3管理沟通基本策略PPT课件
structure
通过信息结构激发受众
Opening
开场白
Body of the message 主体
Communication Strategy
图3.1 管理沟通策略模型
Communicator strategy Audience strategy Message strategy Channel choice strategy Culture strategy
沟通者策略 听众策略 信息策略 渠道选择策略 文化策略
2. what do they know? 他们需要了解多少背景信息？ 他们应知道多少新的信息? 他们的期望值与偏好是什么?
3. What do they feel? 他们感觉如何 ?
受众对你的信息感兴趣程度如何
你所要求的行动对受众来说是否容易 做到
二、激发受众兴趣
1. Motivate through audience benefits 以明确受众利益激发兴趣
1. Communicator’s credibility
沟通者的可信度
Initial credibility (初始可信度) Acquired credibility (后天可信度)
表3.1 影响可信度的因素和技巧
因素
建立基础
对初始可信度的强调
Байду номын сангаас
对后天可信度的加强
身份 地位
等级权力
强调你的头衔或地位
具体好处 事业发展和完成任务过程中的利益
2. Motivate through credibility 通过可信度激发受众
通过确立“共同价值观”的可信度与“共同 出发点”技巧激发受众
以传递良好意愿与“互惠”技巧激发受众 运用地位可信度与惩罚技巧激发受众
3. Motive through message
形象 喜欢你的欲望
力的特质
用听众认为活泼的非语言表达方式及语言
共同 价值
道德准则
在沟通开始就建立共同点和相似点，将信息与共同价值结合起来
2. 沟通者自我背景
表3.2 沟通者自我背景测试框架 ·我的沟通目标是否符合社会伦理、道德伦理? · 在现有内、外部竞争环境下，这些目标是否具有合理性? ·我就这个问题作指导性或咨询性沟通的可信度如何? ·是否有足够的资源来支持我的目标的实现? ·我的目标是否能得到那些我所希望的合作者的支持? · 我的现实目标是否会与其他同等重要的目标或更重要的
目标发生冲突? · 目标实现的后果如何，能否保证我及组织能够得到比现
在更好的结果?
二、目标和策略的确定
1. 沟通目标的确定 General objectives 总体目标 Action objectives 行动目标 Communication objectives 沟通目标
例：某公司为了实现研究开发部门、制造部门和市场 部门的有机协调，公司总经理决定这三个部门的负 责人每月举行一次例会，共同讨论在研究开发、生 产、市场几个部门之间如何高效协调的对策。
一、沟通对象的特点分析
Who are they?
他们是谁?
What do they know? 他们了解什么?
What do they feel? 他们感觉如何?
1. Who are they?
(1) 哪些人属于受众范畴
Primary Secondary Gatekeeper
主要听众，又称直接听众 次要听众，又称间接听众 守门人
表3.3 目标实例
总体目标 沟通各部门 工作情况 加强顾客基 础 建立良好的 财务基础
增加雇佣的 女工数
保持市场份 额
行动目标 每隔一定时间报告 X 次 每隔一定时间与 X 数 量的客户签订合同 保持不超过 X 的年债 务与资产的比率
在某日之前雇佣 X 数 目的女工
在某日之前达到 X 数 量
沟通目标 这次演讲后我的老板将了解我这个部门本 月的成绩 读完此信客户将签订合同
读完这份电子邮件后会计将为我的报告提 供确切信息 这份报告的结果是董事会将同意我的建议 通过这次会议我们将构思一项策略以达到 这一目标 通过这次演讲，至少有 X 数量的女性将报 名参加我们公司的面试 通过这一备忘录，我的老板将同意我的市 场计划 通过这次演讲，销售代表们将了解我们产 品的发展
2. Strategy Selection
Opinion leader
”意见领袖“
Key decision-maker 关键决策者
思考：假如你是一家广告公司的财务经理助理。你的 老板让你起草一份关于客户新推出的一个产品市 场营销策划书。为了成功起草这份报告，你如何 考虑该报告的受众？
(2) 怎样了解你的受众
As individuals 个体分析 As a group 团体分析
将你与地位很高的某人联系起来（如共同署 名或进行介绍）
良好 个人关系、长期记录 涉及关系或长期记录 通过指出听众利益来建立良好意愿
意愿
值得信赖
承认利益上的冲突，做出合理的评估
专业 知识
知识和能力 包括经历和简历
将你自己与听众认为是专家的人联系起来， 或引用他人话语
外表 吸引力，听众具有 强调听众认为有吸引 通过认同你的听众利益来建立你的形象；运
第一节 沟通者策略
一、沟通主体分析的基本问题 Self-cognition 自我认知
Self-position 自我定位
讨论：
你是一位刚从学校毕业才到公司报到的年轻人， 公司在每年都要召开一次对新员工的欢迎大会， 参加大会的除了刚分配来的员工，还有不同年龄 层次的老员工，以及公司的主要领导。很荣幸， 公司安排你在这次大会上代表全部新来员工作个 演讲。你也认识到，这是一次只能成功不能失败、 而且对你的发展可能是一个机遇的重要演讲，可 你从来没有在这样大的场合中演讲过，你想到这 些就感到很紧张。那么，你将采取什么措施，来 最大程度地保证这次演讲的成功?
图3.2 沟通者策略的选择
第二节 听众策略
Case： 《都市快报》报道： 杭州市某家1998 年5月的一天晚上发生名牌彩电爆炸，使得 该用户在物质和心理两方面受到较大损失。 该事件已经引起了媒体和市民的极大关注。 另，《钱江晚报》也正派记者跟踪此事。
问题：如果你是该彩电厂家驻杭州市办事处的 负责人，碰到这样的突发事件，如何处理? 谈谈你的思路。
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其他管理沟通基本策略课件
倾听与理解
在沟通过程中，要耐心倾听他人的观点和意 见，理解其真实意图。
清晰表达
将自己的观点和想法清晰、准确地表达出来 ，避免信息传递过程中的误解。
非语言沟通
注意肢体语言、面部表情等非语言信号的运 用，确保信息的全面传递。
团队建设活动与实践
定期团队会议
定期召开团队会议，让每个成员都有机 会发表意见和分享信息。
管理沟通的障碍与解决策略
障碍
信息传递失真、语言障碍、文化 差异、层级隔阂等。
解决策略
建立有效的沟通机制、提高沟通 技能、跨文化培训、扁平化管理 等。
02 有效沟通技巧
倾听技巧
01
02
03
04
倾听是一种主动的过程，需要 集中注意力，理解对方的意图
和情感。
倾听时应该保持眼神接触，展 现出真诚和关注的态度。
倾听时应该避免打断对方，让 对方充分表达自己的观点和情
感。
倾听时应该理解对方的言外之 意，捕捉非语言暗示，以更好
地理解对方的真实意图。
表达技巧
01
表达时应该清晰、简洁 地传达自己的观点和信 息，避免使用模糊或含 糊的语言。
02
表达时应该注意语气和 措辞，以避免引起误解 或冲突。
03
表达时应该根据听众的 不同背景和需求，采用 适当的语言和方式进行 表达。
双向沟通
信息发送者和接收者之间有互动和反馈，如对话、讨论等。 这种沟通方式能够更好地理解对方的意图和需求，但可能需 要更多的时间和资源。
开放式沟通与封闭式沟通
开放式沟通
鼓励自由交换信息和意见，开放性较高，如头脑风暴、团队讨论等。这种沟通方 式能够激发创新和合作，但也可能导致信息泛滥和注意力分散。
管理沟通PPT课件
38
《管理沟通》
组织沟通类型
工商管理系唐果
• 内部沟通
– 纵向沟通(下行、上行)和横向沟通(部门间) – 正式沟通（规章制度或组织原则进行沟通）和
非正式沟通（对象、时间及内容未经计划） – 书面沟通（有形展示、长期保存、法律依据）
和口头沟通（快速传递、即时反馈）
• 外部沟通
39
《管理沟通》
组织沟通的方式
6
《管理沟通》
管理沟通的学习方法
工商管理系唐果
• 上记住基本概念、方法、技能
• 课堂是训练管理沟通技能的重要平台， 积极参与，勇于表达，有目的地训练自 己。
• 随时运用学到的方法，开始不习惯，坚 持使用，养成习惯，直至形成个人风格 。
• 随时寻求他人的反馈，相互分享经验， 相互完善各自的沟通技能。
工商管理系唐果
下行沟通的组织策略
• 制定沟通计划 • 建立公开、简捷的沟通系统 • 坚持言简意赅的沟通风格 • 授权 • 建立多通道反馈机制
48
《管理沟通》
工商管理系唐果
上行沟通的组织策略
• 建立信任氛围 • 走动管理,鼓励非正式的上行沟通
– 共同进餐 – 四下走动 – 深入现场 – 娱乐活动
• 改革管理体制,让员工参与
36
《管理沟通》工商管理系唐果组织沟通37《管理沟通》
工商管理系唐果
组织沟通的概念
• 有明确目的,其目的是影响组织中的每一个 人的行为,使之与实现组织 的整体目的相符, 并最终实现组织目标.
• 其活动是按照预先设定的方式,沿着即定的 轨道、方向、顺序进行,作为一种管理的日 常活动而发生.
• 其活动作为管理的一项日常功能,组织对信 息传送者有一定的约束.
第二章 沟通的一般策略《管理沟通》PPT课件
后天可信度：指听众或读者在倾听或阅读了你要表达的内 容之后，对你所形成的看法。
因素 身份地位 良好意愿 专门知识
外表形象 共同价值
建立于
影响可信度的因素和使用技巧
对初级可信度的强调
对后天可信度的加强
等级权利
个人关系、 “长期记录” 值得信赖 知识、能力
吸引力，听众 具有喜欢你
共同价值观、 共同问题和需 要
法治——技术、法定权威
2.文化影响听众策略（谁为主要听众？怎样激励听众？）
3.文化影响信息策略 慢节奏——间接切入主题 快节奏——直接切入主题 权威文化——自上而下 开放文化——自下而上
4.文化影响渠道策略 重个人信义的文化——口头 重事实与效率的文化——书面
5.其他影响：风格、语言、非文字信息（形体与声音、空间与实物、 问候与好客程度）
第二章 沟通的一般策略
一、 沟通者策略
2.沟通者的可信度
按French,Raven以及Kotter的理论，有五大因素影响可 信度：身份地位、良好愿望、专业知识、外表形象、共同 价值。
初始可信度：指开始沟通前，即在听众或读者倾听或阅 读你要表达的内容之前对你的看法。初始可信度好比“银 行帐户”。
强调你的头衔或地位
将你与地位高的某人联系起来或 引用高地位人物的话（如，共同 署名或请他写推荐信）
涉及关系或“长期记录” 通过强调听众利益来建立良好意 愿
承认利益上的冲突，做出合理的评估
包括经历或简历 分享你的专业知识
介绍你获得专业知识的方 法和途径
将你自己与听众认为是专家的人 联系起来或引用他的话语
及时 一致性 私下而非公开 选择个人化的沟通媒介 让听众反馈 尽快实施
传达拒绝性信息策略
因素 身份地位 良好意愿 专门知识
外表形象 共同价值
建立于
影响可信度的因素和使用技巧
对初级可信度的强调
对后天可信度的加强
等级权利
个人关系、 “长期记录” 值得信赖 知识、能力
吸引力，听众 具有喜欢你
共同价值观、 共同问题和需 要
法治——技术、法定权威
2.文化影响听众策略（谁为主要听众？怎样激励听众？）
3.文化影响信息策略 慢节奏——间接切入主题 快节奏——直接切入主题 权威文化——自上而下 开放文化——自下而上
4.文化影响渠道策略 重个人信义的文化——口头 重事实与效率的文化——书面
5.其他影响：风格、语言、非文字信息（形体与声音、空间与实物、 问候与好客程度）
第二章 沟通的一般策略
一、 沟通者策略
2.沟通者的可信度
按French,Raven以及Kotter的理论，有五大因素影响可 信度：身份地位、良好愿望、专业知识、外表形象、共同 价值。
初始可信度：指开始沟通前，即在听众或读者倾听或阅 读你要表达的内容之前对你的看法。初始可信度好比“银 行帐户”。
强调你的头衔或地位
将你与地位高的某人联系起来或 引用高地位人物的话（如，共同 署名或请他写推荐信）
涉及关系或“长期记录” 通过强调听众利益来建立良好意 愿
承认利益上的冲突，做出合理的评估
包括经历或简历 分享你的专业知识
介绍你获得专业知识的方 法和途径
将你自己与听众认为是专家的人 联系起来或引用他的话语
及时 一致性 私下而非公开 选择个人化的沟通媒介 让听众反馈 尽快实施
传达拒绝性信息策略
管理沟通PPT课件
双盲型 被动型 强制型 平衡型
既不暴露也不反馈 只反馈不暴露 只暴露不反馈 合理使用暴露与反馈
专横独断 经验不足的下属 隐晦假面 比较熟悉的下属 滔滔不绝 比较主动的下属 沟通顺畅 独立有效的下属
15
管理模式
高
支持式
Supporting 低
授权式
Delegating
与员工的沟通程度
指导式
Coaching 高
• 外部环境最大的特点是具有不确定性，这种不确定性包括 两个方面，即环境的复杂性与环境的多变性。
1、复杂性 2、多变性
14
三、管理者类型及其管理模式 约哈瑞窗
1
公开的我：OPEN 你知道，我知道
2
背脊的我：BLIND 你知道，我不知道
3
隐秘的我：HIDDEN 你不知道，我知道
4
潜在的我： UNKNOWN 你不知道，我不知道
管理员工的程度
命令式
Directing
低
职员的工作经验和工作积极性
16
2.5 有效沟通的策略
1.重构组织结构 2.营造新型的组织文化氛围 3.健全完备、高效的沟通网络 4.提升管理沟通能力：感同身受
高瞻远瞩 随机应变 自我超越
17
2023/10/4
18
一、管理职能与沟通 4项管理职能与沟通
计划
组织
领导
控制
阐明目标
发布命令
分担计划 分配工作量
授权职责
绩效评估
培训
控制生产进度
实施计划
安排职位
激励
撰写报告
4
管理职能关联图
事前
计划 组织
事中
沟 沟
事后
领导 控制
3、管理沟通的基本策略
用耳听
用眼看
用嘴问
用脑思考
用心灵感受
听与倾听的主要差别--------
听-----用耳朵接受各种听得见的
声音的一种行为 只有声音，没有信息 被动的、无意识的行为 主要取决于客观
倾听-----主动获取信息的一种行为 有信息，需要专心关注 积极的、有意识的行为 主要取决于主观意识
倾听，就是“用尽力量去听”。-------毕淑敏
8、指出他的变化
第一个把女人比作鲜花的人是天才，第二个把女人比作鲜花的人就是 蠢材！同样的赞美重复多次会给人虚假的感觉，令人厌恶。如果你能 及时、细心地指出对方积极的变化，那他永远都不会生厌。
沟通助手-------
指出别人的变化，哪怕是细微的变化，都会让他觉得被关心受感动。
三、 间接赞美的五个方法
“倾”字，类乎倾巢出动，类乎倾箱倒箧，类乎倾国 倾城，类乎倾盆大雨……总之殚精竭力毫无保留。
有的人可能终其一生，都没能学会如何“听”。 他可以听到雪落的声音，可他感觉不到肃穆。 他可以听到儿童的笑声，可他感受不到纯真。 他可以听到旁人的哭泣，却体察不到他人的悲苦。 他可以听到内心的呼唤，却不知怎样关爱灵魂。
拓展游戏----你笑我不笑
游戏参加者分站两排，两两相对。各排派出一名代表，立于队伍的两 端，相互鞠躬，身体弯腰达到90度，高喊“×××你好”。然后两人 向前迈步走至队伍中央，再相互鞠躬高喊一次。鞠躬者与其余成员均 不可笑，笑出声者即被对方俘虏，排至对方队伍最后入列。依次交换 代表人选，如此反复。规定时间内，俘获对方成员多的一排获胜。
间接赞美就是不直接面对赞美对象，而是通过第三者传递赞美的信 息。间接赞美比直接赞美更委婉。
1、在第三者面前夸奖
当事人不在场时，可以在第三者面前对其进行赞美。 一般来说，背后对人评价的好话或坏话都能传达到本人那里，好话，
第2章 管理沟通基本策略 《管理沟通(第二版)》PPT课件
包括经历和简历
将你自己与听众认为是专 家的人联系起来，或引用 他人话语
强调听众认为有吸引 力的特质
通过认同你的听众利益来 建立你的形象；运用听众 认为活泼的非语言表达方 式及语言
在沟通开始就建立共同点和相似点，将信息与共 同价值结合起来
（二） 沟通者自我背景
沟通者自我背景测试框架
· 我的沟通目标是否符合社会伦理、道德伦理? · 在现有内、外部竞争环境下，这些目标是否具有合理性? · 我就这个问题作指导性或咨询性沟通的可信度如何? · 是否有足够的资源来支持我的目标的实现? · 我的目标是否能得到那些我所希望的合作者的支持? · 我的现实目标是否会与其他同等重要的目标或更重要的目
果是董事会将同意我的建议
增加雇佣的 女工数
保持市场份 额
在某日之前雇佣X数 目的女工
在某日之前达到X数 量
通过这次会议我们将构思一项策略 以达到这一目标；通过这次演讲， 至少有X数量的女性将报名参加我们 公司的面试
通过此备忘录，我的老板将同意我 的市场计划；通过这次演讲，销售 代表们将了解我们产品的发展
非结构化的
过程
优先级
结果
过程
整合型
创新型
全局的 注意力
结构化
官僚型
实干型
慢
速度
快
不同管理风格的上司分类矩阵
局部的
不同管理风格上司的特点
• 创新型 (Entrepreneuring)：
有全局性眼光、动作快、非结构化风格
• 官僚型 (Administering) ：
结构化风格、动作慢、关注过程与细节
良好意愿 个人关系、长
期联系、值得 信赖
专业知识 知识和能力
外表形象 吸引力，听众
管理沟通策略课件
跨文化沟通的技巧与策略
01
02
03
04
尊重与包容
尊重不同文化背景，包容差异， 避免文化冲突。
明确与简洁
在跨文化沟通中，使用明确简 洁的语言，避免产生歧义。
倾听与反馈
积极倾听，理解对方观点，给 予及时反馈，促进有效沟通。
适应性调整
根据不同文化背景调整沟通策 略，以适应不同文化环境。
跨文化沟通的案例分析
跨国公司跨文化沟通案例
分析跨国公司在不同文化背景下如何进行有效沟通。
跨文化冲突解决案例
探讨如何通过跨文化沟通解决不同文化背景下的冲突。
跨文化团队建设案例
研究如何通过跨文化沟通建立高效跨文化团队。
05
管理沟通中的冲突解决
冲突的来源与类型
人际关系冲突
由于个性差异、价值观不同等 原因引起的冲突。
组织结构冲突
选择合适的沟通方式
适应不同情境
根据沟通内容和目的，选 择最合适的沟通方式，如 面对面会议、电话、电子 邮件、即时通讯等。
考虑受众特点
根据受众的背景、需求和 偏好，选择易于理解和接 受的沟通方式。
灵活调整
根据沟通效果和反馈，灵 活调整沟通方式，以达到 最佳的沟通效果。
设计有效的沟通内容
内容简明扼要
管理沟通策略课件
contents
目录
• 管理沟通概述 • 有效的沟通技巧 • 管理沟通策略 • 跨文化沟通 • 管理沟通中的冲突解决 • 未来管理沟通的趋势与展望
01
管理沟通概述
定义与重要性
定义
管理沟通是指在组织中，管理者 与被管理者之间、以及组织成员 之间传递信息、交流思想和情感 的过程。
重要性
倾听时需要保持专注，避免打 断对方，理解对方的言外之意， 并给予反馈。
管理沟通基本策略92页PPT
管理沟通基本策略
41、俯仰终宇宙，不乐复何如。 42、夏日长抱饥，寒夜无被眠。 43、不戚戚于贫贱，不汲汲于富贵。 44、欲言无予和，挥杯劝孤影。 45、盛年不重来，一日难再晨。及时 当勉励 ，岁月 不待人 。
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
谢谢！
41、俯仰终宇宙，不乐复何如。 42、夏日长抱饥，寒夜无被眠。 43、不戚戚于贫贱，不汲汲于富贵。 44、欲言无予和，挥杯劝孤影。 45、盛年不重来，一日难再晨。及时 当勉励 ，岁月 不待人 。
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
谢谢！
《管理沟通》第二章管 理 沟 通 基 本 策 略
高 低
告知
说服
征询
听众的参与程度
参与 高
2.2 主体策略
目标与沟通形式实例
沟通目标
沟通形式
• 通过阅读这一备忘录，员工们
将了解公司现有的福利项目。 告知：在这种情形下，你是在指导
或解释。你想让你的听众了解或理解。 • 这次演讲后我的老板将了解我
响他人；渴望权威
非单向输出，大 良好的人际关系，平等 咨询和建议方式；认同
策略 量信息反馈；肯 相待；了解其兴趣爱好 其职责；对其影响力表
定对方
后在活动中交换想法 示兴趣
2.1 客体策略
3）信息处理风格和沟通策略
直觉型： • 具有丰富的想象力、创造性。他们凭直觉、预感和可能性做事。 • 策略：充分发挥他们的想象力；不要轻易否定或批驳他们的观
不 不 也许 也许 不
2.2 主体策略
1）沟通主体分析的基本问题 2）目标和策略的确定 3）自我沟通的作用与过程
你以为你是谁？
萧伯纳（George Bernard Shaw，1856年7月26日—1950 年11月2日），爱尔兰剧作家。1925年因作品具有理想主义 和人道主义而获诺贝尔文学奖，他是英国现代杰出的现实主 义戏剧作家，是世界著名的擅长幽默与讽刺的语言大师，同 时他还是积极的社会活动家和费边社会主义的宣传者。他支 持妇女的权利，呼吁选举制度的根本变革，倡导收入平等， 主张废除私有财产。
自身内在动机和外在动机。 • 自我定位（Self-position）
“我在什么地方”——自身的地位、能力、个性特点、价 值观和形象等方面的客观定位。
2.2 主体策略
（1）沟通者的可信度
• 初始可信度（Initial credibility）：在沟通发生之前听众对沟 通者的看法。 • 后天可信度（Acquired credibility）：在与听众沟通之后，听 众对沟通者形成的看法 。
告知
说服
征询
听众的参与程度
参与 高
2.2 主体策略
目标与沟通形式实例
沟通目标
沟通形式
• 通过阅读这一备忘录，员工们
将了解公司现有的福利项目。 告知：在这种情形下，你是在指导
或解释。你想让你的听众了解或理解。 • 这次演讲后我的老板将了解我
响他人；渴望权威
非单向输出，大 良好的人际关系，平等 咨询和建议方式；认同
策略 量信息反馈；肯 相待；了解其兴趣爱好 其职责；对其影响力表
定对方
后在活动中交换想法 示兴趣
2.1 客体策略
3）信息处理风格和沟通策略
直觉型： • 具有丰富的想象力、创造性。他们凭直觉、预感和可能性做事。 • 策略：充分发挥他们的想象力；不要轻易否定或批驳他们的观
不 不 也许 也许 不
2.2 主体策略
1）沟通主体分析的基本问题 2）目标和策略的确定 3）自我沟通的作用与过程
你以为你是谁？
萧伯纳（George Bernard Shaw，1856年7月26日—1950 年11月2日），爱尔兰剧作家。1925年因作品具有理想主义 和人道主义而获诺贝尔文学奖，他是英国现代杰出的现实主 义戏剧作家，是世界著名的擅长幽默与讽刺的语言大师，同 时他还是积极的社会活动家和费边社会主义的宣传者。他支 持妇女的权利，呼吁选举制度的根本变革，倡导收入平等， 主张废除私有财产。
自身内在动机和外在动机。 • 自我定位（Self-position）
“我在什么地方”——自身的地位、能力、个性特点、价 值观和形象等方面的客观定位。
2.2 主体策略
（1）沟通者的可信度
• 初始可信度（Initial credibility）：在沟通发生之前听众对沟 通者的看法。 • 后天可信度（Acquired credibility）：在与听众沟通之后，听 众对沟通者形成的看法 。