XX医院人才梯队建设制度

XX医院

人才梯队建设制度

人才是现代社会得以持续发展的主要动力之一，而对于一个医院是否能够很好的发展下去，人才的储备变的越来越重要。为了我院能够在日益激烈的医疗竟争中立于不败之地，加强医院人才梯队建设，为医院的持续发展提供保障，成为一项重要的工作。

一、目的

为建立和完善医院人才培养机制，通过有效的岗位继任者和后备人才甄选计划，合理的挖掘，培养后备人才队伍，建立医院的人才梯队为医院的可持续发展提供人力支持。

二、原则

坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的梯队建设原则。

三、梯队建设目标

1、完善人才培养和引进机制，加大人才凝聚力。

2、加快医疗科技创新和提高促进医疗水平有效提高。

3、创新激励机制，推动人才工作。

4、通过梯队建设使我院人才构成形成阶梯式模式，即有经验丰富的专家，又有年富力强的骨干，也有潜力无限的年青医生。

四、人才梯队建设机构及主要职能

1、机构

医院成立人才梯队建设发展管理委员会，由院党委书记、院长、副院长、医务科、护理部、人事科指导人才梯队建设。委员会由院党委书记曾祥武院长任主任，

执行院长杨川义任副主任。委员会下设办公室进行日常工作由医务科科长余中伟负责。

员;

第三梯队人员要求医技方面大学本科(包括本科)以上全日制学校学历，临床方面人员要求硕士(包括硕士)以上学历。

2审核办法

(1)查看各证书、发表的论文。

(2)调查患者满意度及医疗文献。

(3)群众民主测评

十、梯队人员培训

在人才的培养上，我院从不同类型、不同层次人才的实际和需求出发，建立各具特色的分层、分类培训机制。对住院医师强化规范化培训管理，加强规范化轮转培训的检查考核(为期两年);对中、高级医务人员实施医学继续教育，树立终身教育的理念，重在专业培训和知识更新教育，采取“走出去、请进来”的办法，组织医务人员参加省内外学交流活动，并坚持继续教育学分登记制度;抓好在职人员培训，

三基训练，定期组织理论技能考核。

十一、奖励机制

鼓励医疗科技的创新和提高，促进医疗水平提高。医疗技术的发展日新月异，除了要抓好基础医学的学习，还要掌握医学的发展动态，结合本院实际情况，瞄准二级医院重点专科的技术标准和三级医院技术标准为目标，努力开展引进新技术新疗法。通过奖励机制进一步挖掘学科带头人和优秀人才的潜力，最大限度地开发他们的智力资源，调动他们的主动性和创造精神。建立起公平、合理，符合卫生事业单位特点的激励机制，效益分配向一线倾斜力度加大。为引进的人才创造良好的工

作、生活环境，千方百计为他们提供便利，免除其后顾之忧。开展各类优秀人才评选和表彰活动，对优秀人才进行大张旗鼓地表彰，努力营造成才光荣、创新有功的良好氛围。

十二、梯队资质审核办法

1、梯队人员资质采取一年一审核的办法

2、审核内容包括;一年内工作业绩、发表论文情况、医疗风险防范能力、患者满意度、群众民主测评结果。医院根据情况适当制定细则。

3、未达标者取消梯队人员资格。

总之，人才梯队的建设必将为我院的持续性发展，推动人才工作的有序进行提供有益的保障。

什邡市第二人民医院

人才引进管理制度

技术管理人才招聘、引进、培养暂行办法 1目的为了加大对急需专业人才的招聘、引进和培养力度，为企业可持续发展提供人力资源支持。根据《中华人民共和国劳动法》，结合中心工作实际，特制定本办法。 2范围本办法适用于人才招聘、引进和培养对象产生、待遇、考核等方面。 3术语及定义招聘：是指企业为了发展的需要,根据人力资源规划和工作分析的要求,寻找,吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员,并从中选出适宜人员予以录用的过程。是指用人单位通过制订招聘计划，并且通过一定方式录取新员工的活动。人才引进：指因工作需要，当地的单位录用一个外省的在职的，且就业至少一年的人员，学历最低是国家统招的本科以上的人才来当地就业。人才培养：人才培养是指对需择优进行重点培养的人员进行教育、培养的过程。被选拔的人员一般都需经过培养训练，才能成为各种职业和岗位要求的专门人才。 4工作职责及要求 4.1人才招聘、引进和培养隶属于人力资源管理，由公司人力资源处统一负责管理。 4.2各部门积极配合人力资源部门，发现、寻找适合公司生产发展需要的专业人才。 4.3确定需要招聘、引进或培养的对象后，由公司人力资源处与其签订招聘、引进或培养协议，并由人力资源处监督协议的执行。

5工作流程人才招聘、引进工作流程人才培养流程：

6其他相关规定 6.1人才引进根据不同情况给予相应的服务与待遇： 6.2人才培养待遇 6.2.1培养期内，每年给予培养对象元，用于提升素质能力支出； 6.2.2培养期内，由培养对象提出方案，进行一次国内国际学术交流考察； 6.2.3培养期内，每年给予培养对象一个月的学习深造假期，学习其间其余待遇不变。 6.3人才引进和培养考核 6.3.1人力资源处应积极开展相应工作，每年需引进或培养人才名； 6.3.2对引进和培养的人才定期进行检查，对照协议进行目标考核，如当期未达到目标，暂停后续待遇的发放与执行，直至完成目标。 7支持文件 7.1《中华人民共和国劳动法》 7.2 8记录（无） 9附则

如何有效进行人才梯队建设

Personnel Develops 人才开发 P. 146 摘要：建立人才梯队管理机制，有计划、有步骤地对后备人才进行加快、加强培养，确保各类人才持续供给，从而不断提升企业核心竞争力和可持续发展能力。本文重点阐述了人才梯队建设系统模型、人才梯队建设步骤以及人才梯队建设重点事项，为中国企业的人才梯队建设提供参考。关键词：人才梯队人才梯队建设人才储备人才梯队是在现有人才正在发挥作用的同时做好人才储备，当现有人才出现变动时，能及时将储备人才补充上去，保证企业人力资源的延续性。建立人才梯队管理机制，提高各类人才的积极性，在保留人才的基础上，有计划、有步骤地对后备人才进行加快、加强培养，确保各类人才持续供给，从而不断提升企业核心竞争力和可持续发展能力。一、人才梯队建设的误区错误一：认为培训做好了，人才梯队也就做好了。但事实未必如此。培训仅仅只是人才梯队建设的一个环节而已。错误二：喜欢照搬名企的人才梯队建设方法。不少企业的人才梯队建设方案含有知名企业做法的影子，总认为知名企业的人才梯队建设方法是最好的。殊不知，企业性质不同，发展的阶段不同，实际的情况不同，其人才梯队建设的方法也应该有所不同。错误三：人才梯队等于扩大招聘力度。还有些企业认为人才梯队就是多招聘一些人才，只有人才招聘的越多，才能从中选拔更加优秀的人才，人才梯队才能更好地建设起来。但事实证明，这种做法并不可取。二、人才梯队建设系统模型人才梯队建设的本质是建立一套动态的、例行化运作的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制。完整的人才梯队建设管理体系包括人才梯队资源池、人才区分机制、人才培养机制、人才选拔机制和人才发展激励机制等五个部分。这五个组成部分是以人才梯队资源池为中心，其他四个组成部分围绕资源池运作的。 1.人才梯队资源池人才梯队资源池按职位类别/通道建立，例如管理类、研发技术类、质量管理类、项目经理类等。原则上每个通道、每个层级都可以建立一个资源池，但从管理成本考虑，企业一般关注重要的、高层次的资源池。管理类每个层级可以建立资源池，专业技术类三级或四级以上每个层级可以建立资源池。资源池中人选的来源无外乎两个：通道之内和通道之外。人才梯队资源池是按通道、分级别建立的。每个资源池需要多大的“容量”，即资源池的人员数量是由企业对该类、该层级人员总需求以及总需求与人才梯队的比率所决定的，如很多企业采取1：（1-3）的人员比例，即总需求为N的话，则资源池中人数为N-3N。人员总需求由根据公司战略和业务战略制定的人力资源规划所确定。例如GE的接班人计划采用的就是1：3的比例。资源池中人员数量的上限，就是人才梯队资源池的容量。资源池现有人员与资源池容量的差距，就是资源池人员需求缺口。从资源池的人数规划可以看出，“好钢要用在刀刃上”，企业并不是高级的人才越多越好，而是各个层级的人员都需要。当人才梯队资源池人数接近最大“容量”时，提高任职资格等级标准，或者在任职资格等级认证时，控制升级的人数，或者提高资源池的入池标准，例如，要求达到低级别职业等的人才能够进入资源池。 2.人才区分机制人才区分的机制来源于两个：任职资格体系和绩效管理体系。只要具备任职资格某个类别、某个级别（或胜任力要求），且达到一定绩效水平的员工，才能够进入资源池。人才梯队资源池是一个宽进严出的系统，它就像一只不停摆动的筛子，员工在这里要么进步、要么就被淘汰，没有第三个选择。资源池是一个人才培养的熔炉，而不是“保险柜”，不进则退是这个系统最基本的出发点。同时，资源池也是一个开放、包容的系统，这一轮被淘汰的人，改进后有可能再进来，但进来了仍然有可能被再次淘汰。企业通过人才梯队资源池不断地培养后备人才、不断地筛选后备人才，大浪淘沙，周而复始，从而不断地提高企业后备人才能力的“水平面”。 3.人才选拔机制资源池建立后，后备人才的“入池”、培养和筛选淘汰是一个长期的、例行化的工作。经过任职资格体系的建立和从资源池中选拔人才两个逆向的过程，基于工作的人力资源管理体系与基于能力的人力资源管理体系之间就建立起有机的联系，从而实现了真正意义上的“人与职位”的动态匹配。 4.人才发展激励机制人才梯队资源池的建设和管理是各级管理者和中高级专业如何有效进行人才梯队建设王香芬中国科学器材公司

人才招聘管理制度

一、招聘 (一)招聘原则 1、学院依据定编、定岗、定员的原则，按岗位需求招聘教职工。 2、学院聘用教职工本着精简、统一、效能的原则，真正做到按需录用、量才录用、任人唯贤。 3、学院依据公平竞争择优录用的原则，实行全员聘用制。 (二)招聘及录用流程应聘人员按照招聘录用流程，先填写个人登记表并交相关证件原件及复印件，人事处验证，符合条件者由人事处及所应聘职位的部门领导面试（教师需试讲），通过者，由院领导复试，进行入职前体检，院长审批后，方可录用。招聘录用流程二、订立合同新进人员先至人事处办理报到手续，包括：填写“入职登记表”，交相关证明材料，签订聘用合同，领取《人事管理制度》并签字。报到流程三、履行合同（一）试用期

试用期将依据《劳动合同法》规定，最长不超过六个月。试用期的具体事宜按下列规定执行： 1、学校教职工签订三年期限的劳动合同，试用期间为六个月。 2、试用期内不符合录用条件的教职工，学院可提前与其终止劳动合同，不支付经济补偿； 3、试用期满后，符合录用条件的，学院将书面通知本人，予以转正；不符合录用条件的，解除合同； 4、试用期内教职工提出解除合同的，应提前三天书面通知学院； 5、试用期工资按学院同岗位工资的80%执行，并为教职工办理社会保险和福利。（二）转正流程教职工试用期满后，由本人提出转正申请并附书面工作总结,然后部门负责人对其试用期的工作表现作出评估，并填写“转正审批表”，在试用期结束后一周内交人事处，人事处提出建议，最后院长审批。转正流程（三）业绩评估每学年初，各部门领导向所在部门的教职工提出年度工作目标和行动计划，并与教职工沟通协商达成一致。由教职工制定具体的月工作计划，学院将根据部门和岗位职责的不同，进行相应的学期考核和年度考核。对业绩突出的教职工，学院给予奖励。（四）职位变动 1、学院在决定教职工的职位变动时将遵循以下原则： (1)既满足学院业务发展的需要，又能有效地发挥教职工作用； (2)通过交叉岗位的变动，培养教职工的综合能力； (3)为教职工提供职业发展机会。 2、任何职位变动均须严格遵循人事变动原则和流程，按调动后的职位调整薪酬。 3、空缺职位优先从学院内部选拔。 4、人事调配流程

医院人才梯队建设规划

ⅩⅩ旗人民医院 ⅩⅩ年-2017年人才梯队建设规划人才是现代社会得以持续发展的主要动力之一，而对于一个医院是否能够很好的发展下去，人才的储备变的越来越重要。为了我院能够在日益激烈的医疗竟争中立于不败之地，加强医院人才梯队建设，为医院的持续发展提供保障，成为一项重要的工作。一、目的为建立和完善医院人才培养机制，通过有效的岗位继任者和后备人才甄选计划，合理的挖掘，培养后备人才队伍，建立医院的人才梯队为医院的可持续发展提供人力支持。二、原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的梯队建设原则。三、梯队建设目标 1、完善人才培养和引进机制，加大人才凝聚力。 2、加快医疗科技创新和促进医疗水平有效提高。 3、创新激励机制，推动人才工作。 4、通过梯队建设使我院人才构成形成阶梯式模式，即有经验丰富的专家，又有年富力强的骨干，也有潜力无限的年青医生。四、人才梯队建设机构及主要职能 1、机构

医院成立人才梯队建设发展管理委员会，由院长、副院长、人事科医务科、护理部指导人才梯队建设。委员会由崔忠义院长任主任，副院长任副主任。委员会下设办公室进行日常工作由人力资源部主任任主任。 ⅩⅩ旗人民医院人才梯队建设发展管理委员会主任：崔忠义副主任：田长生、赵真、贾剑锋 2、职能（1）负责医院人才梯队建设的指导工作，确定培养计划、甄选标准和程序。（2）办公室主要负责具体人才梯队建设的工作，初步制定人才培养计划、甄选标准和程序。五、适用范围医院整体六、梯队构成共分为三个梯队，第一梯队为临床、医技各科室的学科带头人；第二梯队为临床、医技各科室技术骨干；第三梯队为有潜力的年青医生。七、梯队人员来源 1、本院选拔根据三个梯队人才具体要求，在院内技术人才中进行选拔。

优秀人才引进管理制度

优秀人才引进管理制度一、总则：为落实本公司人才发展战略，进一步优化人力资源结构，实现企业的长远发展，制定优秀人才引进管理制度。二、人才引进的原则： 1、实事求是、按需引进的原则； 2、公平公开、竞争择优的原则； 3、人尽其才、才尽其用的原则； 4、急需和紧缺人才优先引进的原则。三、引进人才的对象： 1、具有硕士及以上学位或取得副高级及以上专业技术职称的高级人才； 2、以“211”院校为主体的专业对口的大学毕业生； 3、具有专业特长、满足本公司发展需要的各类骨干人才。四、引进人才的形式： 1、所需人才可采取录用、调动、兼职、咨询、科研和技术合作、技术入股等方式加以引进和聘用； 2、高级人才可按照“不求所有、但求所用”、“不求所在、但求所为”的柔性引进机制，灵活多样的超常规、创造性地开展人才引进工作。五、人才引进的途径： 1、市场猎取； 2、面向社会公开招聘； 3、校园招聘； 4、特聘：适合符合本公司引进人才条件，暂时不能办理调动手续，而本人愿意来本公司工作的人员； 5、提前聘用：适合符合引进条件的在读博士研究生，毕业后愿意到本公司工作，可提前与其签订有关协议，并可提前一年享受有关的工资待遇和科研优惠待遇； 6、兼职聘用（互聘）：坚持“关系不变、来去自由、流动服务、按绩付酬”的原则，聘用兼职高级技术人才。六、优秀人才引进的程序： 1、被引进者提供本人简历、工作业绩、获奖证书、学历学位和职称证书原件、复印件及家庭情况、本人联系电话和通讯地址等； 2、公司人力资源部门及相关部门对拟引进的人才进行面试、考察； 3、部门单位提出被引进人才使用、待遇、管理等方面具体意见，经人力资源部门审核、主管领导审查后，提交总经理办公会议讨论决定； 4、同意录用后双方协商的基础上，签订《协议书》或《劳动合同》，由人力资源部统一办理相关手续。

公司人才梯队建设管理制度

人员培养与人才梯队建设管理办法第一章总则 1.0 目的建立和完善河南楷林物业管理有限公司人员培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备干部甄选计划以及岗位轮换计划、在职培训等人员培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人员梯队，为公司可持续发展提供人力资本支持。 2.0原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。 3.0人员培养目标公司人员培养目标始终坚持“专业技术培养和综合管理培养同步进行”的培养政策，即公司培养专业技术型人员和综合型的管理人员。专业技术型的人员主要是指在工程领域内掌握较高技术水平的人，综合型管理人员指在本部门或本项目工作领域内具备全面专业知识，有较高管理水平的人。 4.0人才培养组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系，公司各职能部门及各项目作为人员培养的基地，负责培养对象的初步甄选和人员培养计划的具体实施，行政部作为公司人员培养的组织协调部门，负责人员培养规划、人员甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 5.0 主要内容 5.1关键岗位继任者与后备干部的甄选；

5.2职业发展通道； 5.3岗位轮换； 5.4职业引导； 5.5在职培训； 5.6人员培养的考核评价； 5.7晋升与淘汰。 6.0适用范围公司各职能部门、各项目。第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 7.0 目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有潜质的后备人才，以做到人岗匹配，树立公司用人及人才晋升理念。 8.0 甄选条件 8.1知识结构、工作经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色、服众。 8.2关键资质：高绩效人员与一般绩效人员相比，所独有的某些特质和能力，而正是这些特质导致了他们的高绩效。（十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。） 8.21后备人员分类：管理类、工程技术类、秩序保洁类。

人才队伍建设管理办法

人才队伍建设管理办法第一章总则第一条指导思想按照“事业吸引人，情感留住人，政策激励人，岗位造就人，培训提高人”的工作思路，通过科学选拔、合理使用、规范管理，最大限度发挥各类人才在公司生产经营中的作用。第二条人才选择及培养原则（一）注重表现、突出业绩、激励创新原则。主要以学识水平、理论造诣、业务能力、操作技能和业绩贡献为依据。（二）员工认同、企业认同、宁缺勿滥原则。具有良好职业道德、在“三化”工作中业绩突出，好中选优、优中拔尖。（三）个人发展与公司发展相结合原则。根据不同性质、不同专长的岗位特征，通过设计差异化的人才成长通道，实现个人与公司同步发展。

（四）长期发展、循续开发原则。突破行政等级，通过培训、绩效评价、工作实践等手段，使在基层长期做出贡献的优秀员工有机会得到更高待遇和更多成长机会。第三条适用范围本办法适用于公司目前从事经营管理、专业技术、专门技能岗位的在岗员工，具体岗位适应情况如下：说明： 1、后勤、保卫、综合管理员、材料员、保管员等岗位不属于人才系列。 2、班组长可在专业技术与专门技能两个岗位中任选一个系列进行申报。第二章人才分类及组织机构第四条人才分类

（一）按类别分根据集团公司人才工作总体思路，将人才分为：专业技术人才、经营管理人才、专门技能人才三类。专业技术人才是指从事研究、开发、工艺、设备、安全和环保等专业技术工作，造诣深、专业精、成果多、贡献大，在同行中出类拔萃的工程技术人员。经营管理人才是指从事管理工作，经验丰富、思维超前、理论深厚、业务精通、成果丰硕、且管理业绩突出的管理人员。专门技能人才是指从事生产工作，在生产操作上有技能特长、有绝技绝活，且应用于生产实践中效率高、质量精、效益好的生产人员。（二）按人才成长梯次分根据人才的层次及素质不同，将人才分为五个梯次：

医院专业技术人员梯队建设实施方案

医院专业技术人员梯队建设实施方案人才梯队的建设是提升我院综合实力的决定性因素，关系到医院发展的兴衰成败。随着医学科技的飞速发展和卫生人才需求层次的不断提高，近年来，我院将人才建设作为“科教兴院”发展战略的根本，坚持以人为本，用好现有人才，留住关键人才，引进特需人才，取得了一定的成绩。为进一步加强我院专业技术人员梯队建设，提升我院实际竞争能力，现制定出我院专业技术人员梯队建设实施方案。一、指导思想以科学发展观和人才观为指导，以加强高层次人才队伍建设为目标，通过巩固、发扬、提高医院各学科(专业)优势，在医疗、科研实践中加快培养年轻的学术技术带头人、后备带头人和专业技术骨干。二、人才队伍建设的目标医院“十一五”发展纲要确立了医院人才队伍的发展目标是：建设一支德技双馨、精干高效的专业技术人才队伍，使全院专业队伍年龄结构、学历结构、职称结构更趋合理。争取在____年底，使__岁以下医师中的博士比例达_%，__岁以下硕士生比例达__%；__%以上的护士达到大专以上学历，__%的护士达到本科以上学历； __%的管理人员达到大专以上水平；培养和引进学科带头人_-_名。三、以人为本，坚持“三个并重”

（一）培养和使用并重培养人才的目的是为了更好地使用人才，发挥其价值和潜力。人才也只有在使用中才能更好地得到培养、锻炼和提高。我院在使用好现有人才的同时，将人才的培养摆上同等重要位置，充分注重挖掘人才潜力，积极探索人尽其才的用人机制，极力为优秀人才脱颖而出创造有利条件。 1、不拘一格用人才。一是为现有技术骨干提供必要的科研和临床工作条件，为其发挥聪明才智、充分施展才华创造条件；二是通过延聘、返聘等方式，充分发挥院内老专家的作用；三是突破传统框架，大胆培养和启用年青技术人员，有效解决了人才断层、学科骨干趋于老龄化的问题。 2、积极做好继续医学教育工作。继续教育是培养人才的重要途径。我院从政策、财力和时间上对现有人才给予了大力的支持：一是充分发挥院内专家的传、帮、带作用。每月邀请院内专家进行_－_次全院性的讲课；并要求副主任以上医师听课率达__％以上，主治医师听课率__％以上，住院医师听课率达__％以上。二是积极鼓励科室内的小讲课。各科室每月都要组织_-_次科内小讲课，或坚持进行疑难病例讨论、技术交流讲座等多种形式的学习。三是聘请国内知名专家来院进行讲学和技术指导。 3、建立人才基金，每年选派优秀医务人员外出进修、学习。根据需要，医院每年拿出一定比例的资金建立了人才基金。其中很大一部分用于选派优秀医务人员到国内甚至国外知名医院进

内部人才推荐管理制度

XX文化科技意投资有限公司 XX人资[2020]第02-01号内部人才推荐管理规定一、目的为高效、优质地满足公司快速增长的人才需求，建立企业人才资源库，有力支持公司发展战略与经营目标的实现，鼓励内部推荐人才积极性，特制定本管理规定。二、适用范围适用于XX企业管理顾问有限公司各部门、分子公司及关联公司。本办法所指推荐人才为无公司任职记录的外部人才。三、职责 1、集团本部人力资源中心及各子公司人力资源部门按本办法收集整理所属公司内部推荐信息并呈报； 2、集团本部人力资源中心负责对员工内部推荐信息进行审核，对符合本办法激励条件的内部推荐人才，报公司领导批准后生效执行； 3、实行谁推荐谁获奖的原则；即成功推荐人才的，推荐人获得相应激励，由录用部门所在公司支付激励费用，由该公司财务部门发放奖金； 4、各用人需求部门负责做好内部推荐人才的面试筛选及录用决策工作。四、原则 1、内部推荐人员必须符合岗位要求。任何员工不得借内部推荐之名，行走关系之实，将不符合岗位要求的人员推荐进入公司； 2、推荐人必须向公司说明与被推荐人关系，不得瞒报且提供的被推荐人个人信息不能有任何隐瞒和伪造，否则将予以严肃处理； 3、被推荐人必须首先符合以下条件：

3.1 被推荐人员身体健康，胜任工作岗位要求； 3.2 被推荐人员必须具备良好的职业道德，且没有任何违法犯罪记录； 3.3 被推荐人员与其他公司已正式解除劳动关系； 3.4 被推荐人符合公司其他录用条件。五、推荐流程 1、公司员工根据人力资源部门发布在公司主页或在人才网站上的招聘信息，可随时向人力资源部门推荐符合招聘岗位要求的人才（在推荐时需提供被推荐人的个人简历）； 2、人力资源部门做好登记工作以备查，登记与《人才推荐记录表》见附件1； 3、人力资源部门和用人部门按照岗位任职资格要求对被荐人进行简历筛选、初试和复试，最终确定是否录用； 4、将最终面试结果反馈给推荐人和被推荐人； 5、被推荐人员转正当月（以入职一个月为转正期限），所属人力资源部门月底汇总《人才推荐激励发放表》交集团本部人力资源中心审核，报领导批准后由所属公司财务部门发放奖金。六、奖励细则 1、推荐奖金发放标准 2、奖金发放时间：自被推荐人转正当月起，总监级前五个月每月发放150元，第六个月发放剩余部分；经理级前五个月每月发放100元，第六个月发放剩余部分；员工级前五个月每月发放50元，第六个月发放剩余部分；如被推荐人中途离职，则自被推荐

物业公司人才梯队建设制度

案设方队建人才梯公司物业XX 总则第一章目的第一条通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计建立和完善公司人才培养机制，划以及在职辅导、在职培训、轮岗培训、内部讲师队伍等人才培养与开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。原则第二条坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。人才培养目标第三条即培养人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，

专业型的技术人员指在某一工作领域内掌握较高技专业技术人员和综合型的管理人员。术水平的人才；综合理管理人员指在本公司或本部门工作领域具备全面知识、有较高管理水平的人才。人才培养组织体系第四条公司建立“统分结合”的人才培养体系，公司总部和项目中心作为人才培养的基地，负责不同级别后备人才培养的初步甄选和人才培养的具体实施。行政人事部作为人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划，人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。主要内容第五条本管理办法由以下几个方面组成：后备人才的甄选、后备人才的培养、具体实施要求、考核与评价、淘汰与晋升。

后备人才的甄选第二章人才梯队与后备人才界定第六条一、一级梯队：项目经理、部门经理、经理助理均为一级梯队人才。凡是有潜力在库人才。A年内发展为一级梯队人才的称为1-2 二级梯队：项目专业主管、部门主管、售楼部主管为二级梯队人才。凡是有潜二、库人才。B年内发展为二级梯队人才的称为1-2力在年内发展为1-2三、三级梯队：各专业类的骨干人员为三级梯队人才。凡是有潜力在库人才。C三级梯队人才的称为关键岗位是指对公司经营所涉及的岗位为关键岗位。库人才统称后备人才， ABC四、发展的稳定运行有着重要作用的岗位，包括中层以上管理人员、业务骨干等，后备人

某某医院后备人才梯队建设方案

北京长峰医院管理有限公司下属医院后备人才梯队建设办法第一章后备人才梯队建设概要第一条后备人才后备人才指公司为适应未来业务需要自内部选定的，有明确的拟任用职位的，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术和科研素养和发展潜力，能够快速接任管理职位或担任关键业务岗位，达成公司目标的人员。后备人才包括后备管理人才和后备技术人才，后备管理人才指集团下属医院科室负责人及以上职位的后备人才；后备技术人才指集团下属医院关键技术岗位的后备人才，如接触和掌握公司血管瘤治疗技术的岗位等。第二条后备人才梯队公司根据本办法，建立后备人才选拔、培养、任用的规范化流程，形成公司下属医院后备人才的梯队式储备。根据高级管理层后备人才原则上从中层以上员工中挑选、中级管理岗位后备人才原则上从资深员工中挑选、关键技术岗位的后备人才原则上从有相关经验的员工中挑选的原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库，形成后备人才的储备梯队。第三条人才梯队建设的目的一、将有潜力的人才纳入人力资源开发重点，实施基于公司发展

战略的人才培养计划，发挥集团下属医院各梯次核心人才的中坚作用。二、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备管理人才的长效培养机制。三、解决如何尽快、从优发掘培养干部及核心技术骨干的问题。四、解决集团下属医院的关键岗位一旦发生空缺给集团下属医院业务开展带来负面影响的问题。第四条人才梯队建设的原则一、选有所用原则。进入后备人才库的人员，应有明确的拟任用职位。二、持续性原则。各单位后备人才选拔工作每年至少开展一次，保证优秀人才层出不穷、生生不息。三、共同培养原则。培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、下属医院作为培养基地，共同实施培训工作。四、人才共享，推荐单位优先选用的原则。由总部实施的后备人才培养项目，推荐单位优先选用。其中，推荐单位因业务发生变化等原因未予任用的，总部可帮助推荐任用。五、技术和管理同步原则。即同步培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。第五条人才梯队建设的组织形式一、各医院成立后备人才建设领导小组，由医院总经理/院长担任组长，负责制定本医院后备人才建设方案，并组织开展本医院后备人才选拔、培养工作。二、集团人力资源部为下属医院人才培养工作提供支持和指导。

人才梯队建设管理制度流程

1.0目的：为了规范化、系统化地开展储备人才库建设，及时发现、培养、使用好人才，为公司的持续发展提供强有力地人才支持，特制定本制度。 2.0适用范围: 公Array司所有部门。 3. 人才库管理基本原则： 3. 1 分类管理：

人才库分管理类和技术类。 3.2方向管理：管理类人才分为经理级、课长级、组长级三个方向；技术类人才分为工程师、技术员、调试工三个方向。 3.3动态管理：实行优胜劣汰，并定期地对储备人才库进行考核、选拔和调整，保证人才库的数量与质量。 3.4容量管理：现有人数与储备人数比例不超过3：1。 3.5晋升管理：所有通过竞聘或推荐上岗的管理类或技术类人员都必须从储备人才库中选拔，没有入储备人才库的人员无权参加竞聘或被推荐。 4.0人才库的运行模式：选拔入库———培养———考评———出库。 4.1储备人才选拔的基本原则与标准总经办/人力资源部调整挖掘等方式；员工本人也可到人力资源部或所在部门按程序申请，填写公司《储备人才入库申请表》。总经办/人力资源部负责对经理级、工程师、课长级人选的资格审查；总经办/人力资源部及各部门经理应结合审查合格人员的前期工作情况，择优确定储备培养对象并就其培养方向出具书面意见并备注在公司《储备人才入库申请表》上。经审批确定的储备人才自审批之日起正式进入储备人才库。人力资源部及各部门应将储备人才选拔结果进行公示。 4.2储备人才轮岗培训的标准总经办/人力资源部统一进行培训。人力资源部配合监督实施，报总经办备案。管理类储备人才采用“基层岗位+管理岗位+关联岗位”相结合的方式进行轮岗锻炼与培养。销售类储备人才采用“基层岗位+关键岗位+管理岗位+关联岗位”相结合的方式进行轮岗锻炼与培养。研发类储备人才采用“基层岗位+技术岗位+关联岗位”相结合的方式进行轮岗锻炼与培养。技工类储备人才采用“基层岗位+技术岗位”相结合的方式进行轮岗锻炼与培养。

关于引进、激励优秀人才管理办法(试行)

关于引进、激励优秀人才管理办法（试行）诚志股份有限公司的发展壮大，必须做好人力资源全方位引进、开发、利用工作，坚持以人为本、不拘一格引进、聚集各类高素质的人才并使之发挥最大的潜能，谋求与公司共同发展，共图诚志伟业。为达到公司经营管理目标，特制定本办法。一、优秀人才引进对象及范围选拔对象是在科技研究开发、企业管理、市场销售、财务管理、人力资源管理、行政管理、投资分析、生产管理等领域专业人员，被选拔人员不受年龄、学历、资历、地域等条件的限制。二、优秀人才引进条件优秀人才必须德才兼备、热爱公司文化、敬业爱岗、愿尽心尽职为公司服务，同时必须符合下列条件之一： 1、在生命科学、生物制药、动植物合成药、化学专用产品、日用化学产品等科研开发方面的重大创造成果，得到国内外同行专家公认。经论证投入生产有较大经济效益和社会效益；或获得省级、国家级科学奖的科研课题的主要完成者，对公司的研发将有重大促进作用。 2、在生产技术上有重大发明创造，或重大技术革新，在国内或同行业处于领先地位，并经过实践证明，具有显著的经济效益、社会效益，对公司生产经营成本的控制、经济效益的提高将有重大作用者。 3、在生命科学、生物制药、动植物合成药、化学专用产品、日用化学产品等重点项目、重点工程、重大科学技术攻关或技术改进，以及在消化引进高科技产品、技术项目中，创造性地解决了重大技术难题，其技术水平处国内或同行业领先地位，并取得了显著的经济效益和社会效益，将为公司的发展创造良好的效益。 4、长期在企业第一线工作，为推动生产技术的改进，企业经济的发展，在科研成果的转化、技术改进和推广服务方面做出优异成绩，取得明显的经济效益者。 5、长期在市场销售一线工作，在市场调查分析、市场开发、市场营销等方

临床重点专科人才培养和人才梯队建设规划

资源县人民医院临床重点专科人才培养和人才梯队建设计划人才培养和梯队建设是提升医院综合实力的决定性因素，关系到医院发展的兴衰成败。随着医学科技的飞速发展和卫生人才需求层次的不断提高，坚持以人为本，用好现有人才，留住关键人才，引进特需人才。为进一步加强我院专业技术人员梯队建设，提升我院实际竞争能力，现制定出我院专业技术人员梯队建设实施方案一、指导思想以科学发展观和人才观为指导，以加强高层次人才队伍建设为目标，在医疗实践中加快培养年轻的专业技术骨干。二、人才梯队建设的目的㈠人才无断层，当医院内的某个职位由于人员的变动、长假、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有合适的人选接替这个位置。㈡顺利交接保证目前的人选确实胜过他的前任，而且交接得越快越有利于工作的开展。三、培训方式㈠根据和培养对象签定的“协议书”和个人培训计划，采取以在岗位自学为主，结合集中培训、跟师学习、参加学术交流、进修等多种方式进行培养。㈡宏观调控，统筹安排人才的培养，特别是农村卫生人才培养，是一个周期长、投入大、见效慢的系统工程。根据全院卫生事业发展的需要，医院的卫生医疗服务人员要具备执业助理医师及以上执业资格。㈢为实现这一目标，我院在卫生人才培养方面具体措施为： 1.合理安排各层次人员比例，按照区卫生局的要求进行人员配置。 2.由我院主持农村卫生人才培养规划的实施，保证政策的延续性。 3.积极统筹调动卫生教育资源，在人才培养上做到优势互补，统筹兼顾。 4.方向明确，形式多样针对人员的培训以提高学历、推广适宜技术、讲授常见病和多发病的中西医结合治疗为主，积极开展卫生专科人才培养。培养同时应重视师承，分层开展。四、以人为本，坚持“三个并重” ㈠培养和使用并重。培养人才的目的是为了更好地使用人才，发挥其价值和潜力。人才也只有在使用中才能更好地得到培养、锻炼和提高。我

内部推荐人才管理办法

内部推荐人才管理办法第一条目的为广纳优秀人才，提高人才引进工作的效率和质量，拓宽公司人才引进渠道，进一步完善公司内部人才推荐机制，特制定该办法。第二条适用范围（一）推荐人适用于公司全体员工（二）被推荐人 1、管理人才（1）高级管理人才 ①国家正规院校本科学历，相关专业，10年及以上知名公司相关工作经验或研究生学历，相关专业，7年及以上知名公司相关工作经验； ②推荐职位为总经理、副总经理职位。（2）中级管理人才 ①国家正规院校本科学历，相关专业，5年及以上知名公司相关工作经验或研究生学历，相关专业，3年以上知名公司相关工作经验； ②推荐职位为部门经理职位。 2、专业技术人才 ①专家：从事本专业或相关专业工作10年以上；有博士学历或教授（研究员）级工程师或享受国务院津贴。 ②资深专员：从事本专业或相关专业工作5年以上；有高级职称或硕士学历或同专业领域其它同级资格证书。 ③高级专员：从事本专业或相关专业工作三年以上；有中级职称或本科学历或同专业领域其它同级资格证书。 3、海外人才本科及以上学历，具有海外相关工作经验的人才。 4、储备类人才 ①国内外知名院校毕业，本科及以上学历，有培养潜质的应届毕业生；

②国家正规院校本科及以上学历、从事本专业或相关专业，在知名公司工作1-3年。第三条推荐原则人事回避原则、唯才是举原则。第四条推荐条件（一）推荐人才为公司外部人才，推荐公司内部员工不在本制度范围内；（二）被推荐人的基本条件必须符合公司对人员招聘的基本要求（包括年龄、学历、经验、技能等）；（三）被推荐人需提供真实有效的个人履历；（四）如被推荐人曾在公司工作过，离职时间必须为六个月以上并且不属于非正常离职（其中包括试用期不合格、被公司辞退、因违反公司规章制度被公司开除、私自离职等）。第五条推荐程序（推荐流程图见附录1）（一）推荐人将被推荐人的详细简历提交公司人力资源部，详细简历应包括基本信息、联系方式、工作经验、教育背景等内容；（二）公司人力资源部对被推荐人进行资格审核并于两周内给出反馈推荐资格审核结果；（三）审核通过后，推荐人填写《推荐人才登记表》（见附录2），被推荐人填写《应聘登记表》（见附录3）；（四）人力资源部进行初试；（五）用人部门进行复试；（六）人力资源部进行背景调查；（七）被推荐人的录用与备案。第六条激励办法及发放程序（一）激励办法被推荐人被公司录用并连续工作1年以上且年底考核合格被认定为荐才成功，推荐成功后公司将通过物质激励与精神激励两方面对推荐人进行激励。 1、物质奖励

公司人才培养与人才梯队建设管理办法

1．目录第一章总则 (1) 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 (2) 第三章岗位轮换 (3) 第四章内部兼职 (4) 第五章人才调配 (5)

第六章考核与评价 (6) 第七章淘汰与晋升 (7) ...........................................7附则第八章

2．第一章总则第一条目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供人力资本支持。第二条原则坚持“内部培养，外部引进”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。第三条人才培养目标公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本公司或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。第四条人才培养组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系，各部门负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，资源管理部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换；

4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 1． 7、晋升与淘汰。第六条适用范围公司各部门。第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。（公司十二项关键资质建议：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。）（三）综合素质和潜质 1、性格特征 2、职业倾向

医院后备人才梯队建设方案

精英人才梯队建设方案第一章后备人才梯队建设概要第一条后备人才后备人才指公司为适应未来业务需要自内部选定的，有明确的拟任用职位的，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术和科研素养和发展潜力，能够快速接任管理职位或担任关键业务岗位，达成公司目标的人员。后备人才包括后备管理人才和后备技术人才，后备管理人才指集团下属医院科室负责人及以上职位的后备人才；后备技术人才指集团下属医院关键技术岗位的后备人才，如接触和掌握公司血管瘤治疗技术的岗位等。第二条后备人才梯队公司根据本办法，建立后备人才选拔、培养、任用的规范化流程，形成公司下属医院后备人才的梯队式储备。根据高级管理层后备人才原则上从中层以上员工中挑选、中级管理岗位后备人才原则上从资深员工中挑选、关键技术岗位的后备人才原则上从有相关经验的员工中挑选的原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库，形成后备人才的储备梯队。第三条人才梯队建设的目的一、将有潜力的人才纳入人力资源开发重点，实施基于公司发展战略的人才培养计划，发挥集团下属医院各梯次核心人才的中坚作用。二、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备管理人才的

长效培养机制。三、解决如何尽快、从优发掘培养干部及核心技术骨干的问题。四、解决集团下属医院的关键岗位一旦发生空缺给集团下属医院业务开展带来负面影响的问题。第四条人才梯队建设的原则一、选有所用原则。进入后备人才库的人员，应有明确的拟任用职位。二、持续性原则。各单位后备人才选拔工作每年至少开展一次，保证优秀人才层出不穷、生生不息。三、共同培养原则。培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、下属医院作为培养基地，共同实施培训工作。四、人才共享，推荐单位优先选用的原则。由总部实施的后备人才培养项目，推荐单位优先选用。其中，推荐单位因业务发生变化等原因未予任用的，总部可帮助推荐任用。五、技术和管理同步原则。即同步培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。第五条人才梯队建设的组织形式一、各医院成立后备人才建设领导小组，由医院总经理/院长担任组长，负责制定本医院后备人才建设方案，并组织开展本医院后备人才选拔、培养工作。二、集团人力资源部为下属医院人才培养工作提供支持和指导。第六条推荐范围、数量和任务要求一、推荐范围：集团公司各医疗单位、司直各部门从事管理工作

人才培养与提升管理制度

人才培养与提升管理制度 1 总则 1.1为贯彻集团公司人才发展战略规划，使人才培养工作规范化、制度化，保证公司人才储备与开发进入一种有序、稳定、持续发展的局面，提升公司中高级管理、技术人才的培养、开发力度和深度，全面提高集团公司管理、技术人员素质，以适应快速发展的门业及物流设备和工程项目建设的需要。 1.2以培养创新精神和实践能力为重点，坚持理论与实践相结合、学用一致、讲求实效的原则，实行目标管理策略，有目标、有措施、有责任、有落实，培养懂技术、会管理、善经营、德才兼备的钢结构生产建设管理人才和中高级技术人才，不断提高集团公司竞争力。 1.3釆用双重职业发展通道（指技术职业通道和管理职业通道），有效避免“彼得效应”。围绕公司发展的需要，努力做到增加总量、提高素质、调整结构、科学配置，把高素质人才培养及开发利用放到战略地位。 1.4通过建立健全人事制度和各种激励措施，规范人才的选拔和培养，通过考核促使各级领导培育人才，营造有利于优秀人才公平竞争、脱颖而出的政策环境和生活工作环境。 1.5为充分调动各单位培养人才的工作积极性，设立人才培养基金，主要用于鼓励、支持集团公司及各单位在人才培养、管理、使用过程中经费的需要。1.6本规定适用于集团公司中高层人才的培养管理。

2 职责 2.1公司人才培养实行统一领导，分级负责的办法。管理计划部负责集团公司人才培养策划、监督及考评工作。其主要职责有： 2.1. 1组织制定集团公司人才培养规划，并对实施计划进行监督管理； 2.1.2拟定公司人才培养的规章制度； 2.1.3核定培训课程及培训院校培训资格； 2.1.4制订学员考核管理办法并监督实施。 2.1.5做好人才培养基金的分配、使用和管理工作。 2.2公司各单位根据公司发展的需要，有计划、有针对性地进行钢结构生产和工程项目建设管理与技术人才的培养。各级部门负责人作为人才培养的第一责任人要高度重视并积极组织开展人才的培养工作。 2.3公司各单位要根据本系统的需要，制订本单位人才培养规划。 3 重点培养的人才种类重点培养的人才分为中高级管理人才、中高级设计人才、中高级施工管理人才、中高级生产管理人才、中高级施工技术和生产技术人才以及高级技工人才。 3.1高级管理人才培养的目标是培养基本素质高、理论水平高、具备大型门业及物流设备公司综合管理能力的领导人才，包括一级部门负责人和公司级管理人员。 3.2中级专业管理人才培养目标是培养具有较高的基本素质、具备较丰富的

人民医院人才队伍建设规划

人民医院人才队伍建设规划科技的竞争就是人才的竞争，科技的关键在于有创新的人才。人才是创业之本，是高科技发展的核心。“一代新人才，一代新科技”，“治国之道，唯在用人”。为贯彻“全国人才工作会议”精神，加快我院卫生科技人才引进和培养，建设一支高素质的科技人才队伍，不断提高我院的医疗质量和服务水平，现对我院卫生科技队伍建设提出如下规划。一、医院人才资源现状：人才资源的数量与结构。从我院目前专业技术队伍现状来看，高层次人才十分短缺，在我院现有的883名专业技术人员中，博士学位4人，占专业技术人员的0.45%，硕士学位37人，占专业技术人员的4.19%，市级拔尖人才3人，占专业技术人员的0.34%，市级青年学科带头人5人，占专业技术人员的0.57 %。以上数字分析来看，人才的匮乏，已经制约了医院的发展，从长远利益来讲，很难适应医疗市场的竞争，最终会在激烈的医疗市场竞争中被淘汰。因此，加强人才的开发是摆在我们面前的重要任务，也是医院今后发展的需要。人才开发培养中的问题 1、人才总量少，高层次人才不足。 2、人才断层现象较突出。正高职称局限于接近退休人

员中，正规本科人员在55岁以上，40岁以下，40~55岁人员学历较低。 3、人才开发、培养能力差。即派出学习归来人员开展的新技术、新业务与派出人员的数量不成比例；培养后的效果与不培养前相差不多，即投入大，产出少。 4、人才资源专业结构不合理。突出表现在小专业无人愿干，大专业人满为患。 5、人才流失严重。培养出的能够支撑一个专业的人员外流。二、人才队伍建设的指导思想与目标指导思想：以党的的“十六大”和“全国人才工作会议”精神为指导，从我院实际情况出发，制定和完善各项科技人才政策，建立一套良好的人才管理体制，充分调动和发挥我院科技人才的作用。坚持学历教育与非学历教育并重，培养与引进并重，稳定队伍，提高素质，改善结构，优化环境，培养和造就一支与我院医疗卫生需求相适应的用得上，留得住的科技人才队伍工作目标 1、扩大人才队伍结构的主要预期目标：五年内全院临床医疗人员本科学历占80%，硕士研究生学历占15%，博士研究生学历占5%；10年内，临床医师本科学历占60%，硕士研究生学历占30%，博士研究生学历占10%。五年内培养和