集团管控模式及组织结构设计研讨会
4、明确集团、子公司和基地的角色定位，明晰集团、子公 司和基地的职责和职能；
5、实现责任、权力和利益三者之间的匹配，以及不同责、 权、利在集团总部、子公司和基地之间的合理分布；
集团管控模式设计原则（续）
6、坚持在年度计划基础上的全面预算管理，以计划和预算 作为事前控制的关键，设立计划和预算外支出的控制流程 和关键控制点；
集团管控模式定位不明确。究竟是财务管理型、战略管理 型、操作管理型还是财务战略型、战略操作型，没有明确 定位。
集分权界定不清晰。集团总部、基地及分子公司的管理定 位不清晰，是集权还是分权？集权或分权的程度有多大？ 哪些权力集中，哪些权力下放？等等没有清晰界定。
组织架构设计相对明确，但是有优化的地方。 对下属公司的管控不足以支持业务的发展。 中高层管理人员的责权利没有清晰界定。 管控体系虽然建立，但是部分管控功能缺失。 适应集团业务发展的人才体系未建立，企业文化培育不健
整合之难。如何用总部的资源活化众多下属业务单位的 资源,实现“1+1>2”的效应？如何用总部的资源去放大 分部的经营绩效？
机制之难。如何打造一种既不能直接插手日常经营又能 把偏差和风险控制住的机制？如何有效分工各得其所？
设计集团管控模式应该解决的难点问题（续）
复制之难。集团如何把一套简化实用的体制无缝地复制 到各个业务单位，在不失主旨的前提下又能结合各业务 单位的实际情况来开展。
7、保持集团总部对子公司财务的控制，尤其是对投资、融 资、分配等方面的控制；
8、保持集团总部对子公司关键人事权的控制，尤其是对子 公司经营班子、财务经理的任用、指导、考评和奖惩权的 控制；
9、坚持事前、事中和事后控制相结合，通过报告和审计等 方式，确保子公司经营过程透明和阳光，相关经营信息能 够真实、及时和全面地传递到总部；
困难2：我们大步前进的时候，竞争对手 也并非在酣睡，竞争不可避免。我们如何 能够不败？
困难1：化工建材企业自身属性中所需面对的 难点
化工建材企业有四点主要属性是必须关注和尽可能有效应 对的：
化工建材企业进入门槛低的问题。造成市场化工建材 企业众多，市场竞争压力大，盈利能力低；
高附加值新材料研发的问题。高附加值新材料研发是 康泰获得市场竞争能力和盈利能力的关键所在。
以人为本 以诚为信 以效为先 总体战略部署：
（见2010年集团第三个“五年”规划）
（二） 康泰集团准备如何实现战略目标？
康泰集团发展战略要点
康泰集团以核心业务为支撑，以增长业务为重点，以种子业务为补充 ，突出战略重点，打造“三层业务链”；以高附加值新材料研发创新 、机制创新、管理模式和盈利模式创新为发展动力；打造市场领先的 直营销售网、加盟销售网、ITNENT网络销售平台和海外市场销售网络 “四张销售网。
什么是基本的战略业务单元？
康泰集团的组织架构在不断的变化，这种变化包括 了组织的分拆、合并。而且，这种组织变化比较频繁， 让很多不明就里的人觉得无所适从。
但是，与此同时我们可以看到，在这个表面纷繁复 杂的变化过程中，有些组织构成部分不但基本保持不变， 而且在不断稳步发展。更为重要的是，这些组织构成部 分支撑着整个康泰集团的主要收益。这些组织的构成部 分，其活力决定着组织的活力，其发展决定着组织的发 展。这些组织的构成部分，可以将之定义为组织的基本 战略业务单元，也可以称之为基本利润单元。
核心管理流程及核心经营流程是企业提高 业绩的重要保证
新产品开发流程 原辅材料采购流 程 生产管理流程
直营销售流程
加盟管理流程 大客户、大工程 管理流程
…
集
团
1
2
3
4
战略规划 财务规划 组织/人力 业绩管理 资源规划
核心管理流程
核心 经营流程
合理的组织结构固然十分 重要，但一个集团的成功还 取决于有效的管理及经营流 程支持，及这些流程在组织 结构上的顺利执行
康泰集团基本战略单元梳理
生产板块 营销板块
基本战略单元 生产基地1、生产基地2、……、生产基地N
销售公司1、销售公司2、……、销售公司N
独立运营板 事业部1、事业部2、……、事业部N
块
不锈钢公司、型材公司、……子公司N
（五） 康泰集团如何有效组合这些基本战略业务单元？康
泰集团的核心业务流程和核心管理流程是什么？
– 管理及经营流程是集团 管理活动及经营活动的 具体载体，和对部门及 个人职责、行动的具体 定义
– 流程是将集团公司内各 部门、职能、及个人联 系在一起、协调工作的 纽带
– 流程是集团公司联结市 场、客户，进行营销及 销售活动的载体，是建 立市场竞争力的基石
（六） 康泰集团应该采取什么样的管控模式？
康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案） 市场第一 合作共赢 务实勤俭 以人为本 以诚为信 以效为先
关于管控模式及组织结构优化设计思考过程
对于康泰集团管控模式及组织结构的如何设计的思考，必须 围绕以下几个问题进行综合思考：
① 康泰集团想要走向何方？ ② 康泰集团准备如何实现战略目标？ ③ 康泰集团前进道路上面对着哪些客观困难？ ④ 支撑康泰集团最基本的战略业务单元是什么？ ⑤ 如何才能将这些基本战略业务单元有效组合在一起？康
全。
集团管控模式设计原则
1、公司法是集团管控模式设计与实施的基本法，集团管控 模式的设计必须符合公司法的相关规定；
2、对全资、控股和参股子公司的管控模式采取差别对待的 方式，将财务、战略和操作三个层面的管控进行轻重结合 ；
3、保持总部的战略性控制和子公司的经营性独立，实现集 权和分权的静态和动态平衡；
管理内容
关注重点
控制手段
财务管理型（H型)
▪主要以财务指标进 行管理和考核，
▪ 总部一般无业务管 理部门
▪关注投资回报 ▪通过投资业务组 合的结构优化，追
求公司价值最大化
▪财务控制 ▪法律 ▪企业并购适用性分▪多种不相关产业权
的投资活动
战略管理型（M型)
▪主要以战略规划进 行管理和考核， ▪ 总部可以视情况 决定是否设置具体 业务管理部门
（四） 康泰集团最基本的战略业务单元是什么？
为什么要思考和回答这个问题？
1、康泰集团的战略定位是全球化工建材的供应基地，那 么康泰集团组织的对象到底的是什么？应该是业务链的 基本构成单元。那么业务链的基本构成单元又是什么？ 只有把这个问题回答清楚，才有可能谈及管控模式和组 织的问题。
2、康泰推进集团化的进程就是“把小公司做成大公司， 把众多的大公司做成集团公司”。显然，大公司是由小 公司组合而成，而且必须实现1+1>2。那么，小公司到底 是什么公司？只有清晰地回答了这个问题，才有可能实 现康泰的这一使命。
大量的，细致的工作安 排，书面的职务描述
进一步放权，高层管理 超负荷运作
极正规，书面手册中囊 括绝大部分工作
大量的，多方面的专业 人员和办事人员及部门
完善的控制体系- 大量的附加计划，财务
预算，业绩，营运
和人事体系
报告等
部分运用
在基层经常性地有需求 ，去消除官僚作风的障
碍
母子公司不同的集分权安排类型在实际应用中所对应的不同管 理模式(归结为下面的三种）
结构之难。总部与下属单位的权利边界如何划分？何种 治理架构和组织架构能适应管控的需要？其他一些支持 系统如何设置？
驱动之难。如何才能驱动下属单位积极地区完成总部的 预算目标？如何对业务单位实现有效地激励与约束？
审势之难。如何做到突发情况的管控措施与日常的管控 措施相结合，做到收发自如？
集团当前管控模式的主要问题
行政管理强度
内部体系（信 息，预算，计
划等） 横向组合，协
调组织
任务重叠
已设置一些职能部 门
一人当权
康泰现状
无书面制度
集分权不明确 有一些制度
秘书，无专 业人员
不存在
逐渐增加的日常事 务和维护，极少专
业人员
开始构建预算和信 息体系
无
只存在于高层间
很多职能部门，任 务划分明确 集分权混合
管理制度手册
逐渐增加专业员工
为什么要思考和回答这个问题？
这些基本战略业务单元，每一个单元都能够实行自我运 转赚取利润，都可以是市场主体。那么，康泰集团将这 些基本战略单元组合在一起是否有效取决于两点：
第一，是否将这些基本战略业务单元市场经济主体的活 力和潜能充分激发？这是有效组织这些基本战略业务单 元的基础。
第二，是否实现1+1>2的效果，甚至于1+1>3的效果？ 要实现这一点，就是在于组织应该给予给予这些单元独 自无法获取的资源和支持。
▪公司组合的协调 发展 ▪投资业务的战略 优化和协调 ▪战略协同效应的 培育
▪财务控制 ▪战略规划与控 制
▪人力资源 ▪部分重点业务 的管理
▪相关型或单一产 业领域内的 发展
康泰现状 操作管理型（U型)
▪通过总部业务管理 部门对下属企业的日 常经营运作进行管理
有效组织基本战略业务单元的关键点
有效组织基本战略业务单元的关键点包括以下几个方面： 要实现1+1>2的效果，甚至于1+1>3的效果，就在于 组织应该给予这些单元独自无法获取的资源和支持。 与此同时，设计好各单元之间有效的协调机制。明确 集团的管控模式究竟是什么。 根据集团管控模式，确立什么样的组织架构，确使集 团内部各组织间实现战略协同。 清晰地明确各组织间的责权利的关系。
研发
高附加值 新材料
生产 OEM
核心业务产品 增长业务产品 种子业务产品
销售
直营销售网 加盟销售网 ITNET网络 销售平台 海外市场 销售网络
市政工程 建筑工程 农用工程 家装工程
（三） 康泰集团前进道路上面对着哪些客观困难？
5、实现责任、权力和利益三者之间的匹配，以及不同责、 权、利在集团总部、子公司和基地之间的合理分布；
集团管控模式设计原则（续）
6、坚持在年度计划基础上的全面预算管理，以计划和预算 作为事前控制的关键，设立计划和预算外支出的控制流程 和关键控制点；
集团管控模式定位不明确。究竟是财务管理型、战略管理 型、操作管理型还是财务战略型、战略操作型，没有明确 定位。
集分权界定不清晰。集团总部、基地及分子公司的管理定 位不清晰，是集权还是分权？集权或分权的程度有多大？ 哪些权力集中，哪些权力下放？等等没有清晰界定。
组织架构设计相对明确，但是有优化的地方。 对下属公司的管控不足以支持业务的发展。 中高层管理人员的责权利没有清晰界定。 管控体系虽然建立，但是部分管控功能缺失。 适应集团业务发展的人才体系未建立，企业文化培育不健
整合之难。如何用总部的资源活化众多下属业务单位的 资源,实现“1+1>2”的效应？如何用总部的资源去放大 分部的经营绩效？
机制之难。如何打造一种既不能直接插手日常经营又能 把偏差和风险控制住的机制？如何有效分工各得其所？
设计集团管控模式应该解决的难点问题（续）
复制之难。集团如何把一套简化实用的体制无缝地复制 到各个业务单位，在不失主旨的前提下又能结合各业务 单位的实际情况来开展。
7、保持集团总部对子公司财务的控制，尤其是对投资、融 资、分配等方面的控制；
8、保持集团总部对子公司关键人事权的控制，尤其是对子 公司经营班子、财务经理的任用、指导、考评和奖惩权的 控制；
9、坚持事前、事中和事后控制相结合，通过报告和审计等 方式，确保子公司经营过程透明和阳光，相关经营信息能 够真实、及时和全面地传递到总部；
困难2：我们大步前进的时候，竞争对手 也并非在酣睡，竞争不可避免。我们如何 能够不败？
困难1：化工建材企业自身属性中所需面对的 难点
化工建材企业有四点主要属性是必须关注和尽可能有效应 对的：
化工建材企业进入门槛低的问题。造成市场化工建材 企业众多，市场竞争压力大，盈利能力低；
高附加值新材料研发的问题。高附加值新材料研发是 康泰获得市场竞争能力和盈利能力的关键所在。
以人为本 以诚为信 以效为先 总体战略部署：
（见2010年集团第三个“五年”规划）
（二） 康泰集团准备如何实现战略目标？
康泰集团发展战略要点
康泰集团以核心业务为支撑，以增长业务为重点，以种子业务为补充 ，突出战略重点，打造“三层业务链”；以高附加值新材料研发创新 、机制创新、管理模式和盈利模式创新为发展动力；打造市场领先的 直营销售网、加盟销售网、ITNENT网络销售平台和海外市场销售网络 “四张销售网。
什么是基本的战略业务单元？
康泰集团的组织架构在不断的变化，这种变化包括 了组织的分拆、合并。而且，这种组织变化比较频繁， 让很多不明就里的人觉得无所适从。
但是，与此同时我们可以看到，在这个表面纷繁复 杂的变化过程中，有些组织构成部分不但基本保持不变， 而且在不断稳步发展。更为重要的是，这些组织构成部 分支撑着整个康泰集团的主要收益。这些组织的构成部 分，其活力决定着组织的活力，其发展决定着组织的发 展。这些组织的构成部分，可以将之定义为组织的基本 战略业务单元，也可以称之为基本利润单元。
核心管理流程及核心经营流程是企业提高 业绩的重要保证
新产品开发流程 原辅材料采购流 程 生产管理流程
直营销售流程
加盟管理流程 大客户、大工程 管理流程
…
集
团
1
2
3
4
战略规划 财务规划 组织/人力 业绩管理 资源规划
核心管理流程
核心 经营流程
合理的组织结构固然十分 重要，但一个集团的成功还 取决于有效的管理及经营流 程支持，及这些流程在组织 结构上的顺利执行
康泰集团基本战略单元梳理
生产板块 营销板块
基本战略单元 生产基地1、生产基地2、……、生产基地N
销售公司1、销售公司2、……、销售公司N
独立运营板 事业部1、事业部2、……、事业部N
块
不锈钢公司、型材公司、……子公司N
（五） 康泰集团如何有效组合这些基本战略业务单元？康
泰集团的核心业务流程和核心管理流程是什么？
– 管理及经营流程是集团 管理活动及经营活动的 具体载体，和对部门及 个人职责、行动的具体 定义
– 流程是将集团公司内各 部门、职能、及个人联 系在一起、协调工作的 纽带
– 流程是集团公司联结市 场、客户，进行营销及 销售活动的载体，是建 立市场竞争力的基石
（六） 康泰集团应该采取什么样的管控模式？
康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案） 市场第一 合作共赢 务实勤俭 以人为本 以诚为信 以效为先
关于管控模式及组织结构优化设计思考过程
对于康泰集团管控模式及组织结构的如何设计的思考，必须 围绕以下几个问题进行综合思考：
① 康泰集团想要走向何方？ ② 康泰集团准备如何实现战略目标？ ③ 康泰集团前进道路上面对着哪些客观困难？ ④ 支撑康泰集团最基本的战略业务单元是什么？ ⑤ 如何才能将这些基本战略业务单元有效组合在一起？康
全。
集团管控模式设计原则
1、公司法是集团管控模式设计与实施的基本法，集团管控 模式的设计必须符合公司法的相关规定；
2、对全资、控股和参股子公司的管控模式采取差别对待的 方式，将财务、战略和操作三个层面的管控进行轻重结合 ；
3、保持总部的战略性控制和子公司的经营性独立，实现集 权和分权的静态和动态平衡；
管理内容
关注重点
控制手段
财务管理型（H型)
▪主要以财务指标进 行管理和考核，
▪ 总部一般无业务管 理部门
▪关注投资回报 ▪通过投资业务组 合的结构优化，追
求公司价值最大化
▪财务控制 ▪法律 ▪企业并购适用性分▪多种不相关产业权
的投资活动
战略管理型（M型)
▪主要以战略规划进 行管理和考核， ▪ 总部可以视情况 决定是否设置具体 业务管理部门
（四） 康泰集团最基本的战略业务单元是什么？
为什么要思考和回答这个问题？
1、康泰集团的战略定位是全球化工建材的供应基地，那 么康泰集团组织的对象到底的是什么？应该是业务链的 基本构成单元。那么业务链的基本构成单元又是什么？ 只有把这个问题回答清楚，才有可能谈及管控模式和组 织的问题。
2、康泰推进集团化的进程就是“把小公司做成大公司， 把众多的大公司做成集团公司”。显然，大公司是由小 公司组合而成，而且必须实现1+1>2。那么，小公司到底 是什么公司？只有清晰地回答了这个问题，才有可能实 现康泰的这一使命。
大量的，细致的工作安 排，书面的职务描述
进一步放权，高层管理 超负荷运作
极正规，书面手册中囊 括绝大部分工作
大量的，多方面的专业 人员和办事人员及部门
完善的控制体系- 大量的附加计划，财务
预算，业绩，营运
和人事体系
报告等
部分运用
在基层经常性地有需求 ，去消除官僚作风的障
碍
母子公司不同的集分权安排类型在实际应用中所对应的不同管 理模式(归结为下面的三种）
结构之难。总部与下属单位的权利边界如何划分？何种 治理架构和组织架构能适应管控的需要？其他一些支持 系统如何设置？
驱动之难。如何才能驱动下属单位积极地区完成总部的 预算目标？如何对业务单位实现有效地激励与约束？
审势之难。如何做到突发情况的管控措施与日常的管控 措施相结合，做到收发自如？
集团当前管控模式的主要问题
行政管理强度
内部体系（信 息，预算，计
划等） 横向组合，协
调组织
任务重叠
已设置一些职能部 门
一人当权
康泰现状
无书面制度
集分权不明确 有一些制度
秘书，无专 业人员
不存在
逐渐增加的日常事 务和维护，极少专
业人员
开始构建预算和信 息体系
无
只存在于高层间
很多职能部门，任 务划分明确 集分权混合
管理制度手册
逐渐增加专业员工
为什么要思考和回答这个问题？
这些基本战略业务单元，每一个单元都能够实行自我运 转赚取利润，都可以是市场主体。那么，康泰集团将这 些基本战略单元组合在一起是否有效取决于两点：
第一，是否将这些基本战略业务单元市场经济主体的活 力和潜能充分激发？这是有效组织这些基本战略业务单 元的基础。
第二，是否实现1+1>2的效果，甚至于1+1>3的效果？ 要实现这一点，就是在于组织应该给予给予这些单元独 自无法获取的资源和支持。
▪公司组合的协调 发展 ▪投资业务的战略 优化和协调 ▪战略协同效应的 培育
▪财务控制 ▪战略规划与控 制
▪人力资源 ▪部分重点业务 的管理
▪相关型或单一产 业领域内的 发展
康泰现状 操作管理型（U型)
▪通过总部业务管理 部门对下属企业的日 常经营运作进行管理
有效组织基本战略业务单元的关键点
有效组织基本战略业务单元的关键点包括以下几个方面： 要实现1+1>2的效果，甚至于1+1>3的效果，就在于 组织应该给予这些单元独自无法获取的资源和支持。 与此同时，设计好各单元之间有效的协调机制。明确 集团的管控模式究竟是什么。 根据集团管控模式，确立什么样的组织架构，确使集 团内部各组织间实现战略协同。 清晰地明确各组织间的责权利的关系。
研发
高附加值 新材料
生产 OEM
核心业务产品 增长业务产品 种子业务产品
销售
直营销售网 加盟销售网 ITNET网络 销售平台 海外市场 销售网络
市政工程 建筑工程 农用工程 家装工程
（三） 康泰集团前进道路上面对着哪些客观困难？
合集下载
集团管控模式与组织结构优化-PPT文档资料
书籍展示（王吉鹏）
集团管控的定义
母公司通过子公司董事会来影响子公司制度安排，
从而对子公司运作产生规则和源头上影响的行为。 集团管控是母公司对“子公司管理”的管理。集团 管控是跨层次的。从根本上看，管控是一种控制行 为，有黑箱控制，白箱控制和灰箱控制。也可分为 前中后控制。
关于集团管控三分法
常见的问题
目前国内集团公司的管控能力差异较大。集团管控能力较差的公
司的的主要呈现如下十种状况： 1、治理运作僵化,法理处理忽左忽右 2、集团无战略，沦为出资人 3、总部领导直接与子公司对话，综合部门架空 4、总部空心化,服务化,缩减化，文职化 5、跨层次兼任,母公司综合部门被架空 6、母公司中央服务差，业务不增值 7、事中控制多,事前事后控制少 8、跨行业,跨地域无力管控 9、业绩管理弱,效益提升现瓶颈 10、子公司先斩后奏或一味被听命 此外，随着企业集团不断的壮大的完善，管空中的常见问题还会 日渐增多。
中国
2000年， “集团管控”概念在中国最早由北京பைடு நூலகம்达
方略管理咨询公司董事长王吉鹏先生提出，在进行 系统分析和梳理后，于2019年3月正式编辑出版了 以《集团管控》第一版（注：由中国集团公司促进 会常务副会长顾家麒先生作序，中国集团公司促进 会推荐的国内最早的集团管控专著，中国发展出版 社出版，各地新华书店有售）为代表的集团管控系 列丛书。
关系
设计思路
仁达方略
难题挑战
集团公司是企业发展壮大过程中必然的选择，因此，
集团管控问题也是企业成长必然遇到的问题。问题 的核心在于：有着集团公司结构的企业必须要证明， 联合成一个整体的这些企业可以创造出比单独运作 更多的效益，如此集团公司的存在才是有意义的。
集团管控模式及组织结构设计研讨会课件
组织结构对集团管控模式的制约
组织规模与复杂性
随着组织规模的扩大和业 务复杂性的增加，管控模 式的选择可能受到组织结 构的制约。
组织文化与惯性
现有的组织文化和惯性可 能影响对新的管控模式的 接受程度。
既定利益关系
既定的组织结构可能涉及 利益关系，这可能影响管 控模式的改革和实施。
如何选择合适的集团管控模式与组织结构
创新能力受限
现有的组织结构对创新氛围的 营造和创新能力的发展存在制
约。
未来集团管控模式及组织结构的发展趋势与展望
信息化、智能化管控
灵活、适应性强的组织结构
利用先进的信息技术，实现高效、实时的 信息传递和决策支持。
构建能够快速响应市场变化、高效整合内 外部资源的组织结构。
强化风险预警与防控
鼓励创新、培育企业核心竞争力
随着组织规模和业务范围的扩大，合 理的组织结构设计能够适应新的发展 需求，促进组织的持续发展。
提高管理效率
清晰的组织结构和职责划分能够减少 管理过程中的混乱和重复，提高管理 效率。
组织结构的类型
直线型组织结构
组织内部各级行政单位从上到 下实行垂直领导，下属部门只
接受一个上级的指令。
职能型组织结构
以专业化的原则将相同或类似 职能划归到同一部门，各部门 在其业务范围内有权向下级下 达指令。
战略管控型
总部对下属子公司或分公司的战略规划、投资决策、资源 配置等方面进行管理和控制，同时赋予子公司或分公司较 大的自主经营权。
复合管控型
总部根据企业集团的实际情况和发展需要，综合运用操作 管控型、战略管控型和财务管控型等多种管控手段，实现 企业集团的全面管理和控制。
02
组织结构设计概述
集团管控模式与组织架构设计
•子公司经营业务 协调 •关联交易价格协 调 •关联交易纠纷仲 裁
第一阶段 第二阶段 第三阶段
第4页
集团组织构架与管控模式报告
研究表明，各种项目组织管理形式的利弊如下
特点
按照项目开发流程，企业一般 设置开发、工程、配套、销售和 物业等部门，各部门各司其职， 分段实施，形成完整的业务链 项目公司属独立法人，多从事 单一项目的运作(通常是规模或 影响相对较大的项目)。 企业根据项目开发情况，设立 若干个事业部。事业部拥有独立 运作项目的权力，从策划定位直 至销售均可自主进行，也可对外 委托。 房地产开发企业在完成项目的 前期开发和策划定位、建筑设计 工作以后，即可以合同形式，委 托专业管理公司承担自开始营造 至交钥匙的一切事宜。
组织机构俱全，因而管理 成本较高；项目公司独立性 强，投资方控制相对不易 各事业部考虑问题多从本 项目出发，容易忽视企业的 整体利益，项目与项目、项 目与部门之间要协调的事务 较多 在国内目前状况，专业管 理公司在数量和质量上看， 一时还不能适应市场的需求
项目管理责任的界定十分 清楚，利于项目管理水平、 管理效率和经济效益的提高
战略管理型
操作管理型
集权
公司与下属分 公司的关系 发展目标
以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门
通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理
投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购
公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源
第 15 页
集团组织构架与管控模式报告
人事控制
选择经营者权 • 公平的选拔机制 – 经营班子的产生应建立在公平选 拔、评价的基础上，应该在内外 部引入竞争机制 有效的监督机制 – 对经营班子的考核，应根据业务 单元的定位制订全面的考核指 标，从多个方面对其进行评价 灵活的激励机制 – 针对项目的不同特点，采取灵活 多样的激励方式，包括绩效考核 挂钩、利润分配、股权激励等。 例如，子公司负责人实现盈亏平 衡获得基本薪金，实现目标利润 获得绩效奖金，超额实现利润参 与利润分配 • 对财务人员的管理
(纯干货)集团管控模式、组织结构与流程框架(116页)
添加标题
适用于需要加强内部协同和资源 整合的企业
管控模式的案例分析
案例一：华为集团的管控模式
案例二：阿里巴巴集团的管控模 式
案例三：腾讯集团的管控模式
案例四：万科集团的管控模式
PART 02
组织结构
8
组织结构的类型
直线型组织结构：简单、清晰，便于管理，但可能缺乏灵活性
职能型组织结构：专业化程度高，但可能存在部门间协调问题
设计新流 程：根据 目标和问 题，设计 新的流程 方案
优化流程： 对设计的 新流程进 行优化， 提高效率 和效果
实施新流 程：将优 化后的新 流程付诸 实践，并 进行监控 和调整
持续改进： 根据实际 情况，不 断优化和 完善流程 框架，以 适应变化 和需求
流程框架的优化与改进
优化目标：提高 效率，降低成本，
合理性：组织结构应符合公 司的发展战略和实际情况
明确性：组织结构应清晰明 确，便于员工理解和执行
协同性：组织结构应促进各 部门之间的协同合作，提高
工作效率
稳定性：组织结构应保持一 定的稳定性，避免频繁调整
影响公司的正常运营
创新性：组织结构应鼓励创 ，激发员工的创造力和积
极性
组织结构的调整与优化
组织结构调整的原因：企业发展 战略、市场环境变化、技术进步 等
财务管控型：以 财务指标为核心， 关注利润、成本、
投资回报等
战略管控型：以 战略目标为核心， 关注市场地位、
核心竞争力等
运营管控型：以 运营管理为核心， 关注效率、质量、
客户满意度等
人才管控型：以 人才为核心，关 注员工发展、激 励、绩效管理等
管控模式的优缺点
• 优点： a. 提高决策效率：集中决策，避免分散决策带来的效率低下 b. 资源优化 配置：集团总部可以统筹资源，实现最优配置 c. 风险控制：集团总部可以对下 属企业进行风险监控和防范
集团管控模式与组织设计通用课件
制定组织管理制度与流程
为确保组织的正常运转，需制定 相应的管理制度和流程。
明确组织目标
首先明确组织的目标和战略方向， 为组织设计提供指导。
组织实施与调整
完成上述步骤后，组织实施并不 断根据实际情况进行调整优化。
组织设计工具与技术
组织结构图
用图形的方式直观展示组织的层级关系和部 门设置。
工作流程图
详细描述各项工作流程及节点，确保流程顺 畅高效。
管控模式与组织设计的创新
在快速变化的市场环境下，企业 需要不断创新管控模式与组织设 计，以适应不断变化的市场需求
和企业发展环境。
创新管控模式与组织设计需要打 破传统思维模式，敢于尝试新的 管理理念和方法，以提高企业应
对市场变化的能力。
创新管控模式与组织设计还需要 建立良好的创新氛围和激励机制，
鼓励员工积极提出创新意见和建 议，激发企业的创新活力。
集团管控模式与组织设计通用课件
• 集团管控模式概述 • 组织设计基本原则 • 集团管控模式选择 • 组织结构设计 • 管控模式与组织设计优化
01
集团管控模式概述
集团管控模式的定义
集团管控模式是指企业集团总部在战 略、财务、人事、运营等关键领域对 下属企业实施的管理控制的方式和手 段。
集团管控模式决定了总部与下属企业 之间的责权利关系，是集团管控体系 的核心。
详细描述
矩阵制组织结构是一种项目导向的组织形式，通过建立跨职能的项目团队来满足 组织对多元化和复杂化的需求。这种结构形式有利于加强不同部门之间的协作和 资源共享，提高组织的适应性和创新能力。
网络型组织结构
总结词
外部资源整合、外包、合作共赢
VS
详细描述
网络型组织结构是一种以外部资源整合为 主要特征的组织形式，组织通过与外部合 作伙伴建立合作关系，将非核心业务外包 或合作经营，以实现资源共享、降低成本、 提高效率。这种结构形式有利于提高组织 的灵活性和适应性，增强竞争优势。
为集团咨询全案组织结构设计第次研讨会
现在的许多传统的职能型的公司正改变过去职能条块分割;对外界环境变化反应缓慢的状况;进而转向横向联系的组织结构
纵向职能式组织
横向联系型组织
横向型组织
组织结构新的发展趋势
根据横向协调的程度与联系的信息容量;以下是常见改善横向合作和信息流通的结构策略
低
低
高
高
联系机制的信息容量
横向协调要求的程度
信息系统
直接联系
鸿达光盘公司战略的关键成功要素
在考虑鸿达光盘战略的CSF的过程中;不但需要考虑市场吸引力;还要考虑到自身的目标和特点
制造能力
销售体系管理能力
与同行业竞争者相比;鸿达光盘公司在生产管理;如工艺水平 质量控制等方面仍需不断的积累和提高;并将努力成为公司未来核心竞争力之一
行业/竞争/企业内部目标
并不是所有的IT企业都经营自己的通路;对于鸿达光盘的营销战略而言;建立符合自身特点的营销体系是企业的关键成功要素之一
任务组
专职整合员
团队
商务结算财务
外勤管理
技术支持
配件管理
市场部
产品策划
销售管理
销售大区
6
3
6
举例： 某跨国家电公司在中国通过产品策划建立与其欧洲研究开发部门的沟通体系
商务经理
品牌甲销售经理
品牌乙销售经理
售后服务经理
合资生产厂
总 裁
BSY BSW BSWK
销售控制
财务部
人事
MIS
其它
市场部
外观检验
发货
检验
采购管理
物流
信息流
市场需求管理
主计划 管理
供货管理
市场销售管理
库房&运送
纵向职能式组织
横向联系型组织
横向型组织
组织结构新的发展趋势
根据横向协调的程度与联系的信息容量;以下是常见改善横向合作和信息流通的结构策略
低
低
高
高
联系机制的信息容量
横向协调要求的程度
信息系统
直接联系
鸿达光盘公司战略的关键成功要素
在考虑鸿达光盘战略的CSF的过程中;不但需要考虑市场吸引力;还要考虑到自身的目标和特点
制造能力
销售体系管理能力
与同行业竞争者相比;鸿达光盘公司在生产管理;如工艺水平 质量控制等方面仍需不断的积累和提高;并将努力成为公司未来核心竞争力之一
行业/竞争/企业内部目标
并不是所有的IT企业都经营自己的通路;对于鸿达光盘的营销战略而言;建立符合自身特点的营销体系是企业的关键成功要素之一
任务组
专职整合员
团队
商务结算财务
外勤管理
技术支持
配件管理
市场部
产品策划
销售管理
销售大区
6
3
6
举例： 某跨国家电公司在中国通过产品策划建立与其欧洲研究开发部门的沟通体系
商务经理
品牌甲销售经理
品牌乙销售经理
售后服务经理
合资生产厂
总 裁
BSY BSW BSWK
销售控制
财务部
人事
MIS
其它
市场部
外观检验
发货
检验
采购管理
物流
信息流
市场需求管理
主计划 管理
供货管理
市场销售管理
库房&运送
集团管控模式及组织结构设计方案思路说明课件
管理成熟度评估
评估企业内部管理水平、流程规范程 度以及员工素质等，判断企业是否具 备实施管控的条件。
行业特点分析
根据企业所处行业特点，分析行业内 最佳实践和管控模式，为企业提供参 考。
企业战略定位
根据企业战略定位和发展目标，选择 适合的管控模式以支持企业战略实施 。
管控模式的调整策略
组织结构调整
根据管控模式需求，调整组织结构，明确各 部门职责和权限，优化管理流程。
职能分工
管控模式决定了组织结构的职能分 工，如财务管控型组织更强调财务 管理的职能。
组织结构对管控模式的支撑
组织结构稳定性
合理的组织结构能够保证 管控模式的稳定实施，避 免因组织变动影响管控效 果。
资源整合
有效的组织结构能够整合 内外部资源，支持管控模 式的运行。
制度执行
组织结构中的制度体系能 够保障管控模式的落地执 行。
06
案例分析与实践经验总结
成功企业的管控模式与组织结构案例
华为
华为的管控模式强调战略聚焦、 分权与集权相结合，组织结构上 采用矩阵式结构，以适应快速变 化的市场需求。
阿里巴巴
阿里巴巴的管控模式注重战略规 划、业务协同和风险控制，组织 结构上采用事业部制，以提升运 营效率和快速响应市场变化。
管控模式与组织结构变革的实践经验
组织结构的初步设计
总结词
明确组织目标、划分职能、确定组织层次和部门
详细描述
在初步设计阶段，需要明确组织的目标和战略，根据目标和战略确定组织的基 本职能和关键业务领域。接着，根据职能和业务领域的划分，确定组织的层次 和部门，构建初步的组织结构框架。
组织结构的调整与完善
总结词
评估现有结构、调整组织功能、优化组织流程
集团管控模式及组织结构设计研讨会
PPT文档演模板
集团管控模式及组织结构设计研讨会
康泰集团基本战略单元梳理
生产板块 营销板块
基本战略单元 生产基地1、生产基地2、……、生产基地N
销售公司1、销售公司2、……、销售公司N
独立运营板 事业部1、事业部2、……、事业部N
块
不锈钢公司、型材公司、……子公司N
PPT文档演模板
集团管控模式及组织结构设计研讨会
l 推动业务整合、推进战略实施过程中的资金问题。集 团公司在推进战略实施过程中，基地建设、营销网络 新区域的开发以及战略并购的过程中需要大量的资金。
PPT文档演模板
集团管控模式及组织结构设计研讨会
困难3：来自竞争对手的压力
p 康泰集团总体战略规划，是要成为全球化工建材的供应基 地，要成为行业领先者。主要的压力表现在： l 集团现在行业内排名第三，市场实力与标杆企业还有 较大的差距； l 在管控模式和盈利模式与标杆企业还有较大的差距； l 高附加值新材料产品开发上与标杆企业还有一定的差 距。
研发
高附加值 新材料
生产 OEM
核心业务产品 增长业务产品 种子业务产品
销售
直营销售网 加盟销售网 ITNET网络 销售平台 海外市场 销售网络
市政工程 建筑工程 农用工程 家装工程
PPT文档演模板
集团管控模式及组织结构设计研讨会
（三） 康泰集团前进道路上面对着哪些客观困难？
伟大的梦想将要落地之时，我们必将首先面对困难
集团管控模式及组织结 构设计研讨会
PPT文档演模板
2021/1/5
集团管控模式及组织结构设计研讨会
关于管控模式及组织结构优化设计思考过程
PPT文档演模板
• 对于康泰集团管控模式及组织结构的如何设计的思考， 必须围绕以下几个问题进行综合思考：
集团化管理模式及组织架构课件(1).ppt
2 集团 人力资 源部管
自建必要 外销独立， 药业及
的生产线， 内销（尤 其它小
其它委托 其是饮片、 兰企业
制药业务 标提）既 3 外地
板块进行 独立又依 企业设
生产
托OTC
独立的
各企业采 无 购，大宗 产品由事 业部采购， 时机成熟
各企业按 OTC、处 方药等设 立销售部 门，时机
人力资 源部， 业务上 受集团 指导
医药流通业务板块
某某集团
医药流通事业部
江西科研营销 经营发展中心 市场拓展中心 行政管理部 采购供应部
采购中心
人力资源中心 财务管理中心
质量控制部 OTC销售部
专业产品销售部 医疗器械销售部
上海某某医药 深圳健美医药 XX医药公司
财务管理部
注：虚框为派出机构
14
某某集团组织架构（二级架构）
植物药业业务板块
6
集团架构调整优化总体思路
目前某某集团的业务方向很明确，也很好的在各法人实体间进行 了分配，今后集团基于各种目的还会成立其它的法人实体。如果 各法人均完全独立运作，有可能会出现集团控制力下降、总体战 略不能很好实施、事业重复、经营资源分散、内部竞争等问题。
因此需要从业务和增值活动两条线统一考虑资源的分配，实现资 源共享与效率最大化，排除集团内部可能出现的事业重复和竞争， 在各事业群体当中重新构筑合理的组织体制。
5
集团化管理与资源优化配置
研发 采购
制造
营销
人力资 财务 行政管 对外 监督 源 管理 理 事务 体系
OTC
处方药
植 物 药 业
医 药 流 通
在上 海建 设统 一的 研发 中心
无
集团统一 集团统一 按产品专 1 集团
《集团管控研讨会》课件
风险控制
风险识别
及时发现潜在风险，评估风险大 小和影响程度。
风险应对
制定有效的风险防范和应对措施 ，降低风险损失。
风险监控与报告
持续监控风险状况，定期向高层 报告风险管理工作进展。
03
集团管控的实践与案例
某集团管控的成功经验
总结词
该集团通过实施有效的集团管控，实 现了企业快速、稳定的发展。
详细描述
05
如何提升集团管控能力
强化战略执行力
确保战略目标的明确性和可操作性
01
制定清晰、具体的战略目标，并将其分解为可执行的任务和计
划。
建立战略执行监控机制
02
定期评估战略执行情况，及时发现和解决执行过程中的问题。
培养战略思维和执行力文化
03
通过培训、激励等方式，提高员工的战略意识和执行力。
优化组织架构和管理流程
混合管控模式
结合以上几种模式的特点，根 据企业集团的实际情况进行综
合运用。
02
集团管控的核心要素
战略管理
01
02
03
战略规划
制定集团整体及各子公司 的发展战略，明确目标市 场、竞争策略和核心能力 。
战略执行
确保各子公司遵循集团战 略，协调资源、优化流程 ，实现战略落地。
战略评估与调整
定期评估战略实施效果， 及时调整战略方向，以适 应市场变化和外部环境。
企业应如何适应和应对集团管控的变化
总结词
企业应从组织结构、管理流程、人才 培养等方面适应和应对集团管控的变 化。
详细描述
面对集团管控的变化，企业应调整组 织结构，优化管理流程，加强内部沟 通与协作。同时，重视人才培养和引 进，提升企业整体的管理水平和竞争 力。