡在建工程未完成3个月以上的，由集团公司管理部门进行评估。
第二章考核评估的方法和步骤第一次考核评估每半年进行一次。
第2条及分行各项目管理部应对照项目综合评价量表进行自我评价，并于当年4月10日及10月10日前将自我评价结果上报分行项目管理部。
第三条主管项目的分公司副总经理应组织对项目管理部上报的自评结果进行评审。
经子公司和分公司总经理签字后，于当年5月10日前和当年10月30日前上报集团公司项目管理部。
第四条集团公司将成立由公司领导牵头的检查组，相关部门和地区总部将参加。
根据各支行上报的项目评估结果，从优劣项目中随机抽取1。
集团公司对项目的抽查评估结果与分公司和分公司上报的项目评估结果进行对比，未被集团公司抽查的项目评估结果按相同比例进行调整。
如果集团公司和分公司的随机检查结果与分公司的评估结果有较大偏差，集团公司将提高随机检查率，并对分公司和分公司项目管理的基础分处以1-2分的罚款。
第5条应根据考核后的得分确定项目的综合排名。
第六条每次检查结束后，集团公司各责任部门应在10天内将检查项目的考核评分表、主要问题及整改措施移交工程管理部。
项目管理部汇总形成书面评估报告，经总经理办公会议审议通过后，出具综合检查报告、评估结果和奖惩报告。
第三章奖罚第一条集团公司将根据以下标准以文件形式通知子公司和分公司对前十名项目管理部门和后十名项目管理部门进行奖罚:(1)综合项目评审中前三名项目管理部门将分别获得10000元、8000元和6000元的奖励，副经理将获得前三名项目奖励金额的80%在项目管理部排名第四至第十位，主职位分别奖励3000元，副职位奖励80%的主职位奖励金额。
中交第三公路工程局有限公司项目管理考评办法(DOC 45页)
中交第三公路工程局有限公司项目管理考评办法（试行）第一章总则第一条为了加强局施工生产管理，提高项目综合管理水平，确保工程建设工期、安全、质量、环保、效益等目标的全面实现，树立良好的企业形象，根据我局项目管理的实际情况，制定本办法。
第二条本标准适用于局所有施工项目的各种行为的评价，其考核覆盖每一个在建施工项目的全过程。
第三条局项目考评领导小组（简称局考评组）由分管生产的副总经理任组长，设置副组长2名，成员由局生产管理部、安全质量部、技术发展部、经营管理部、财务会计部、人力资源部、办公室及党群工作部门组成。
局考评组负责项目管理考评工作，生产管理部归口负责项目管理考评的日常管理工作。
所属各单位建立相应的考评组织，负责所属项目的综合考评的日常管理工作。
第二章考评内容与评分标准第四条项目管理考评内容为以下10个方面，满分为1000分：（一）施工组织管理120分；（二）安全管理100分；（三）质量管理100分；（四）技术管理100分；（五）进度管理100分；（六）合同与成本管理120分；（七）财务管理80分；（八）物资设备管理100分；（九）文明施工和环境保护80分；（十）综合管理100分。
第五条具体考核评分细则见附录（附表一）第三章考评规定第六条凡局2009年7月份以后开工在建施工项目都应进行考评，2009年7月份之前开工在建项目由生产管理部确定考核项目。
第七条项目管理考评工作原则，考评组织过程必须严谨，考评结果客观、真实。
第八条项目管理考评工作按局、子（分）公司两级管理：局直属工程项目，由局考评组直接进行考评，考评结果报局生产管理部登记；子（分）公司所属工程项目，由子（分）公司组织进行考评，考评结果报局生产管理部备案；局考评组对子（分）公司所属项目将进行抽查考评。
第九条考评时间：局直属工程项目局考评组每半年组织一次考评；子（分）公司所属项目由子（分）公司考评组每半年组织一次考评；局考评组每半年对各子（分）公司所属项目进行抽查考评。
工程项目管理的综合考评办法
工程工程治理的综合考评办法为增强我公司承建的工程树破工程能无效的治理，使工程树破工程愈加迷信、公道、有序的进展，确保工程品质、进度、平安消费、文化标化等各项目标都能到达条约跟响应的验收规范请求，进一步进步工程树破工程部的治理水平，同时也为了非常好的在公司外部营建出一种“公道的、有序的〞的竞争氛围，优越劣汰，以习惯社会主义市场经济开展的需求，特制订如下考评办法。
一、考评范畴1、考评所称施工工程部，系指由“浙江某公司〞承建的修建工程工程。
2、考评所称的施工工程部综合考评，系指每月对由中荣树破承建的工程工程司理部，在施工现场的种种施工行动的评分与考察。
二、考评内容跟办法1、综合考评是对各施工现场工程部作为一个考评单元，每月依照①工程治理②现场平安、文化标化③资料治理④消费进程操纵⑤资料体例⑥产物实体品质⑦进度治理等7个方面进展综合考评。
2、每月25日各工程部将本工程自查评定表提交工程部，同时须上报工程月报。
〔按往常规则的相干请求〕3、考评办法：采纳由工程部构成反省小组，小构成员年夜抵为：品质方面2人、平安方面2人、资料方面1人〔统共很多于5人〕的构成方式。
从每月的26日开场就工程部的①工程治理②现场平安、文化标化③资料治理④生产进程操纵⑤资料体例⑥产物的品质⑦进度治理等7个方面进展复查打分。
4、评定办法跟评定品级考评计分采纳分项评分与综合评定相联合的办法①、各个分项反省总分值均为100分，反省工程局部值评定见各附表。
②、综算计分总分值为100分，依照各分项得分，而后加权均匀，分权值分不为：工程治理15％；现场平安、文化标化15％资料治理10％；消费过程操纵15％；资料体例10％；产物的品质20％；进度治理15％。
③工程综合得分＝工程治理得分×15％+现场平安、文化标化得分×15％+消费进程操纵得分×15％+资料体例得分×10％+产物实体品质得分×20％+进度治理得分×15％+现场资料治理得分×10％。
项目部管理考核办法
项目经理部工程管理月度考评管理规定为加强工程项目管理，提高项目部人员管理素质，提高项目管理规范化、科学化的管理水平，提高企业“品牌”经营意识，全面落实项目管理各项责任目标，真正体现出绩效、分配、透明、公平、合理的原则。
总结以前的考核经验，对考核内容进行了部分修订。
一、考核依据：1、《公司员工岗位管理体系及薪酬管理制度》；2、《公司项目经理部管理办法》；3、《项目经理部承包经营责任合同》；4、现行的规范、规程、强制性条文、省市有关文件。
二、考核内容：工程进度、工程质量、安全生产文明施工（CIS）、工程资料、客户服务、工程成本、预算指标、资金回收、材料管理、劳务管理等。
三、考核时间：每月25日～30（31）日考核，项目经理必须参加，考核结果项目经理和考核小组人员签字。
四、评价方法：公司对项目经理部成员的绩效工资和奖金总额与上述考核指标挂钩，每月经公司考核小组考核后，根据考核结果发放绩效工资及奖金。
1、项目经理部的进度、质量、安全生产文明施工CIS、技术资料、客户服务等指标由工程部负责考核；材料管理指标由材料部考核；材料计划、结算资料、责任成本指标由预算部考核；资金回收率指标、利润指标由财务部考核；其他指标由公司相关部室予以考核。
考核期各项指标完成后发给全额绩效工资及奖金，反之，则按本管理办法扣罚绩效工资及奖金数额，罚后不予以补发，兑现时，先将罚款计入成本。
若月度工期进度指标因甲方原因导致项目拖期达不到进度要求，经甲方书面确认后进度与计划完成率指标按90%计算得分率；因甲方原因却未经甲方书面确认，在考核前项目部书面向公司报告情况经公司确认后进度与计划完成率指标按60%计算得分率；其他情况按考核规定得分。
另外对项目整体工期指标最终竣工验收时间达到合同、公司以及业主要求可补发月度考核工期部分绩效工资罚款。
各项指标所占绩效工资及奖金的比例为：进度指标20％；质量指标20%；安全生产、CIS、文明施工20%；工程资料10%；客户服务5%；材料计划5%；材料管理5%；预算管理指标10%（其中结算指标独立考核）；其他指标5%（其中资金回收率指标独立考核）。
项目检查考核评价办法
旭日建设《项目检查考核评价办法》广州旭日建设有限公司XURI CONSTRUCTION2020年3月第一条为保障公司各项管理制度的落实，促进项目管理体系正常运转，不断提升项目综合管理能力，为评价项目管理绩效提供量化依据，促进公司项目管理水平的持续提高，特编制本办法。
第二条依据公司各项管理制度有关条款，制订本办法。
第三条本办法适用于公司和区域公司对项目部的综合检查考评。
第四条区域公司每月对项目进行一次综合检查考评，每个月召开一次讲评会，综合检查组由区域公司分管领导及各职能部门人员联合组成，区域公司月检、讲评会资料报公司工程管理部存档。
第五条区域公司的月度检查也可采取交叉检查方式，检查组成员中组长由本区域公司总工担任，其他组员中应至少有2名其他区域公司人员组成。
第六条公司每季度对所有在建项目进行一次综合检查考评，并召开讲评会。
本部项目由公司月度进行综合检查，综合检查组由公司分管领导及各职能部门人员联合组成。
第七条公司每月对项目进行一次抽检，必查或抽查的项目包括：1、区域公司月度检查排名倒数第一的项目必查。
2、公司确定的标杆项目、重点关注项目抽查。
3、区域公司在建项目抽查个数比例为20%或不少于2个项目。
第八条综合检查组对考评中发现的问题，由综合检查组签发整改意见通知单，项目部应按通知单的要求组织整改，并在一周内将整改结果上报公司或区域公司相关部门，公司或区域公司各职能部门应对项目整改情况进行复查。
第九条考评采取查资料、看现场和对工程实体进行实测实量的方法进行。
第十条考评时按工程生产管理、技术质量管理、安全管理、环境管理四个维度，进行逐项检查评分，再填入二级指标表和汇总表中。
第十一条评定等级：根据评分表得分情况的不同分四个等级。
优秀：考评总分在90分（含90分）及其以上，且各二级指标表得分率均在80%及以上。
良好：考评总分在80-90分（含80分）之间，各二级指标表得分率均在75%及以上。
合格：考评总分在70-80分（含70分）之间，各二级指标表得分率均在65%以上且安全管理二级指标得分在70分以上。
工程项目管理的综合考评办法
工程项目管理的综合考评办法为加强我公司承建的工程建设项目能有效的管理，使工程建设项目更加科学、合理、有序的进行，确保工程质量、进度、安全生产、文明标化等各项指标都能达到合同和相应的验收规范要求，进一步提高工程建设项目部的管理水平，同时也为了很好的在公司内部营造出一种“合理的、有序的”的竞争气氛，优胜劣汰，以适应社会主义市场经济发展的需要，特制定如下考评方法。
一、考评范围1、考评所称施工项目部，系指由“浙江某公司”承建的建筑工程项目。
2、考评所称的施工项目部综合考评，系指每月对由中荣建设有限公司承建的工程项目经理部，在施工现场的各种施工行为的评分与考核。
二、考评内容和方法1、综合考评是对各施工现场项目部作为一个考评单位，每月按照①项目管理②现场安全、文明标化③材料管理④生产过程控制⑤资料编制⑥产品实体质量⑦进度管理等7个方面进行综合考评。
2、每月25日各项目部将本工程自查评定表提交工程部，同时须上报工程月报。
（按以前规定的相关要求）3、考评方法：采用由工程部组成检查小组，小组成员大致为：质量方面2人、安全方面2人、资料方面1人（总共不少于5人）的组成形式。
从每月的26日开始就项目部的①项目管理②现场安全、文明标化③材料管理④生产过程控制⑤资料编制⑥产品的质量⑦进度管理等7个方面进行复查打分。
4、评定办法和评定等级考评计分采用分项评分与综合评定相结合的方法①、各个分项检查满分均为100分，检查项目部分值评定见各附表。
②、综合计分满分为100分，根据各分项得分，然后加权平均，分权值分别为：项目管理15％；现场安全、文明标化15％材料管理10％；生产过程控制15％；资料编制10％；产品的质量20％；进度管理15％。
③项目综合得分＝项目管理得分×15％+现场安全、文明标化得分×15％+生产过程控制得分×15％+资料编制得分×10％+产品实体质量得分×20％+进度管理得分×15％+现场材料管理得分×10％。
项目施工管理综合考评办法
项目施工管理综合考评办法1、为规范项目管理～提高项目品质~特制订本办法。
2、考评分为5个方面:安全、质量、进度、环境、协调管理。
考评表见附表1至表6。
3、考评在每周四上午定期举行~由监理主持～每个被评比单位派一名主要负责人参加。
考评可针对项目当时主要矛盾～只考评部分分项。
4、每一项评比分为好、中、差～85分以上为好～84~65分为中～64分以下为差~每一分项的单项最低得分为零。
5、五个分项中若连续两次同一分项评为差～处以5000元罚款,若同一分项连续三次评为差～处以10000元罚款，若一次评比各个分项同时被评为差～处以20000元罚款并更换项目经理.6、交款方式:每次评比出来后～被评比单位把罚款交于监理部～同时由监理部出具收据～再由监理部交业主项目部。
、罚款的使用:收到的罚款～主要用于对被评比单位的奖励,全月各次评7 比每项都达到好的奖励2000元。
8、每月奖励一次。
不累计记奖。
、本办法自公布之日起实施. 9【西南员工公寓三期】项目部施工管理综合评比汇总表,表1，,满分为100分,得分汇总表：编号：单位类别被评单位名称安全管理质量管理进度管理环境管理协调管理主包单位安装单位装饰单位说明：1、以上各项按照85分以上为好～65～84分为中～64分以下为差的综合评分标准～评比最终结果如下:综合评比表单位类别被评单位名称安全管理质量管理进度管理环境管理协调管理主包单位安装单位装饰单位统计人：审核人: 日期:，安全管理考评表，表2,,满分100分,被评单位名称：编号：应实序扣分得扣减得扣分标准检查项目号原因分分数分数数施工围界完整～施工区、生活区、施工道路分隔完现场总平的安整安全标示、标牌规范整齐～有宣传栏、读报栏、1 5 黑板报～缺一项扣1分全防护、标识材料堆放存在隐患的扣5分有一人不戴安全帽扣2分~安全帽不规范、不符合要求的扣5分有一人未系挂安全带的扣2分～系挂不符合要求的安全帽、安全扣1分 2 10 工程外侧未用密目网的扣10分～密目网不整齐的带、安全网扣2分～安全网规格、材质不符合要求的扣10分~安全网未取得准用证的扣10分楼梯口、电梯井口有一处无防护的扣5分～防护不楼梯口、电符合要求的扣2分 3 10 电梯井内每隔两层,不大于10米，少一道平网扣梯井口防护 5分每一处无防护措施的扣5分预留洞口、 4 防护设施未形成定型化、工具化的扣2分 10 坑井防护每一处防护措施不符合要求或不严密的扣3分物料提升机: 吊蓝无停靠装置的扣9分连墙杆的位置不符合规范要求的扣5分连墙杆连接不牢固的扣5分连墙杆材质或连接不符合要求的扣5分钢丝绳磨损已超过报废标准的扣8分钢丝绳绳卡不符合规定的扣2分钢丝绳拖地扣2分卸料平台两侧无防护栏杆或防护不严的扣2~4分平台无防护门或不起作用的每一处扣2分地面进料口无防护棚或不符合要求的扣2~4分吊蓝无安全门的扣8分违章乘坐吊蓝上下的扣8分吊蓝提升使用单根钢丝绳的扣8分安装验收无验收手续和责任人签字的扣9分卷扬机地锚不牢固扣2分施工机械安全卷扬机无操作棚的扣7分 5 10 制度塔吊：司机无证上岗扣7分指挥无证上岗扣4分高塔指挥不使用旗语或对讲机的扣7分两台以上塔吊作业、无防碰撞措施的扣10分施工机具：钢筋冷拉作业区及对焊作业区无防护措施的扣5分电焊机电源不使用自动开关的扣3分电焊机焊把线接头超过3处或绝缘老化的扣5分电焊机无防雨罩的扣4分搅拌机无防雨棚和作业台不安全的扣4分搅拌机料斗无保险挂钩或挂钩不使用的扣3分搅拌机传动部位无防护罩的扣4分气瓶间距小于5m,距明火小于10m又无隔离措施的各扣5分，脚手架搭设前无交底扣5分脚手架搭设完毕未办理验收手续～扣10分脚手架高度在7米以上～架体与建筑结构拉结～按规定要求每少一处的扣2分 6 脚手架的搭设 10 拉结不坚固每处扣1分每10延长米立杆基础不平、不实、不符合方案设计要求的扣2分每10延长米立杆缺少底座、垫木的扣5分未建立安全责任制的扣10分各级各部门未执行责任制的扣4~6分安全制度、交未制定安全管理目标，伤亡控制指标和安全达标、7 10 文明施工目标,的扣10分底、检查及教育未按施工组织设计中的安全措施落实的～扣10分无书面安全技术交底扣10分特种作业人员一人未经培训从事特种作业扣4分 8 5 一人未持操作证上岗扣2分持证上岗情况一般事故的处无应急事故处理方案的扣10分发生事故处理不及时的扣5分 9 理 10 发生小事故不上报监理和业主的扣10分记录模板工程无施工方案或施工方案未经审批的扣10分立柱的底部无垫板或用砖垫高的扣6分不按规定设置纵横向支撑的扣4分模板上施工荷载超过规定的扣10分模板上堆料不均匀的扣5分大模板存放无防倾倒措施的扣5分各种模板存放不整齐、过高等不符合安全要求的扣5分2m以上高处作业无可靠立足点的扣8分模板工程支护 10 10 拆除区域未设置警戒线且无监护人的扣5分支撑留有未拆除的悬空模板的扣4分模板拆除前未经拆模申请批准的扣5分验收单无量化验收内容的扣4分支拆模板未进行安全技术交底的扣5分模板拆除前未经拆模申请批准的扣5分混凝土强度未达到规定提前拆模的扣8分走道垫板不稳不牢的扣3分作业面空洞及临边无防护措施的扣10分垂直作业上下无隔离防护措施的扣10分不符合“三级配电两级保护“要求的扣10分开关箱，末级,无漏电保护或保护器失灵～每一处扣5分漏电保护装置参数不匹配~每发现一处扣2分违反“一机、一闸、一漏、一箱“的每一处扣5~7分闸具损坏、闸具不符合要求的每一处扣5分配电箱内多路配电无标记的每一处扣5分电箱下引出线混乱每一处扣2分电箱无门、无锁、无防雨措施的每一处扣2分 11 施工用电 10 现场照明专用回路无漏电保护扣5分室内照明线路及灯具安装高度低于2。
项目绩效考核管理制度办法5篇
项目绩效考核管理制度办法5篇绩效管理是企业通过一定的方法和制度确保企业对其子系统(部门,流程,工作团队和员工个人)的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致,并促进企业战略目标实现的过程,下面是由我给大家带来的项目绩效考核管理制度办法5篇，让我们一起来看看!项目绩效考核管理制度办法篇1一、考评原则：公开、公正、公平。
二、考评流程：每月5日进行。
各部门员工由部门经理负责考评，部门经理由主管副总经理负责考评，副总经理以上人员由总经理负责考评。
三、考评方法：按考评5项内容计分，95分以上为优，94～80为良，79～60为中，60分以下为差。
四、奖惩条例：1、奖励：凡符合以下条例之一者，公司将酌情给予奖励;⑴季平均考评分值在95分以上者;⑵工作业绩突出，对公司业务有重大贡献者;⑶工作积极主动、团结互助，受到好评者;⑷对工程项目存在的隐患或不合理及时采取措施，避免经济损失者;⑸对公司发展提出合理化建议，并有一定经济效益者;⑹合理控制各项费用支出，防止“跑、冒、滴、漏”，有显著成绩者;⑺保护公司财产(设备、资金、资料、声誉等)，见义勇为者。
奖励方法分为：口头表扬、书面表扬、经济奖励。
2、处罚条例：出现以下情况，由部门经理上报主管领导，酌情处理;⑴季平均考评分低于80分，每低一分扣季度奖金额德一个百分点(即季度奖金额÷100)季平均考评分低于60分，调岗或解聘;⑵无故迟到一次扣发当月工资5元，二次扣发当月工资10元，累计迟到三次按旷工半天计;无故早退一次扣发当月工资10元，二次扣发当月工资20元，累计早退三次按旷工半天计;旷工半天扣发一天工资，旷工一天扣发三天工资，旷工三天或累计三天，予以除名。
⑶对外不遵纪守法、对内不遵守公司的各项规章制度;⑷制造事端、破坏团结、不服从合理的工作安排;⑸工作中不顾及公司声誉，言行恶劣，给公司造成损失;⑹私自或指使他人涂改、销毁、伪造原始凭证或资料，影响公司利益;⑺私留公司各类资料不交或向外界泄漏公司机密并给公司造成损失;⑻因工作渎职造成公司财产、经济损失并造成极坏影响。
综合项目工作管理考核办法
综合项目工作管理考核办法第一篇：综合项目工作管理考核办法杭挂企业管理制度综合项目管理考核办法QG/HGO1.001——20062006年3月25日发布杭挂机电有限公司综合项目工作管理考核办法一、目的为进一步加强总部对各公司的管理工作，使总部的管理职能得以充分发挥，实施分层管理的原则，加强过程的监控，确保公司按质按时完成总部下达的工作项目，提高工作质量和执行力水平，特制订本办法。
二、适用范围本办法适用于杭挂机电有限公司（以下简称总部），通过运行管理中心（以下简称运管中心），下达给各公司（事业部、江西中宝、中汽商用、中达电机、之浦公司）与经营计划有关联的工作项目的管理考核办法。
本办法是责任承包合同的考核依据之一。
三、职责1、运行管理中心是本办法的归口管理和考核部门。
2、负责与经营计划有关的各类项目的下达、调度、跟踪和考核。
四、项目管理分类；1、营销管理（目前仅限适用于事业部）2、项目调度管理3、会议制度管理备注；现金考核直接交财务运行部，扣分的考核按承包合同执行，并按比例在年终奖励做相应比例的考核。
五、项目管理及考核内容（一）营销管理1、管理内容：（1）各公司应根据年度、月度经营计划目标，通过对产品、价格、渠道、促销、服务的分析，总结上月市场运行中存在的问题，提出完成下月计划的具体措施和办法，制定下月营销工作计划及有效的市场促销方案。
营销部门的各项计划一经下达，各公司的各相关部门应严格执行，相互配合，注重协调，确保计划的完成。
（2）各公司应进一步完善和规范营销管理体系，提高营销管理能力及市场研究能力。
要求建立并完善渠道管理办法、销售合同管理办法、广告促销管理办法、核价政策管理办法等相关的管理制度。
要求务实地根据实际情况来制订，并具有可操作性。
（3）加强对市场终端的运作能力，及时的了解终端市场的实际情况，要求按旬上报实销、实际库存、回款的《综合调度表》，按旬上报《超期车调度表》，即各业务点达四个月以上的超期车，并按旬上报应收账款明细。
项目管理及考核办法
项目管理及考核办法1编制目的为了激励和指导项目经理不断提高工作业绩，促进项目预期目标的有效达成，并逐渐形成以绩效为中心的管理体系，实现项目经理个人能力和收入的提高，特制定本办法。
2 项目概况本次项目施工地点是#####，具体工作内容见表1工程概况表。
表1 工程概况表甲方目前提供的施工地质为粉质粘土，通过其他方面了解施工穿越的地质有可能为强风化泥质粉砂岩。
开工前甲方提供施工图纸，以上情况仅供参考。
3管理考核办法3.1项目施工方式本项目拟采用分包的方式进行施工，在项目筹备前公司根据市场价格核定本项目的施工分包价并以此作为分包的指导价格。
负责本项目的项目经理可选用公司推荐队伍亦可自行安排队伍，但分包价格不可突破指导价。
项目经理选择队伍时需充分考虑目前市场资金支付情况，以应对各种突发情况。
分包单位必须为成熟的施工队伍，签订分包合同前提供合规的企业资料并通过公司经营部和法务部的审核。
施工过程中服从公司的指导和安排，按照公司要求提供工程发票。
3.2项目经理选用公司无施工任务的项目经理均可参与本项目项目经理的竞选，竞选时公司从以下几个方面进行考核选用：1、近几年相关工程的施工业绩；2、近几年承揽工程利润率达成情况；3、项目经理推荐分包队伍的实力考核；4、项目经理在指导价的基础上给予公司的让利情况；项目经理竞选成功后，公司组织项目筹备会议并根据项目情况、分包队伍情况、分包价格等因素与项目经理签订内部责任合同，同时项目经理提供施工安全和风险担保金（担保金在竣工验收后一次性退还，本项目暂不实行）。
3.3绩效考核办法本着开放、公开、客观的原则，综合项目利润率达成情况、分包价格让利情况及新增签证（新增签证指项目施工前不可预见的签证）收益情况对项目考核做如下设定：1、达成项目既定利润率根据项目经理出勤情况发放基本工资、工地工资及结算价1%的项目提成。
2、达成项目既定利润率基础上对分包价进行让利、新增签证项目经理在得到基本工资、工地工资及1%提成的基础上，可另行提取分包让利部分5%和新增签证部分3%作为奖励。