集团战略规划管理制度
战略规划管理制度 目 录
一、总则 .......................................................... 1 二、组织机构 ...................................................... 1 （一）集团公司董事会 .............................................. 1 （二）董事会战略发展委员会 ........................................ 1 （三）企业发展部 .................................................. 2
三、编制原则 ...................................................... 2 （一）一致性原则 .................................................. 2 （二）完整性原则 .................................................. 2 （三）实事求是原则 ................................................ 2
四、编制依据 ...................................................... 3 五、规划内容 ...................................................... 3 （一）集团公司的战略规划内容 ...................................... 3 （二）各权属公司年度经营战略内容 .................................. 3 （三）集团公司职能战略规划内容 .................................... 4
六、战略规划方案编制调整流程 ...................................... 4 （一）战略规划制定流程 ............................................ 4 （二）战略规划调整流程 ............................................ 5
七、实施与监督 .................................................... 6 八、附 则 ......................................................... 7 一、总则 为贯彻落实成飞公司发展战略，规范成飞公司的战略规划管理工作，确保公司战略目标的实现，特制定本制度。 本制度中除特殊注明之外，“集团公司”是指成都飞机工业（集团）有限公司，“集团”是指成飞集团，“权属公司”是指成都飞机工业（集团）有限公司拥有实际控制权的对外投资企业。
二、组织机构 成飞公司的战略规划管理组织机构包括集团公司董事会、董事会战略发展委员会、企业发展部。
（一）集团公司董事会 1. 集团公司董事会是集团公司战略规划的最高决策机构，其职责包括： 2. 制定公司发展战略； 3. 审批公司战略规划； 4. 审批有关战略管理的政策、制度、规定等，确定编制方针和程序； 5. 对重大战略事项进行决定。
（二）董事会战略发展委员会 董事会战略发展委员会是集团战略规划的审核机构，其职责包括： 1. 对公司发展战略进行审议； 2. 审核成飞公司战略规划方案； 3. 审议全资和控股子公司的经营战略和战略规划； 4. 审核有关战略管理的政策、制度、规定等，对战略规划的编制方针和 程序进行审核； 5. 对集团公司重大战略事项进行讨论，形成意见。
（三）企业发展部 企业发展部是集团年度战略规划管理的执行机构，其职责包括： 1. 根据公司发展战略制订公司战略规划方案； 2. 对各职能部门制订相关的职能战略规划进行指导； 3. 对集团各权属公司经营战略的制订进行指导； 4. 对公司战略的实施情况进行跟踪分析，对公司内外部环境的变化情况进行研究，制订公司战略规划调整方案； 5. 对集团各权属公司的经营战略执行情况进行跟踪分析，指导权属公司经营战略的修订； 6. 负责集团战略管理的其它相关事项。
三、编制原则 （一）一致性原则 战略规划方案要根据集团的发展战略进行编制，服从于集团的发展战略目标。
（二）完整性原则 公司战略规划必须全面、完整、具体，并将经营指标层层分解落实。 （三）实事求是原则 集团战略规划要根据企业实际情况，在对宏观经济状况与经济政策、行业趋势进行深入分析的基础上进行编制。 四、编制依据 战略规划编制的依据和基础为： 1. 公司发展战略； 2. 宏观经济和政策环境的变化分析； 3. 行业环境、市场环境、竞争环境的变化分析； 4. 公司资源和能力的分析报告； 5. 战略规划执行情况的分析报告。
五、规划内容 （一）集团公司的战略规划内容 1. 集团公司的战略规划必须包括以下内容： 2. 集团公司战略发展目标； 3. 集团公司内外部环境分析与可能产生的影响预测； 4. 各年度经营目标分解； 5. 实现目标的措施规划； 6. 各年度的滚动发展目标与具体措施； 7. 其它说明。
（二）各权属公司年度经营战略内容 各权属公司年度经营战略必须包括以下内容： 1. 权属公司战略发展目标； 2. 权属公司内外部环境分析与预测； 3. 权属公司各年度经营目标； 4. 权属公司实现目标的措施规划； 5. 权属公司风险分析及相应对策准备； 6. 其它说明。
（三）集团公司职能战略规划内容 集团公司职能战略规划必须包括以下内容： 1. 集团公司战略规划的总体目标； 2. 依据战略规划提出职能战略规划目标； 3. 职能战略规划目标的年度分解目标； 4. 部门主要管理和支持服务目标； 5. 部门工作计划及主要举措； 6. 其它说明。
六、战略规划方案编制调整流程 （一）战略规划制定流程 1. 企业发展部根据发展战略对战略目标按年度进行分解，提出战略规划编制要求并下发有关部门准备相关调研资料； 2. 按照战略规划编制要求，经营部负责提供最近三年经营管理分析报告及航空产品市场分析报告，财务部负责提供公司最近三年财务分析报告，人力资源部负责提供公司人力资源分析报告，研发部、工程技术部负责提供航空产品研发和工艺设计资源与能力分析报告，生产管理部负责提供公司生产能力分析报告；其他相关部门负责提供战略规划编制所要求的相关资料；企业发展部战略规划室负责进行宏观环境、政策环境、行业环境、市场环境和竞争环境的初步研究； 3. 企业发展部战略规划室汇总相关资料并进行研究分析，依据发展战略编制公司战略规划方案初稿报战略发展委员会审核； 4. 战略发展委员会召集全体委员对战略规划方案初稿进行审议，并提出 具体修改意见，返回企业发展部战略规划室进行修改； 5. 企业发展部战略规划室根据战略发展委员会审议意见对战略规划方案初稿进行修改完善，形成第二稿再报战略发展委员会审核； 6. 战略发展委员会对战略规划方案第二稿进行审核，报董事会审批； 7. 董事会对经过战略发展委员会审核的公司战略规划方案进行研究，作出批准实施的决议或返回企业发展部进行修改； 8. 企业发展部根据董事会的批准决议正式行文转发有关职能部门编制相关职能战略规划。
（二）战略规划调整流程 1. 当以下情况出现时，战略规划应随之调整： （1） 公司的发展战略进行了重大调整； （2） 上一年度经营情况与战略规划中的年度滚动规划目标差异较大，足以证明战略规划编制缺乏客观基础； （3） 公司内外部环境发生了重大变化，对公司战略规划产生了重大影响，导致战略规划失去了指导意义； （4） 公司内部资源和能力发生了重大变化，使战略规划编制的基础条件不再适用； （5） 董事会或总经理基于对经营形势的判断认为有必要调整战略规划。 2. 战略规划调整流程如下： （1） 企业发展部根据内外部环境和公司资源能力的研究成果，提出调整战略规划的建议，报战略发展委员会审议； （2） 战略发展委员会经过审议认为确有必要进行战略规划调整，提出调整战略规划的意见报董事会审批； （3） 企业发展部根据董事会关于调整战略规划的决定提出战略规划编制调整要求，发经营部、财务部、人力资源部、研发部、工程技术部、生产管理部等相关部门提供战略规划调整相关分析报告； （4） 经营部负责提供上一年度经营管理分析报告及航空产品市场分析报告，财务部负责提供公司上一年度财务分析报告，人力资源部负责提供公司 人力资源分析报告，研发部、工程技术部负责提供航空产品研发和工艺设计资源与能力分析报告，生产管理部负责提供公司生产能力分析报告；其他相关部门负责提供战略规划编制所要求的相关资料； （5） 企业发展部战略规划室汇总相关资料并进行研究分析，根据变化了的内外部环境条件编制公司战略规划调整方案初稿报战略发展委员会审核； （6） 战略发展委员会召集全体委员对战略规划调整方案初稿进行审议，并提出具体修改意见，返回企业发展部进行修改； （7） 企业发展部战略规划室根据战略发展委员会审议意见对战略规划调整方案初稿进行修改完善，形成第二稿再报战略发展委员会审核； （8） 战略发展委员会对战略规划调整方案第二稿进行审核，报董事会审批； （9） 董事会对经过战略发展委员会审核的公司战略规划调整方案进行研究，作出批准调整的决议或返回企业发展部战略规划室进行修改； （10）企业发展部根据董事会的批准决议正式行文转发有关职能部门编制相关职能战略规划调整方案。
七、实施与监督 企业发展部是战略规划的管理部门，负责对战略的实施过程进行管理、监控和研究分析，其相关工作职责如下： （一）负责收集公司内外部相关环境信息并进行分析研究，并于每季度末将内外部环境研究成果报公司主管领导参考； （二）负责收集汇总战略规划实施过程中的各种内部信息，并于每季度末将战略规划实施情况简要分析报告报公司主管领导参考； （三）负责对公司战略规划以及相关职能战略规划的实施情况进行跟踪监控，提出改进或调整建议 （四）负责对公司资源能力状况进行专项研究并提交研究报告； （五）负责对公司的重大战略决策事项进行研究并提交研究报告。
公司战略规划管理制度
公司战略规划管理制度战略规划管理制度为规范某有限公司（以下简称公司）及其控股子公司的战略规划管理工作，充分发挥战略规划在公司和子公司各项工作中的统领作用和协同效应，确保公司发展规划目标的顺利实现，特制定本制度。
本制度规定了公司战略规划的编制管理流程，包括战略研究、规划制定、目标分解、生产经营年度计划安排、过程监控、评估修订等部分。
战略规划以五年为周期，通过滚动规划、年度计划的实施与管理使战略规划取得实效。
公司战略规划的编制和管理遵循以下原则：（一）合法合规的原则；（二）科学客观可行的原则；（三）协同一致的原则；（四）全过程管理的原则。
本制度适用于公司本部及子公司。
组织机构及职能集团有限公司是公司战略规划管理的最高决策机构，对公司发展战略、总体规划、年度经营计划和各项战略事项等具有最终决策权。
公司战略规划管理领导小组由公司总经理层成员、子公司主要负责人和公司主要职能部门负责人等组成。
战略规划管理领导小组组长由公司总经理担任，副主任由分管战略规划业务的副总经理任担任。
该小组负责组织公司发展战略、总体规划、各产业规划、职能工作规划及专项规划的制定，讨论并确定公司战略规划和业务发展规划。
对科技质量部分解落实的公司战略规划和各业务发展规划进行监控和支持，对公司战略规划和各业务发展规划的效果进行评价与考核。
科技质量部是公司战略规划管理的归口部门，负责建立健全的公司发展战略管理体系，负责战略规划的制定、分析、修订等工作；指导子公司开展规划编制工作，负责审核各分、子公司发展规划和职能部门专项规划。
负责收集战略规划执行过程中的相关信息，分析战略规划执行和完成情况，向公司提供战略规划编制、修改、评估建议。
公司将原有的各部门改为专项规划管理部门，负责编制、修订及调整本部门职能专项规划。
这些部门包括企业管理部、市场开发部、财务管理部、精益生产部、安全XXX、XXX、党委工作部、审计监察部、项目部和公司办。
第八条规定了各子公司的主要职责。
战略规划管理制度
战略规划管理制度第一章总则第一条为加强和规范XX有限公司（以下简称“集团”）战略规划管理，强化战略规划引领，根据《XX省国有企业战略规划管理办法》，结合集团实际，制定本制度。
第二条本制度所称战略规划，是根据国家和我省发展规划、产业政策和出资人机构要求，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为集团获取长期竞争优势和实现可持续发展作出的方向性、整体性、全局性的总体谋划，合理确定未来一定时期内战略定位、发展目标和实施路径，全面指导集团持续发展的纲领文件。
集团战略规划主要为3年滚动发展规划、5年中长期发展规划和1（）至15年远景发展规划。
战略规划体系包括总体战略规划及子规划，子规划包括业务规划、专项规划和所属公司规划。
第三条本制度所称战略规划管理，包括战略规划的研究制定、审核批准、贯彻执行、评估调整、考核评价等全过程闭环管理，以及对战略规划的指导、审核、督促等工作。
第四条集团战略规划管理遵循战略引领、整体最优、分类管理、动态调整的原则。
第五条本制度适用于集团及所属公司。
所属公司是指集团实际控制的二级全资或控股公司。
第二章战略管理机构第六条集团董事会为集团战略规划管理的责任主体和实施主体，主要职贵包括：（制定战略方针，审定战略规划编制工作大纲。
（二）审批通过战略发展规划和业务规划、专项规划。
（三）审批通过战略调整方案。
（四）审议通过战略规划执行评估报告。
第七条集团董事会办公室（战略管理中心以下简称“董办”）是集团战略管理的归口管理部门，主要职责包括：（一）组织开展集团10至15年远景发展规划、5年中长期发展规划、3年滚动发展规划等总体规划草案的编制，及年度发展计划、战略规划执行评估报告的起草工作。
（二）研究制定集团战略规划指标体系，并负责指标的分解。
（三）牵头开展集团所属公司规划的编制指导、审核和批复（备案）。
（四）组织对集团所属公司的年度重大战略任务进行管理和评价考核。
（五）牵头开展战略宣贯培训、战略管理数据库维护等日常战略管理工作。
公司战略规划管理制度
公司战略规划管理制度公司战略规划管理制度是指为了实现公司长远发展目标，规范和管理战略规划相关的各项工作，确保战略规划的有效实施而制定的一系列制度和流程。
本文将从制度的背景、制定过程、主要内容以及实施效果等方面对公司战略规划管理制度进行探讨。
1. 制度的背景随着市场竞争的加剧和环境的动态变化，每个企业都必须制定并实施有效的战略规划来保持竞争优势。
然而，没有一个明确的管理制度，战略规划可能会变得松散、无效甚至无法实施。
因此，制定公司战略规划管理制度成为了一个迫切的需求。
2. 制定过程（1）明确管理层责任：公司高层首先需要明确自身在战略规划管理中的责任和角色，以便能够有效主导和推动制度的制定和实施。
（2）明确制度的目标和原则：制定公司战略规划管理制度前，应该明确制度的目标，并根据公司的实际情况确定适用的原则和方法。
（3）制定相应的流程和规范：在明确目标和原则之后，需要详细制定各项流程和规范，确保战略规划的具体实施能够遵循一定的标准和程序。
（4）制度的审批和发布：制定完毕后，需要经过相关审批程序，并发布给公司全体员工，确保制度的有效执行。
3. 主要内容（1）战略规划的范围和周期：明确战略规划的时间范围和周期，确保战略规划的连续性和长期性。
（2）战略规划编制的程序和要求：规定战略规划编制的标准和流程，明确责任部门和人员。
（3）资源投入和分配：明确战略规划所需的资源投入和分配方式，确保实施的可行性和有效性。
（4）沟通和协调机制：建立战略规划制度下的沟通和协调机制，确保各部门之间协同作战，实现战略目标。
（5）绩效评估和监控：建立对战略规划实施效果的评估和监控机制，及时发现问题并采取相应措施。
4. 实施效果公司战略规划管理制度的实施可以带来以下效果：（1）明确目标和使命：制定制度可以明确公司的长远目标和使命，提高公司整体竞争力。
（2）推动策略的制定和执行：规定流程和要求可以推动策略的制定和执行，减少决策的随意性。
战略规划部管理规章制度
战略规划部管理规章制度第一章总则第一条为了规范战略规划部的工作行为，提高工作效率，保证部门的正常运转，制定本管理规章制度。
第二条本规章制度适用于战略规划部全体员工。
第三条战略规划部员工应当遵守本规章制度的各项要求，切实履行职责，保守机密，维护部门形象。
第四条部门内部的其他规章制度应与本规章制度相协调，相互补充。
第二章组织管理第一条战略规划部设有部长、副部长、部门干事等职位，由上级机构任命。
第二条部长对战略规划部工作全面负责，副部长协助部长工作，部门干事负责具体事务的处理。
第三条部门工作需要，可设立若干项目组或工作小组，由部门干事负责组建和管理。
第四条部门领导定期召开会议，以解决工作中的问题，汇报部门工作进展。
第五条部门各岗位职责明确，职员应按照分工协同配合，完成工作任务。
第三章工作要求第一条战略规划部必须根据公司战略目标，制定部门年度工作计划，并根据需要进行调整。
第二条部门员工应认真履行职责，按时完成上级交办的工作任务。
第三条部门员工在工作中应注意保密，不得泄露任何与公司利益相关的信息。
第四条部门员工应当与其他部门密切合作，加强沟通与协调，提高工作效率。
第四章纪律要求第一条部门员工应遵守公司的纪律规定，不得从事违法、违纪活动。
第二条部门员工应按时打卡上班，不得迟到早退。
第三条部门员工在工作场所应保持整洁，不得擅自移动或乱放办公用品。
第四条部门员工应尊重上级领导和同事，保持良好的工作关系。
第五章奖惩制度第一条部门将根据员工的工作表现和绩效进行奖励，奖励形式包括嘉奖、奖金、晋升等。
第二条对于违反规章制度的员工，将依据纪律处分条例进行相应处罚。
第六章附则第一条本规章制度自颁布之日起生效，可根据工作需要进行相应的修改补充。
第二条对于不遵守本规章制度的员工，将依据公司相关规定进行相应处理。
第三条本规章制度解释权归战略规划部负责。
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xx集团公司发展战略与规划管理办法
XX集团有限责任公司发展战略与规划管理办法第一章总则第一条为规范XX集团有限责任公司（以下简称“集团”）发展战略与规划的编制与管理工作，提高发展战略与规划管理工作的科学性，根据有关法律法规和集团章程，按照市国资委相关规定，结合集团实际，制定本办法。
第二条本办法适用于集团及所属企业（所属企业是指集团及集体资产协会所属的全资、控股子公司）的发展战略与规划的编制与管理工作。
第三条本办法所称发展战略与规划，是指企业根据国家、XX市的发展规划和产业政策所确立的发展方向、原则、重点等为前提，在分析外部环境和内部资源现状及其变化趋势的基础上,为企业在未来一定时期内持续健康发展所制定的具有指导性、全局性的发展目标和相应的实施方案。
第二章机构设置和职责分工第四条集团董事会为发展战略与规划的审核决策机构，负责审核批准集团发展战略与规划及实施方案；审批发展战略与规划管理的相关制度。
第五条集团董事会战略与投资委员会是集团董事会下设的专门工作机构，为集团董事会审议的与发展战略与规划有关的重要事项进行基础性研究，并提供专业咨询与建议；集团战略管理部承担发展战略与规划的日常管理工作，相关部门根据需要协助管理。
第六条所属企业应明确本企业发展战略与规划的管理机构负责发展战略与规划的日常管理工作。
第七条集团战略管理部负责做好集团董事会战略与投资委员会审议的发展战略与规划方面的提案准备工作。
其主要职责为: （一）负责组织研究、拟定、修订集团发展战略与规划；（二）负责协调、指导所属企业制定发展战略与规划；（三）负责收集整理、评估集团发展战略与规划的实施情况；（四）组织评估、论证、审批所属企业的发展战略与规划；（五）对集团发展战略与规划初稿进行初评，并向战略与投资委员会提交正式提案。
第三章发展战略与规划的编制与管理原则第八条企业发展战略与规划的管理，是指根据市国资委对集团的要求和集团自身发展的需要，以及集团对所属企业的要求,依法对集团及所属企业的发展战略与规划的制定程序、内容进行调整、审批，并对其实施情况进行评估和监督的全过程。
控股集团公司战略规划管理制度
控股集团公司战略规划管理制度
第一章总则 (2)
第二章机构设置和职责分工 (2)
第三章发展战略规划编制原则及依据 (3)
第四章发展战略规划内容 (4)
第五章发展战略规划方案编制、调整流程 (4)
第六章发展战略规划实施与监督 (5)
第七章发展战略规划编制和调整 (6)
第八章发展战略规划文档归档、保管 (6)
第九章附则 (7)
第一章总则
第一条为保证公司发展战略规划管理工作的科学性、有效性和及时性，防范发展战略规划制定与实施中的风险，规范公司发展战略规划管理工作，确保公司战略目标的实现，根据《企业内部控制基本规范》等，制定本制度。
第二条本制度适用于本公司及控子公司。
第二章机构设置和职责分工
第三条公司董事会负责决定公司发展战略规划；审议公司发展战略规划方案；审议有关战略管理的政策和制度；决定重大战略事项等。
第四条公司董事会下设发展战略委员会。
第五条发展战略委员会的主要职责包括:
（一）对公司长期发展目标、经营目标、发展方针进行可行性研究和科学论证，形成发展战略建议方案。
（二）对公司的经营战略包括但不限于产品战略、市场战略、营销战略、研发战略、人才战略等进行研究并提出建议。
（三）审批公司战略规划。
（四）审批公司战略规划年度调整提案。
（五）审议子公司战略规划，形成决议。
公司战略与规划管理制度
公司战略与规划管理制度第一章总则第一条目的和依据1.为了加强公司战略与规划管理，明确公司发展目标，提高整体竞争力，订立本制度。
2.本制度依据国家法律法规、公司章程和相关制度。
第二条适用范围本制度适用于公司全体员工和领导层。
第二章公司战略管理第三条战略订立1.公司战略应基于全面调研分析和市场需求，确定与公司定位和愿景相匹配的战略方向。
2.战略订立应明确目标、内容、时间表和责任人。
第四条战略评估1.公司应定期对战略执行情况进行评估，及时发现问题并进行调整优化。
2.战略评估应依据相关数据和绩效指标进行客观分析，形成评估报告，为战略决策供应依据。
第五条战略转达和沟通1.公司应将订立的战略进行全员转达，并组织相关部门开展战略解读和沟通会议。
2.领导层应及时与员工进行战略沟通，解答疑问，保持信息畅通。
第三章公司规划管理第六条规划编制1.公司各级部门应依据公司战略，订立年度、季度和月度规划。
2.规划应包含明确的目标、任务、措施、进度和责任人，并与年度预算相衔接。
第七条规划引导1.公司各级部门应依据规划订立相应的实施方案和操作导则，明确规划执行步骤和要求。
2.部门经理应向下分解规划，明确下级员工的目标和任务。
第八条规划落地1.公司各级部门应按规划要求，组织实施相关任务，并定期进行进展评估和跟踪。
2.各部门应及时上报执行情况，与上级部门进行协调、合作，确保规划顺利执行。
第四章管理制度与绩效考核第九条相关管理制度1.公司应订立与战略与规划管理相关的管理制度，明确工作流程、权限和责任。
2.相关制度应定期评估和修订，以适应公司发展和市场变动。
第十条绩效考核体系1.公司应建立科学合理的绩效考核体系，通过考核激励员工乐观参加战略与规划管理。
2.绩效考核应综合考虑员工战略执行质量、效率和创新本领等因素，公平公正进行评估。
第五章公司战略与规划的调整第十一条调整时机1.公司战略和规划应依据市场环境和公司实际情况，及时进行调整。
2.调整时机应在战略和规划评估结果提示需要调整时，由领导层决策确定。
集团公司战略管理制度
集团公司战略管理制度第一条为加强集团战略管理，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现集团的高速发展，特制定本制度；第二条本制度中的战略规划是指集团依靠总裁的领导、在保障企业内部充分沟通的基础上所做出的集团中长期发展战略规划；第三条本制度对战略规划的流程、周期与内容做出规定，是集团开展战略规划工作的依据，全资子公司、控股子公司（以下简称“子公司”）和各部门（各相关单位和部门）必须遵照执行；第四条集团战略规划的管理机构包括集团董事会、集团总裁办公会和集团发展管理中心；第五条集团总裁办公会是集团战略规划的最高决策机构，其职责包括：（一）审批集团战略规划；（二）审批集团战略规划年度调整提案；（三）审议集团子公司战略规划，形成决议；（四）审议集团子公司战略规划年度调整提案，形成决议；（五）对相关集团战略规划的各项重大事项进行决定。
第六条集团发展管理中心为集团战略规划的执行机构，在集团总裁领导下开展工作，其职责包括：（一）组织制订集团各项战略规划管理制度；（二）根据集团战略发展愿景，组织制订集团战略规划，对集团战略规划进行年度调整；（三）建议并审核子公司战略规划，审核子公司战略规划的调整；（四）组织进行集团战略规划相关重要问题的研究；（五）监督集团战略规划的实施。
第七条集团战略需要包括以下内容：（一）集团战略总结与环境分析：对集团内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价；（二）集团战略规划：分析并确定集团愿景、使命、价值观、现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择；（三）集团核心业务发展战略：规划集团核心业务的发展策略、盈利模式和支持体系；（四）集团财务指标规划：对集团整体和各核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。
第八条子公司战略需要包括以下内容：（一）子公司战略总结与环境分析：对子公司内外部环境、现有业务的市场前景、经营状况、核心竞争力作出系统分析和综合评价；（二）子公司战略规划：分析并确定子公司现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择，该部分内容必须同集团战略保持一致；（三）子公司核心业务发展战略：分析并确定子公司核心业务的发展策略、盈利模式、营销策略、竞争策略、支持体系，该部分内容必须同集团战略保持一致；（四）子公司战略措施规划：分析并确定子公司营销措施规划、生产管理措施规划、技术研究开发措施规划、新业务发展措施规划、人力资源发展措施规划，该部分内容必须清楚界定每一措施的目标、时间进度、措施步骤；（五）子公司组织调整和辅助支持系统：评估现有组织结构对未来战略的适应性、调整组织结构构想、相关辅助支持系统调整；（六）子公司财务指标规划：对子公司整体和各核心业务未来的财务业绩指标进行系统分析和设定，该部分内容中关键指标必须与集团战略规划保持一致。
战略与规划管理制度
战略与规划管理制度第一章总则第一条目的和依据为了加强企业战略与规划的管理，推动企业连续发展，提高竞争力，依据《中华人民共和国企业法》等相关法律法规，订立本制度。
第二条适用范围本制度适用于公司全部部门、岗位和人员。
第二章战略管理第三条战略订立1.公司应依据市场环境、内外部资源和核心竞争力，订立长期战略目标和发展方向。
2.战略订立应充分调研、分析和论证，确保可行性和合理性。
3.战略订立应经过董事会或高层管理人员会议审议并正式批准。
第四条战略转达与落地1.公司应及时将战略信息转达给各部门和岗位，确保整个组织对战略目标的理解和共识。
2.各部门和岗位应依据战略目标，订立相应的工作计划和行动方案，确保战略的有效落地。
第五条战略执行监控和评估1.公司应建立战略执行监控和评估体系，定期对战略执行情况进行评估和监控。
2.战略执行情况评估应包含战略目标的达成情况、执行过程中的问题和风险，以及相关调整和改进措施。
第六条战略调整1.公司应随时紧密关注市场环境和竞争态势，及时评估战略的有效性。
2.假如发现战略目标需要调整或更改，应及时进行调整，经董事会或高层管理人员会议审议和批准。
第三章规划管理第七条年度规划订立1.公司各部门应依据长期战略目标和发展方向，订立年度工作规划。
2.年度规划应包含各部门的任务和目标、计划执行时间表、资源要求和评估指标等内容。
第八条年度规划执行1.各部门应依照年度规划订立的任务和目标，订立具体的工作计划和行动方案，并乐观推动执行。
2.年度规划执行情况应定期进行监控和评估，及时调整和改进工作计划，确保规划的顺利实施。
第九条规划目标考核1.公司应建立规划目标考核制度，通过量化考核指标和评价体系，对各部门的规划目标达成情况进行评估。
2.考核结果作为绩效考核的紧要依据，对于未能完成规划目标的部门，应及时采取相应矫正措施。
第十条规划调整1.如有重点变动或突发情形影响了年度规划的执行，各部门应及时进行调整，并报董事会或高层管理人员会议备案。
集团管控制度之二—战略规划与投资管理制度
集团管控制度之二—战略规划与投资管理制度山东玉皇化工集团战略规划与投资管理制度1、总则1.1目的和意义：随着市场环境变化和玉皇化工规模扩张，集团必须不断明晰企业发展战略，提高战略和投资决策的专业性和科学性，通过战略和科学决策引领企业持续健康成长。
1.2本制度规范和明确了制定集团战略的程序、内容和方法以及项目投资决策相关规定，是集团战略规划和项目投资决策的指导性文件。
2、权责2.1集团战略与发展中心是集团战略规划和投资项目论证管理的归口责任部门，负责牵头研究和制定玉皇化工集团发展战略及战略实施方案，并监督督促战略实施进程。
2.2集团战略发展决策委员会是集团战略和项目投资的决策机构，集团战略与发展中心负责战略制定的组织工作和监督实施。
集团战略与发展中心起草的战略规划报告或项目投资可行性分析报告，进行集体研究和决策，经董事会研究定稿后执行。
2.3各子公司严格按照集团发展战略和战略规划要求开展各项经营活动，同时，也可根据本公司实际和市场环境变化，提出战略修订、战略实施策略的具体意见和建议。
3、集团战略规划工作要求和基本流程3.1每年1月31日前（即每个经营年度结束后一个月内），集团战略与发展中心要组织对集团全年战略目标、经营策略及战略目标达成情况进行分析总结，研究得失和相应对策。
3.1.1召开战略研讨会或质询会（侧重对实现战略的策略、步骤及存在问题原因的分析等），由集团战略与发展中心组织，集团总裁办公会成员和各子公司经营班子、集团相关职能部门负责人参与。
3.1.2起草形成年度战略执行情况报告，报集团董事会，为经营决策提供参考和依据。
3.2每三年为一个战略规划制定和修订的基准年，集团战略与发展中心综合国家宏观环境与政策、行业政策、市场竞争环境和玉皇化工经营情况等，牵头组织制定集团未来三年战略规划报告。
3.3制定集团发展战略的工作流程3.3.1研究分析、预测未来国家行业政策走势、行业竞争态势（行业竞争对手、客户、产业链变化等）。