管理中要杜绝搭便车

管理中要杜绝搭便车
博弈分析中，只要规则是不变的，一般博弈结果就是确定的；而规则一旦改变，所有参与者的策略都要改变。

在智猪博弈的模型中，“小猪躺着大猪跑”的现象是故事中的游戏规则所导致的。

但一个群体当中，小猪搭便车时的社会资源配置并不是最佳状态。

因为假如“小猪”的策略总是对的话，那么“大猪”就必将越来越少了。

这时，就需要改变博弈规则。

一般人对团队的刻板印象是，团队精神会激励其成员更加努力地工作，从而提高整体生产力。

然而，20世纪20年代末，德国心理学家马克斯·瑞格曼（Max Ringelman）的“拔河研究”：三个人拔河的力量相当于一个人的2.5倍，而八个人的力量还不到一个人的4倍。

这就表明团队绩效有时是小于个人绩效总和的。

其他一些相似的实验，基本上支持了这一发现。

团队规模的增大，与个人绩效是负相关的。

就总的生产力来讲，多个人组成的团队，其整体生产力大于一人的生产率，但团队规模越大，成员个体的生产力却越低。

其原因就是当团队中的个人贡献无法衡量时，人人都想成为团体中的小猪，从而表现出强烈的投机主义倾向，积极性不同程度地下降。

从管理的角度看，智猪博弈是一则激励失效的典型案例。

为使资源最有效配置，规则不应激励搭便车的“小猪策略”，一个政府如此，一个公司也是如此。

几乎所有管理者都会自然而然地提出这样一个问题：什么样的规则，才能激励小猪和大猪抢着踩踏板呢？
事实上，能否杜绝“搭便车”现象，关键在于游戏规则的核心指标设置。

在智猪博弈的模型中，规则的核心指标是：每次落下的食物数量和踏板与投食口之间的距离。

如果改变一下核心指标，猪圈里还会出现同样的“小猪躺着大猪跑”的景象吗？试试看。

改变方案一：减量方案。

投食量仅为原来的一半。

结果是小猪、大猪都不去踩踏板了。

小猪去踩，大猪将会把食物吃完；大猪去踩，小猪也将会把食物吃完。

谁去踩踏板，就意味着为对方贡献食物，所
以谁也不会有踩踏板的动力了。

如果目的是想让猪们去多踩踏板，这个游戏规则的设计显然是失败了。

改变方案二：增量方案。

投食量为原来的两倍。

结果是小猪、大猪都会去踩踏板。

谁想吃，谁就会去踩踏板。

反正对方不会一次把食物吃完。

小猪和大猪相当于生活在物质相对丰富的乌托邦社会，都有足够的食物，所以竞争意识都不会很强。

对游戏规则的设计者来说，这个设计的成本相当高（每次提供双份的食物）；而且因为竞争不强烈，想让猪们去多踩踏板的目的仍然没有达到。

改变方案三：减量加移位方案。

投食量仅为原来的一半，但同时将投食口移到踩踏板附近。

结果呢，小猪和大猪都在拼命地抢着踩踏板。

等待者不得食，而多劳者多得。

对游戏设计者来说，减量移位方案是一个最好的方案。

成本不高，而收获最大，可以说是一个最佳的方案。

我们用智猪博弈来分析一下公司的激励制度设计。

如果奖励力度太大，又是持股，又是期权，公司职员个个都成了百万富翁，成本高不说，员工的积极性并不一定很高。

这相当于智猪博弈增量方案所描述的情形。

但是如果奖励力度不大，而且见者有份（不劳动的小猪也有），一度十分努力的大猪也不会有动力了——就像智猪博弈减量方案所描述的情形。

最好的激励机制设计就是减量加移位的办法，奖励并非人人有份，而是直接针对个人（如业务按比例提成），既节约了成本（对公司而言），又消除了“搭便车”现象，能实现有效的激励。

这个办法的总体思路就是提高“小猪”的投机成本。

许多人并未读过智猪博弈的故事，但是在自觉地使用小猪的策略。

股市上等待庄家抬轿的散户；等待市场中出现具有赢利能力的新产品，继而大举仿制牟取暴利的游资；公司里不创造效益但分享成果的人；等等。

然而，世上的事不会总是这么简单。

譬如股市“小猪”特别多，
都想让“大猪”来拉动股价以从中获利。

而股市里的“大猪”往往是些“大鳄”，他们“踩动踏板”的同时会设置大量的陷阱，以提高“小猪”们的投机成本。

如此一来，又会引出许许多多的问题，稍有不慎，大的动荡便随之而来。

除了杜绝搭便车以外，如何平衡“大猪”和“小猪”之间的利益关系，也是需要各个领域中的专家深入思索的问题。

因此，对制定各种经济管理的游戏规则的人来说，必须深谙智猪博弈指标改变的个中道理。