浅谈领导科学与艺术

浅谈领导科学与艺术研究领导科学与艺术，对于改进工作方法，提高领导水平，提高工作效率，大有裨益。

本文试就这方面的问题进行一些粗浅的探讨。

本文认为，在当前科技十分发达、电子计算机广泛用于管理工作以及各项规章制度比较健全的情况下，既要认真研究领导科学，大力推行标准化、规范化和科学化管理，又要进一步提高领导艺术，创新工作方式方法。

这样，才能更好地提高领导工作效率。

一，关于领导科学所谓领导科学，也叫管理科学。

它是研究领导工作的规律和方法的一门学问。

它主张依据系统科学原理，遵循管理对象运动过程的客观逻辑，在定量化和数学模式化的基础上运用电子计算机为中心的现代信息和控制手段，发挥外脑和助手的作用，对对象系统进行整体管理以达到整体优化为目的的一种现代管理理论。

它的特点有：1，不依靠经验管理领导科学（管理科学）要求管理工作要建立在现代科学理论特别是现代系统学理论的基础上。

它认为管理工作除了应该运用自然科学、社会科学、心理科学等知识外，尤其需要运用系统理论、控制理论、信息理论的科学知识，要求把管理对象看成是一个动态系统，依靠信息反馈对管理对象进行整体最优化的控制。

它认为依靠信念、愿望、经验和个人才能的管理，不可能是科学的管理，因而也不会是真正的领导科学。

2，不主张个人管理现代领导科学认为现代管理不应该是个人的管理，而应该是领导（个人或集团）、“外脑”和助手的结合体。

所谓“外脑”，即内行、专家组成的“参谋部”、“智囊团”和“思想库”之类的机构；所谓助手，即情报人员、计算机使用人员和统计分析人员等。

它很强调“团体班子”的科学知识和智慧。

3，反对随机管理现代管理科学要求管理工作尽可能做到完全程序化、定量化和数学模式化。

所谓程序化，就是处理管理的过程和过程中的每一个环节时，都要符合对象自身运动的客观逻辑规律的合理顺序，既不可颠倒，又不可跳跃或忽略；所谓定量化和数学模式化，就是尽量用数学和数学模式反映管理对象中各种各样因素之间的动态关系，使之具有严格的科学性和说服性。

它反对主观的、任意的随机管理，反对只求定性不求定量，不能建立数学模式的管理。

4，淘汰手工管理现代领导科学要求管理工作必须尽量运用现代科学技术所提供的物质手段，特别要重视电子计算机的作用。

可用于管理工作中的现代技术手段多种多样，但其中最重要的是情报技术、通讯技术、信息网络技术等。

电子计算机不但是处理信息的重要工具，而且也是数学运算的主要手段。

因此，现代管理科学特别强调电子计算机的作用和意义。

可以说，现代管理科学是随着电子计算机的产生而产生的，没有电子计算机就没有现代管理科学。

5，领导就是决策现代领导科学认为，领导就是决策，管理就是决策，管理的过程就是决策的过程。

管理既是决策的手段，又是决策的过程，即手段和过程融合为一，最后都体现在整体效果令人满意的目的上。

目的性问题是现代管理科学十分强调的问题，认为管理的全过程都是要为确定的目的服务的。

二，关于领导艺术所谓领导艺术，它是建立在一定知识、经验、才能的基础上，巧妙地运用各种领导条件、原则和方法，创造性地处理那些非标准化、非模式化、非定量化的领导活动的领导技能。

也就是领导者处理随机事项的高超领导技能。

由此可见，从某种意义上来说，领导艺术与领导科学在内涵上有相斥之处，但仔细一想，其实二者并不矛盾。

因为领导艺术针对的是那些不能靠严格的定量，不能靠固定的程序，不能靠可解的数学模式，不能靠电子计算机的计算和模拟而必须靠领导者的知识、经验、技巧、直觉来处理的问题。

善于及时、迅速、正确、有效地处理这类问题的能力，就是领导艺术。

具体地说，有三个方面：第一，在领导和管理工作需要解决的问题中，有些问题客观上是难以精确定量化，难以数学模式化，难以固定程序化的。

例如，人的潜力和行为，人和事的意外变故，管理系统中各个因素相互之间的随机反馈，各种偶然事件等等都属于这一类问题。

第二，有些问题虽然有定量数据，有数学模式，有逻辑程序，但这种定量、模式和程序，也只能相对地符合实际，而不能绝对地毫无偏差。

一方面这是由于客观对象的无限复杂性和无限变动性造成的，另一方面是由于人的认识能力和认识工具的局限性造成的，这就使得由人所决定的、反映事物关系的定量、模式和程序，也不能没有它的局限性。

因此，对这类问题，必须靠领导艺术来处理。

第三，有些问题虽然可以定量化、模式化、程序化地处理，但由于问题的突变性和紧迫性，常常并不允许人们去做定量化、模式化、程序化处理。

在领导和管理工作中，这类问题是经常发生的。

综上所述，在现代领导和管理工作中，不仅需要领导科学，同时也需要领导艺术。

领导科学不但现在不能完全代替领导艺术和哲学思维，就是将来科学技术再发达，电子计算机再万能，也永远做不到这一点。

因此有人认为，从广义上来说，领导艺术也是一门科学，尽管不是定量的科学，但它同样反映客观事物，在本质上也是具有科学性的。

领导艺术的特点：1，普遍性领导艺术普遍存在于实践领导活动的各个阶段和每一个环节之中。

也就是说，从开始实践领导职能起，到取得领导效能为止，领导者随时都要运用领导艺术，才能高效率完成领导工作任务。

这就是它的普遍性。

2，灵活性领导艺术不同于一些规范化的领导方法那样有严格的程序和模式，它的运用有很大的灵活性。

即在大多数情况下，可以因事因人因地而宜；即使对待同样的事情，也可以运用不同的处理技巧来达到目的。

3经验性领导者在处理那些非模式化、非标准化、非定量化的领导活动中，因为没有固定的程序可循，所以只有靠经验和才能去处理，具有一定的个人感情色彩。

从一定意义上讲，领导艺术是领导经验的积累、总结、升华而成。

4，创造性领导艺术与一些常规的领导方法相比，还富有创造性。

它不是墨守成规的产物，而是构思新颖、风格独特、逐步探索的过程。

5，实践性领导艺术许多内容，仍处于“只可身教，不可言传”或“只可意会，不可言传”的经验状态，只有在实践中去体会、去摸索。

领导艺术涵盖的内容：1，多谋善断的艺术多谋善断，指的是足智多谋，果敢善断。

这是领导者必须掌握的一门艺术。

其要点是：一是自己主谋多、办法多、点子多、主意多；二是善于从自己或别人的计谋、点子、办法、主意中选择最佳方案。

既有选优的能力，又有果敢判断的胆略。

多谋和善断是辨证统一的。

多谋是善断的基础，没有多谋就没有善断；善断是多谋的体现。

善断，不但要断得正确，而且要断得及时，抓住时机，当机立断。

所以，在断的时后，既要谨慎，又要大胆，要胆大心细，及时果断。

举棋不定，优柔寡断，或人云亦云，都会贻误大事。

2，机动灵活的艺术作为一位领导者，不仅要有坚强的原则性，而且要有审时度势、机动灵活、随机应变的能力。

领导工作的灵活性主要表现在两个方面：一是贯彻上级指示和本单位具体情况相结合的灵活性，二是领导过程中领导方法的灵活性。

3，运用权力的艺术权力是实施领导的基本条件，善于运用权力，是一项重要的领导艺术。

运用权力的艺术主要有以下几个方面：一是相宜授权。

领导者在领导活动中，按照领导活动的过程，对组织成员用各种领导手段诸如指示、计划等进行指挥，这是一种常规的领导方法。

但在一些非模式化的领导活动中，有时领导者为了摆脱琐碎事物，发挥下级才干，而委托给下级一定的工作任务，并相宜授予一定的权力，明确一定的领导责任，这就是相宜授权。

二是强制权。

强制权就是命令，使下属有畏惧感，必须绝对服从，绝对完成任务。

但这种权力，宁可备而不用，也切不可滥用，否则成了专制主义，造成杀气腾腾气氛。

（一般用在战场、抗洪救灾等危急时刻）三是个人影响权。

个人影响权是指法定权之外的个人影响力。

它包括领导者的品德、知识、才能、情感、人际关系、资历、社会地位等。

一位领导者只有具备了这些素质，才能有权有威，否则，就会有权无威。

个人影响权发挥得越好，威信就越高，行政效率也就越高；反之，如果单靠法定的权力，而缺乏一种个人影响力，就会失去威信，就会影响行政效率。

四是奖惩权。

奖惩权是时下领导运用最多的一种。

它包括物质的、精神的、行政的等诸多方面。

如何运用，也体现出一门领导艺术。

总的原则一是要恰到好处，不可滥用；二是要符合有关的法律法规；三是要有利于调动积极性和遏止不良行为。

领导艺术之所以叫做艺术，也就是说是一种非模式的东西。

如何运用，完全靠领导者个人自己把握和发挥。

不同的领导艺术，但只要运用得好，同样可以得到好的效果。

举个例子：有两个被誉为“经营之神”的企业家，一个是日本的松下幸子助，一个是台塑的王永庆。

这两个人，领导艺术可以说完全不同。

松下先生采取的是“柔性管理”，他对员工随时怀抱谦逊的态度，满怀感激之情，诚恳地请求员工鼎力相助，双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。

而王永庆则刚好相反，他实行的是“逼迫式”的压力管理，他有一个幕僚室，主要工作是不断地在各分支机构发现问题，并追综逼问，使员工们随时都有一种紧迫感，不敢放松。

三，领导艺术的具体应用（一）科学授权的艺术我们往往有这样一种现象：有的领导总是常常有做不完的事，一天到晚忙得不可开交，好象什么地方、什么事情都非得自己到堂不可。

其实，造成这种现象的一个重要原因是不懂得科学授权。

这里有一个认识上的误区，就是把事无巨细，事必躬亲与发挥模范带头作用混为一谈，把领导群众变成代替群众。

上面已经谈到，领导者的法定之权及其延伸之权是可以授于下属的。

一个精明的领导，应该懂得科学授权。

科学授权应注意以下几点：一是要注意它的内在规定性，要秉公授权，要视能授权，要因德授权，还要考绩授权。

二是要掌握正确的授权方式：1，充分授权。

这种方式即完全由下属自己创造工作条件和决定行动方案，失败了也由下属自己总结经验教训和修订方案。

这种方式比较适合能力较强的下属，或完成比较简单的任务。

在此过程中，领导者应该做到用人不疑，疑人不用。

2，有限授权。

对于那些比较重要、复杂的任务，领导者一般不要进行充分授权而应进行有限授权。

既可以指派有关下属对问题进行调查研究，提出若干可行性方案，再报上级领导研究决定；也可由下级提出较完整的可行性计划，在行动之前请示有关上级，经上级领导同意后付诸实施。

有限授权比较适合能力一般的下属。

在授权之前，领导者应该讲清要求，明确任务，避免下属因理解上的偏差而导致工作失误。

3，弹性授权。

如果要完成较为复杂的任务，或对授权对象的水平和能力没有充分把握，领导者就应当实施弹性授权。

弹性授权就是在下达任务时，先不考虑授权，在执行过程中根据实际情况再决定是否授权，授充分之权还是授有限之权。

对新任领导可以运用这种授权方式。

4，制约授权。

对于那些领导者本人难以独立完成，或有可能诱使授权对象以权谋私的工作，应该进行制约授权。

就是把执行某项任务的权力分解成若干部分，分别授予不同的下级，使其相互制约、相互监督。

三是要防止权力运用的“三越”：1，越级。

正常情况下，下级向上级请示汇报应逐级进行，不能随意越级；上级向下级下达指示也应逐级传达，不应越级指挥。